集团公司领导干部绩效考核管理办法
公司中层以上领导干部及相关人员绩效管理办法(试行)
公司中层以上领导干部及相关人员绩效管理办法（试行）20XX年XX月XX日为落实国务院国资委、XXX集团公司关于加强全员绩效考核工作的要求，客观评价公司中层以上领导干部及相关人员的工作绩效，逐步建立科学有效的绩效管理体制和工作机制，为干部选拔任用和奖惩提供客观依据，全面提升公司整体管理水平，现结合公司实际情况，特制定本绩效管理办法。
一、适用范围1．本办法适用于公司中层领导干部及相关人员（包括履行部门领导职责的高级经理）。
2．公司副总师以上领导干部，参照上级XXXX公司规定的公司领导班子绩效考核办法执行。
二、总体思路及原则（一）以实现组织目标视为绩效管理的最根本出发点，将领导干部职责履行情况作为绩效管理的主要依据，以绩效为导向，真正体现“绩效决定薪酬”，岗位贡献与薪酬回报的良好匹配；以投入产出比为核心评价指标，引导领导干部重视工作绩效和个人能力提高，提升公司整体绩效。
（二）考核原则1．客观公正原则。
考核指标尽可能客观、科学、量化或细化；考核方法力求符合实际、简便易行、操作性强；考核内容、考核标准、考核方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。
2．符合SMART原则。
考核指标尽可能是具体的（Specific）；可衡量的（Measurable）；可实现的（Attainable）；可证明和观察的（Realistic）；有时限的（Time-based）。
尽可能回避主观打分的考核指标，尽可能使用量化的客观指标取代或牵引主观评价指标。
3．严格兑现原则。
按照本办法严格考核，并把考核结果作为兑现绩效工资和奖金的主要依据。
4．紧密挂钩原则。
以市场效益年为导向，真正体现领导干部利益与公司效益、分管部门利益捆绑，与分管部门或分管业务板块的考核指标严格挂钩，与公司主要效益指标完成情况紧密相连。
三、考核规则（一）考核组织公司绩效管理委员会是领导干部绩效管理的最高领导机构，根据部门季度绩效考核表中的考核指标设置情况，干部考核办公室设在人力资源部。
集团公司干部绩效考核管理办法
集团公司干部绩效考核管理办法一、考核目的和意义为了提高集团公司干部的工作绩效和管理水平，激励干部积极工作，增强干部之间的协作和竞争意识，特制定本集团公司干部绩效考核管理办法。
本考核管理办法的实施，旨在：1.激励干部工作积极性，发挥潜力，促进集团公司的持续发展；2.通过客观的考核手段，反映干部在工作中的表现和管理成效，为公司优秀干部的选拔和提拔提供科学的依据；3.激励干部协作竞争，形成良好的工作氛围，提高公司的综合竞争力。
二、考核内容和方式1. 考核内容集团公司干部绩效考核分为两个层次的考核内容：一是个人职能绩效考核，二是部门管理绩效考核。
具体考核内容如下：（1）个人职能绩效考核按照个人工作职责和业务特点，考核个人绩效，可以分为以下几个方面：•工作态度和精神状态：考核干部的工作态度是否认真积极，工作精神是否饱满；•工作质量和效率：考核干部在工作中是否能够按时按质完成任务；•业务能力和专业素质：考核干部的业务水平和专业素质；•管理能力和领导力：考核干部在管理中的工作能力和领导力；•创新能力：考核干部的创新意识和能力；•协作能力：考核干部在团队合作中的协作和沟通能力。
（2）部门管理绩效考核考核部门管理绩效，可以分为以下几个方面：•目标管理：考核部门的目标是否具有可行性和可操作性；•工作计划和执行：考核部门的工作计划是否合理，工作执行是否到位；•团队协作和沟通：考核部门的团队协作和沟通能力；•预算管理：考核部门的预算编制和执行能力；•资源管理：考核部门对公司资源的合理利用和保障能力；•绩效管理：考核部门的绩效管理水平。
2. 考核方式为了保证考核的公正性和客观性，绩效考核主要采取以下方式：（1）定量考核和定性评价相结合绩效考核除了定性评价之外，还需要采用定量考核的方法。
具体的，采取分类打分法对部门和个人进行绩效评价。
（2）平衡考核和系列考核相结合绩效考核工作不仅要注重平衡考核，还要注重系列考核。
平衡考核主要是针对当前阶段的考核工作，而系列考核则主要是针对长期职业发展的规划和安排。
某集团高层、中层干部绩效考核管理办法
****有限公司高层副职、中层管理人员绩效考核管理办法第一条本办法适用对象本办法适用于**集团领导班子副职和城发集团全体中层管理人员，具体包括：（一）**集团领导班子副职（含享受正职待遇领导），包括副总经理、财务总监。
（二）**集团中层管理人员正职（以下简称部门（子公司）正职）:集团总经理助理；集团党委直接管理的党组织书记、集团团委书记、集团纪委副书记、集团工会副主席；集团本部各部室正职负责人及主持工作的副职负责人；集团全资、控股子公司领导班子正职人员及主持工作的副职人员，包括党支部书记、董事长/执行董事、总经理以及主持工作的副职。
（三）集团中层管理人员副职（以下简称部门（子公司）副职）：集团本部各部室副职负责人；集团党委直接管理的党组织副书记、团委副书记；集团全资、控股子公司领导班子副职人员（含享受正职待遇人员）。
集团领导班子正职（即城发集团主要负责人，具体为党委书记、董事长、总经理）绩效考核按照**集团有限公司目标绩效管理相关制度执行。
第二条考核周期考核周期按日历季度计算。
第三条集团领导班子副职（含享受正职待遇领导）考核内容与计分规则集团领导班子副职（含享受正职待遇领导）考核内容包括：高速集团对城发集团的绩效考核、分管指标/工作完成情况、个人否决性考核项、年度履职素质能力评价。
（一）集团的绩效考核高速集团对城发集团的季度绩效考核得分，是集团领导班子副职季度绩效考核内容中的重要组成部分。
（二）分管指标/工作完成情况集团领导班子副职（含享受正职待遇领导）考核与其分管指标或重点工作的完成情况挂钩，集团领导班子副职（含享受正职待遇领导）所分管的部门（子公司）的绩效考核得分就是其分管指标/工作完成情况得分，若集团领导班子副职（含享受正职待遇领导）分管两个及以上部门或子公司，季度考核得分取其所分管部门或子公司的季度绩效考核得分均值。
（三）个人否决性考核项“个人否决性考核项”参照上级有关单位对于企业领导班子出现重大决策失误、重大国有资产损失、重大安全生产与质量责任事故、严重环境污染事故、重大群体性事件、重大违纪事件、企业会计信息严重失真等造成重大不良影响的情况，进行否决性指标设置。
公司领导干部绩效考核管理办法
公司领导干部绩效考核管理办法第一章绩效实施与管理第一条：绩效考核指标执行1、请各部门尽快落实数据来源提报者，各数据提报部门务必及时准确上报各类考核数据。
2、被考核人应按严格月度绩效考核工作计划执行工作，并对当月工作完成情况分析总结，对发现问题的提出改进措施。
第一条执行汇报被考核人需要向数据提供部门定期和不定期上报绩效指标执行情况，定期上报主要指上月工作完成情况及本月工作计划，其中不定期汇报主要指出现重大问题的事项，需要提请公司领导决策。
第二条执行监控执行监控由人力资源部组成；人力资源部对各数据提报部门在进行收集与分析考核数据等绩效管理过程进行监督，发现问题的，要求给与合理解释，需要改正的，提起分管领导组织相关部门寻求改正办法，以确保部门工作按时完成；第二章绩效考核第一条考核周期绩效考核主要采取月度综合考核的方式第二条月度考核（一）绩效指标见《月度绩效考核目标》（二）考核时间为上月26号至次月25号（三）考核组织1、人力资源部于每月月1号前提请数据提供部门按要求提供绩效考核数据2、数据提供部门提供的数据分定量数据，定量数据除提供根据指标定义计算的考核分值意外，还需要提供原始数据。
3、人力资源部于5号前完成绩效考核指标的计算和评分并上交考核领导部门审核；并在10号前予以公布。
（四）考核得分综合考评得分=各指标得分合计（包含模糊评价考核分数）（见《月度绩效考核目标》）第三章绩效反馈第一条绩效反馈（一）考核结束后2日内，人力资源部将考核结果反馈给部门负责人，并针对部门的不足，提出今后工作的改进意见；（参见附表一）（二）对绩考核结果有疑义的，自反馈之日起3个工作日内可向人力资源部提出申诉，（见附表二）由考核管理部对申诉做出书面反馈意见。
第二条绩效总结1.考核指标不理想的，人力资源部提请相关部门提出整改方案，部门负责人接收反馈之日起3个工作日内提出整改措施和实施计划，反馈给人力资源部。
2.人力资源部上报考核领导部门据此检查整改措施是否得到执行；3.绩效考核结束后，人力资源部对绩效考核工作的模式、方法、经验和存在的问题等进行全面的讨论与评估，提出绩效考核体系改进建议或绩效考核办法修正案，报考核领导部审批。
集团公司干部绩效考核管理办法
集团公司干部绩效考核管理办法一、考核目的与原则1.1 考核目的集团公司干部绩效考核管理办法旨在评估和激励干部工作表现，为公司的长期发展和人才培养提供依据，促进公司各级干部的能力和素质提升。
1.2 考核原则•公正公平：考核结果应基于客观、公正的标准，并确保考核的公平性。
•统筹兼顾：绩效考核旨在全面评估干部的工作表现，应综合考虑干部的工作成果、工作态度和工作态度等方面。
•量化评价：考核结果应以量化指标为基础，便于比较和评估干部的工作表现。
•激励导向：通过绩效考核结果，激励干部改进工作方式和提高工作水平。
•连续改进：根据绩效考核结果，及时调整考核标准和流程，不断完善干部绩效考核体系。
二、绩效指标体系2.1 指标分类集团公司干部绩效考核指标分为定性指标和定量指标两类。
•定性指标：主要评估干部的工作态度、团队合作能力、领导才能等非数字化指标。
•定量指标：主要评估干部的工作业绩、一线贡献、绩效目标完成情况等数字化指标。
2.2 指标权重各级干部的绩效指标权重根据其职位等级和职责确定。
一般情况下，高级干部的绩效指标权重较高，中级干部次之，普通干部最低。
2.3 指标具体指标定性指标：•工作态度：以工作积极性、主动性、责任心等为评估标准，反映干部对工作的态度和精神状态。
•团队合作能力：评估干部在团队合作中的贡献和表现。
•领导才能：评估干部的领导能力、沟通能力和决策能力。
定量指标：•工作业绩：根据工作目标完成情况、工作质量和工作效率等指标评估干部的工作业绩。
•一线贡献：评估干部在一线工作中的表现和贡献。
•绩效目标完成情况：以公司制定的年度绩效目标为基准，评估干部的绩效目标完成情况。
三、考核流程3.1 考核周期集团公司干部绩效考核周期为一年，按照公司的年度绩效考核计划进行。
3.2 考核步骤•步骤一：绩效目标设定。
根据公司年度目标，部门制定绩效目标，并与干部进行沟通和确认。
•步骤二：绩效考核计划制定。
制定绩效考核计划，包括考核指标、权重、考核时间等内容。
某集团高层、中层干部绩效考核管理办法
****有限公司高层副职、中层管理人员绩效考核管理办法第一条本办法适用对象本办法适用于**集团领导班子副职和城发集团全体中层管理人员，具体包括：（一）**集团领导班子副职（含享受正职待遇领导），包括副总经理、财务总监。
（二）**集团中层管理人员正职（以下简称部门（子公司）正职）:集团总经理助理；集团党委直接管理的党组织书记、集团团委书记、集团纪委副书记、集团工会副主席；集团本部各部室正职负责人及主持工作的副职负责人；集团全资、控股子公司领导班子正职人员及主持工作的副职人员，包括党支部书记、董事长/执行董事、总经理以及主持工作的副职。
（三）集团中层管理人员副职（以下简称部门（子公司）副职）：集团本部各部室副职负责人；集团党委直接管理的党组织副书记、团委副书记；集团全资、控股子公司领导班子副职人员（含享受正职待遇人员）。
集团领导班子正职（即城发集团主要负责人，具体为党委书记、董事长、总经理）绩效考核按照**集团有限公司目标绩效管理相关制度执行。
第二条考核周期考核周期按日历季度计算。
第三条集团领导班子副职（含享受正职待遇领导）考核内容与计分规则集团领导班子副职（含享受正职待遇领导）考核内容包括：高速集团对城发集团的绩效考核、分管指标/工作完成情况、个人否决性考核项、年度履职素质能力评价。
（一）集团的绩效考核高速集团对城发集团的季度绩效考核得分，是集团领导班子副职季度绩效考核内容中的重要组成部分。
（二）分管指标/工作完成情况集团领导班子副职（含享受正职待遇领导）考核与其分管指标或重点工作的完成情况挂钩，集团领导班子副职（含享受正职待遇领导）所分管的部门（子公司）的绩效考核得分就是其分管指标/工作完成情况得分，若集团领导班子副职（含享受正职待遇领导）分管两个及以上部门或子公司，季度考核得分取其所分管部门或子公司的季度绩效考核得分均值。
（三）个人否决性考核项“个人否决性考核项”参照上级有关单位对于企业领导班子出现重大决策失误、重大国有资产损失、重大安全生产与质量责任事故、严重环境污染事故、重大群体性事件、重大违纪事件、企业会计信息严重失真等造成重大不良影响的情况，进行否决性指标设置。
集团公司领导干部绩效考核管理办法
干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价,并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与公司共同发展,特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果(业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于公司本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照公司考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施(二级子公司财务负责人统一由公司财务管理部进行考核）.第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人;Ⅱ类:公司职能部第一责任人；Ⅲ类:公司职能部普通管理干部；第五条考核内容公司干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括:1、公司下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、公司各职能部部门管理绩效考核;3、干部个人绩效考核,具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核;(2）工作能力评估:主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则.综合得分＝工作业绩得分×70％＋工作能力得分×30％第三章考核管理第六条考核机构1、公司管委会：是最高考核机构，负责公司下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及公司各职能部管理绩效考核，公司总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责公司干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条考核方式1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，公司总经理是考核负责人；2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，公司总经理是考核负责人；3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，公司各职能部负责人是考核负责人。
集团公司领导干部绩效考核管理办法
干部绩效考核管理办法
第一章总则
第一条目的
为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与公司共同发展，特制定本办法。
第二条原则
干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围
本办法适用于公司本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照公司考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组
织实施（二级子公司财务负责人统一由公司财务管理部进行考核）。
第二章考核体系
第四条考核对象
Ⅰ类：二级子公司第一责任人；
Ⅱ类：公司职能部第一责任人；
Ⅲ类：公司职能部普通管理干部；
第五条考核内容
公司干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：
1、公司下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；
2、公司各职能部部门管理绩效考核；
3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：。
集团的干部绩效考核办法
集团的干部绩效考核办法背景介绍随着市场竞争的加剧，企业的效率和绩效越来越被重视。
作为一个集团，我们需要管理好我们的人员以达到最优化的效果。
因此，为了更好地评估我们公司员工的表现，我们制定了干部绩效考核办法。
考核范畴此干部绩效考核办法适用于公司所有的管理岗位，不仅包括集团总部工作人员，也包括下属子公司的管理人员。
我们将根据员工的职业水平和履行的职责，对员工的业绩和个人能力进行评估考核。
考核指标为了确保评估体系的综合性和全面性，我们在考核指标上进行了细致的规划，具体包括如下几点：1. 企业业绩•营收率：营业收入与销售总额的比例。
•毛利率：营业利润与营业总收入的比例。
•净利润率：净利润与销售总额的比例。
•市场份额：公司在市场上的占比和对主要竞争对手的市场优势。
2. 部门业绩•团队业绩：所在团队的绩效和表现。
•项目管理：作为项目负责人的成果和表现。
•服务质量：部门提供服务的满意度和质量。
3. 员工能力•管理能力：领导能力和管理团队的能力。
•专业知识：所从事行业的专业知识和技能。
•自我发展：自我学习和发展的能力。
考核方法我们将综合考虑以上三个方面的指标，以平衡绩效考核结果。
我们将分别采取以下考核方法：1. 企业业绩通过财务报告和市场调研结果对于企业业绩进行评估。
2. 部门业绩根据部门领导和项目负责人对于员工在部门工作期间的评估结果，及内外评客户及上级关于服务质量的意见，对员工在部门中的表现进行考核。
3. 员工能力通过员工的自评、同事评估、上级评价和客户反馈占比平均，综合得出员工的能力得分。
考核结果我们将通过等级、比例和奖励等方式进行考核结果的体现。
评分将分为A、B、C、D四个等级，每个等级的评分范围如下：•A级：85分以上•B级：70-84分•C级：60-69分•D级：60分以下考核结果将对员工的薪酬、晋升机会、奖励提升等方面产生重大影响。
其他制定一份绩效考核办法是对员工业绩和企业发展的真实体现。
我们的绩效考核办法旨在保证我们的公司最大限度地发挥员工的个人潜力，并在员工和企业的成长中实现共赢。
公司领导干部绩效考核管理办法
公司领导干部绩效考核管理办法第一章总则第一条: 为规范公司绩效管理、完善绩效激励机制, 切实做好公司各领导干部的能力建设, 确保自身工作目标的推进以及本部门（中心）的工作目标完成进度、质量, 特制定本制度。
第二条: 公司绩效考核遵循以下原则（一）战略导向性原则: “通过基于战略导向的关键业绩指标设计, 将公司的战略性目标、任务、分解与落实到责任部门与岗位, 引导部门目标和绩效与公司战略和发展目标一致。
（二）客观性原则: 以客观事实和量化数据进行评价与考核（对于无法获得量化数据的定性指标, 通过建立定性指标评价标准）, 做到全面、真实、客观地评估绩效成绩, 尽量降低主观臆断和个人情感因素的影响。
（三）公开性原则: 让被考核者了解考核程序、方法、时间等事宜, 提高考核的透明度, 做到公开、公平、公正、及时。
（四）开放沟通原则: 考核者与被考核者及时有效沟通, 解决被考核者工作中存在的问题与不足；考核结果要及时与被考核者沟通, 以便被考核者了解、改进和提高。
（五）发展性原则: 考核的目的不在于惩罚、扣分或者扣钱, 而是为了促进领导干部团队的建设、为了管理的提升和公司目标的实现。
（六）应用性原则：考核结果沟通完成后, 需要提出相应的绩效改进、员工培训、轮岗、晋升、降低薪档的处理办法, 发现其他管理问题的, 必须及时提出相关问题和处理建议。
（七）过程性原则：强化绩效考核的全过程管理, 绩效考核的各环节均需得到有效执行。
第三条: 绩效管理过程（一）绩效管理包括绩效指标制定与分解、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进、绩效考核结果应用五个环节（见图1）。
1.绩效指标制定与分解根据部门职责将公司年度工作落实到每部门（中心）, 形成各绩效考核指标, 各被考核人据此分解年度绩效目标并制定出相应工作计划。
2.绩效实施与管理考核期开始后, 被考核人根据制定的绩效指标开展工作。
在绩效实施期间, 人力资源部、目标计划科进行加强过程监控, 对发现的问题及时提出并督促相关部门进行改进。
(全套)班子、领导干部、员工绩效考核奖惩管理办法
发行版本: E修改码: 0文件编码: GS01/E6.2.1页码: 1/7绩效考核管理办法1 范围为健全公司全员绩效考核管理体系，充分发挥绩效考核的导向和激励约束作用，促进公司持续稳定发展，根据《中国石油天然气集团公司关于加强全员绩效考核工作的指导意见》文件精神，结合公司实际，制定本办法。
••••本办法规定了全员绩效考核的职责、内容与方法。
本办法适用于公司全员绩效考核管理,是对GS01/E6.2《员工能力评价与业绩考核管理程序》的进一步细化和补充。
2 职责2.1 人事处是全员绩效考核的归口管理部门，负责公司全员绩效考核的组织、实施和管理。
2.2 公司所属各单位、机关各处室参加全员绩效考核工作。
3 管理内容3.1 公司绩效考核原则3.1.1坚持战略导向。
以科学发展观为指导，通过完善绩效考核管理体系，将公司发展战略目标和生产经营任务逐级分解落实，不断增强公司的管控力和执行力，为公司发展战略目标的全面实现和生产经营任务的顺利完成提供保障。
3.1.2 坚持以定量考核为主，定量考核与定性考核相结合的原则。
按照单位（部门）职能和岗位职责，结合不同单位（部门）和不同类别、不同层级员工的特点，抓住最能反映贡献能力、体现价值创造和影响公司可持续发展的关键绩效指标和工作目标。
3.1.3 坚持公开公平公正。
切实做到考核制度公开，目标确定公正，考核过程规范，考核结果公平，以充分调动全体员工的工作积极性。
3.1.4 坚持考核与管理、使用、待遇相统一的原则。
结果考核与过程评价相统一，考核结果与奖惩相挂钩，激励与约束相配套，责权利相统一，以规范员工行为、提升员工能力，营造激励员工奋发向上的工作氛围。
3.2 组织与分工3.2.1 公司成立绩效考核管理委员会，负责指导和完善公司的绩效考核工作，监督绩效考核办法的贯彻执行，定期听取考核工作情况汇报，对考核工作中的重大事项进行审议。
3.2.2 绩效考核管理委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司党委书记和主管绩效考核管理的副总经理担任，成员由其他副总经理和协助绩效考核管理的助理级领导以及各单位（部门）党政正职和公司工团工作负责人组成。
公司干部绩效考核办法
公司干部绩效考核办法
一、考核目的
公司干部绩效考核是为了评估干部的工作表现，激励干部提升工作业绩，推动
公司整体发展。
通过科学、公正地对干部进行考核，促进公司团队建设和人才培养。
二、考核指标
1. 工作业绩
•制定工作计划并按时完成
•完成工作目标，达到预期效果
•发挥领导能力，组织协调工作
2. 专业能力
•不断学习提升，掌握最新知识和技能
•具备解决问题的能力，应对各类挑战
•具有较强的团队合作精神和沟通能力
3. 领导能力
•具备决策能力和执行力
•能够引领团队达成共同目标
•具有激励和赏识下属的能力
三、考核流程
1. 考核周期
公司干部绩效考核周期为一年一次，结合公司年度计划进行。
2. 考核程序
•制定考核标准和指标
•干部自评
•部门领导评定
•上级主管审核
•考核结果反馈
3. 考核结果运用
•绩效优秀者奖励和晋升
•绩效一般者培训和辅导
•绩效不合格者调整和改进
四、考核依据
公司干部绩效考核依据包括工作目标完成情况、客观业绩指标、专业能力评定、领导能力评定等多方面因素，全面客观地评定干部的工作绩效。
五、总结
公司干部绩效考核办法的实施，有利于发挥干部的工作潜力，激励他们不断提
升能力和水平，促进公司整体发展。
同时，通过科学、规范的考核机制，建立公平竞争的工作环境，为公司发展提供坚实的人力资源支持。
通过不懈努力，公司将迎来更大的成功与发展。
公司干部绩效考核管理办法
公司干部绩效考核管理办法一、前言公司干部是公司管理核心力量，是公司整体发展的重要保障。
为了激发公司干部的工作热情、提高公司干部的工作绩效、促进公司的可持续发展，制定一套行之有效的公司干部绩效考核管理办法是必要的。
二、考核管理目的1. 明确岗位职责和工作目标，激发干部工作积极性和创造力；2. 引导干部注重全局、总结经验、创新进取；3. 通过考核，倒逼干部深入思考、融合资源；4. 为公司干部晋升提供参考性数据。
三、考核对象本考核管理办法适用于公司所有中层干部。
四、考核指标1.完成目标任务完成目标任务是衡量干部工作绩效的重要指标，包括财务绩效、市场绩效、团队绩效等。
2.主管评价主管评价是反映干部个人工作能力的重要指标，包括工作态度、执行力、创新意识、领导能力等。
3.员工评价员工评价是反映干部团队管理及协作能力的重要指标，包括团队建设、沟通协调、问题解决和员工激励等。
4.员工留存率员工留存率是关键人员的留存情况，是公司稳定性的重要指标，包括员工满意度、离职率、外部转移率等。
五、考核周期公司干部绩效考核时间为一年，具体考核时间由人力资源部根据公司发展情况和业务特点制定。
六、考核方式公司干部绩效考核方式由人力资源部制定，在统一考核标准的前提下，采用多种方式进行考核，包括但不限于以下方式：1.个人工作总结，总结包括完成的工作、遇到的问题以及解决方案、团队合作等，主管对总结进行评分，并提出评价意见和建议，评分占比30%。
2.主管和员工面谈，由主管和员工就工作内容、工作态度、目标达成情况等进行面谈，交换意见，探讨问题。
主管对员工的面谈进行评分，员工对主管的评价也计入考核成绩，评分占比30%。
3.员工评价，由受评干部选择部分员工进行评价，包括领导素质、决策能力、团队协作等，评分占比20%。
4.其他数据分析，数据来源包括每月工作报告、财务报表等，评分占比20%。
七、考核结果考核结果分为A、B、C、D四个等级：A等级：优秀绩效，可以获得公司奖励和加薪，可参加公司内部招聘。
集团干部绩效考核管理办法
广东美的集团空调事业部文件美冷字[2001] 09 号签发人：方洪波干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
集团公司领导干部绩效考核管理办法
干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与公司共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于公司本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照公司考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由公司财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：公司职能部第一责任人；Ⅲ类：公司职能部普通管理干部；第五条考核内容公司干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、公司下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、公司各职能部部门管理绩效考核；3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、公司管委会：是最高考核机构，负责公司下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及公司各职能部管理绩效考核，公司总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责公司干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条考核方式1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，公司总经理是考核负责人；2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，公司总经理是考核负责人；3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，公司各职能部负责人是考核负责人。
某集团高层、中层干部绩效考核管理办法
某集团高层、中层干部绩效考核管理办法****有限公司高层副职、中层管理人员绩效考核管理办法第一条本办法适用对象本办法适用于**集团领导班子副职和城发集团全体中层管理人员，具体包括：（一）**集团领导班子副职（含享受正职待遇领导），包括副总经理、财务总监。
（二）**集团中层管理人员正职（以下简称部门（子公司）正职）:集团总经理助理；集团党委直接管理的党组织书记、集团团委书记、集团纪委副书记、集团工会副主席；集团本部各部室正职负责人及主持工作的副职负责人；集团全资、控股子公司领导班子正职人员及主持工作的副职人员，包括党支部书记、董事长/执行董事、总经理以及主持工作的副职。
（三）集团中层管理人员副职（以下简称部门（子公司）副职）：集团本部各部室副职负责人；集团党委直接管理的党组织副书记、团委副书记；集团全资、控股子公司领导班子副职人员（含享受正职待遇人员）。
集团领导班子正职（即城发集团主要负责人，具体为党委书记、董事长、总经理）绩效考核按照**集团有限公司目标绩效管理相关制度执行。
第二条考核周期考核周期按日历季度计算。
第三条集团领导班子副职（含享受正职待遇领导）考核内容与计分规则集团领导班子副职（含享受正职待遇领导）考核内容包括：高速集团对城发集团的绩效考核、分管指标/工作完成情况、个人否决性考核项、年度履职素质能力评价。
（一）集团的绩效考核高速集团对城发集团的季度绩效考核得分，是集团领导班子副职季度绩效考核内容中的重要组成部分。
（二）分管指标/工作完成情况集团领导班子副职（含享受正职待遇领导）考核与其分管指标或重点工作的完成情况挂钩，集团领导班子副职（含享受正职待遇领导）所分管的部门（子公司）的绩效考核得分就是其分管指标/工作完成情况得分，若集团领导班子副职（含享受正职待遇领导）分管两个及以上部门或子公司，季度考核得分取其所分管部门或子公司的季度绩效考核得分均值。
（三）个人否决性考核项“个人否决性考核项”参照上级有关单位对于企业领导班子出现重大决策失误、重大国有资产损失、重大安全生产与质量责任事故、严重环境污染事故、重大群体性事件、重大违纪事件、企业会计信息严重失真等造成重大不良影响的情况，进行否决性指标设置。
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第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的
变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列的 变动：
考核结果 工资序列升降级数
ABCD
备注
当职务不发生变化时,工资序列只
1
0
第五条 考核内容 公司干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、公司下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、公司各职能部部门管理绩效考核； 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：
..
.
（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、
本办法适用于公司本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二 级子公司可参照公司考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组 织实施（二级子公司财务负责人统一由公司财务管理部进行考核）。
第二章 考核体系
第四条 考核对象 Ⅰ类：二级子公司第一责任人； Ⅱ类：公司职能部第一责任人； Ⅲ类：公司职能部普通管理干部；
划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分；
4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评
估表》给相关人员进行评估打分；
5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并
按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——公司总经理流程
..
.
进行审批。
第四章 考核结果的应用
文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核； 人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%
第三章 考核管理
第六条 考核机构 1、公司管委会：是最高考核机构，负责公司下属二级子公司经营目
标、经营绩效和管理绩效考核以及公司各职能部管理绩效考核，公司总 经理是管委会考核负责人。
力资源部审核，管委会审议，公司总经理裁决。
Ⅲ类管理干部考核流程：
1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门Βιβλιοθήκη 责人审核后，报人力资源部备案；
2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计
划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数
视客观情况而定；
3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计
参见公司《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》
2、公司职能部第一责任人年终收益计算公式：
职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+公司职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2
计提系数 1=Ei×Ｍi／∑（Ei×Ｍi） 计提系数 2=Fi×Ｍi／∑（Fi×Ｍi） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人
0
-1 能升到该职位的最高级。
注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2
2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受公司规定的调薪 时间限制：
（1）职务晋升；
..
.
（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面 作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总 经理审批。
第九条 考核程序
公司对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据公司
《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由公司三个职能
部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据公司《职能部管
理绩效考核方案》进行。
公司对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评
定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人
第十条 考核结果等级分布
分数段
90 分以上
80~89
等级
A
B
意义
优
良
第十一条 考核结果与考核对象的关系
70~79 C 中
70 分以下 D 差
考核对象
一级经营目标 H
二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P
Ⅰ类干部
▲
Ⅱ类干部
▲
Ⅲ类干部
▲
▲
▲
▲
△
▲
△
△
▲
备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。
2、人力资源部：负责公司干部考核体系构建、考核制度的制定、考 核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考 核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式
1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，公司 总经理是考核负责人；
2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，公司总经理是考核负责 人；
第八条 考核时间与周期
..
.
干部考核每半年一次，年终进行综合评定。
考核对象
考核负责人
考核依据
考核周期
二级子公司第一责任人 职能部第一责任人
公司总经理
公司职能部普通管理干部 职能部负责人
子公司经营目标、经营绩效 管理绩效、述职报告
职能部管理绩效、述职报告 工作业绩、工作能力 述职报告
半年度 半年度 半年度
3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者； （3）多次或重复违反集团和公司规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式：
3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，公司各职能部负责人是 考核负责人。
Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评 价、相关性评价、直接上司三级考核方式。
直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。
.
干部绩效考核管理办法
第一章 总 则
第一条 目的 为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对中高
层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合 理地进行价值分配，促进中高层干部与公司共同发展，特制定本办法。 第二条 原则
干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、 职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围