第二章 战略人力资源管理
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【本章学习目标】
了解什么是人力资源战略。 理解人力资源战略与企业战略的关系。 掌握四种人力资源战略管理模式。 知道人力资源管理战略的实施过程。
第一节 第二节 第三节 第四节
人力资源战略 人力资源战略管理（战略人力资源管理） 人力资源战略管理的模式 人力资源战略管理的实施
第一节 人力资源战略
第一节 人力资源战略
3. 可供选择的人力资源战略
绩效评估战略
量身打造的评估方式 着眼于发展的评估方式 多重目的的评估 由多方进行评估 统一的评估程序 以控制为导向的评估方式 焦点集中的评估 仅有上司进行评估
可变薪酬 以个人为基础的薪酬 以业绩为基础的薪酬 分散薪酬决策 自下而上的沟通 接受公会 开明的管理
权变模式的理论模型 （注：图中”+“表示变量之间的正向关系）
外部因素会增加或降低人力资源管理活动对组织绩效的影响。 人力资源管理应与企业需求一致，结合组织战略、组织发展阶段等外部
因素，才能有效达到组织目标。
1.3 最佳配合模式
最佳配合模型认为不同类型的人力资源战略管理适合于不同类型的企 业条件。 人力资源战略灵活地依赖于各个企业的具体环境。 一般认为企业包括三种最佳配合模式：
注重部门绩效，开始关 注对组织目标的贡献
HR是获取竞争优势 的战略资源，一种 资本 HRM是制定和实施企 业战略的核心职能 ，人资职能和企业 战略间是一体化关 系
关注焦点：如何通 过HRM促进企业目标 的实现
管理 地位
管理 目标
第三节 战略人力资源管理的模式
1. 战略人力资源管理的模式
最佳实践模式 权变模式 最佳配合模式 形态模式
最佳实践模式的理论模型 （注：图中”+“表示变量之间的正向关系）
1.2 权变模式
即认为人力资源管理活动对企业绩效的影响是有条件的，会受到其它 内外因素的制约。如利润分享计划、工作保障 、内部职业发展机会、结 果导向的绩效评估与员工参与。 人力资源管理活动与企业绩效不是简单线性关系。
组织战略等 各项最佳人力资源活动 + 企业绩效
3)战略人力资源管理是人力资源管理的升级版，是人力资 源管理和战略管理的结合。
第二节 战略人力资源管理
2. 战略人力资源管理的特征
1）人力资源的战略性。相对于一般性人力资源而言，这 些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可 替代性。 2）人力资源管理的系统性。 3）人力资源管理的战略性。 4）人力资源管理的目标导向性。战略人力资源管理通过 组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织 绩效最大化。
第二节 战略人力资源管理
3. 战略人力资源管理与人力资源管理的区别
区别 人事管理 人力资源管理 战略人力资源管理
管理 理念
以“事”为中 心，人仅为完 成“事”而存 在 限于日常事务 ，人事管理地 位低，定位行 政角色，与企 业战略无关
仅注重部门绩 效
人是重要组织资源（但 不认为是重要的战略资 源），要有效利用 战略制定和实施的双重 角色，但这种联系是静 态和不连续的。人资职 能和企业战略间缺动态 适应性
wk.baidu.com
（3）产品线 经过近20年的发展，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输 、数据、终端等通信产业完整的产品及解决方案，可以说，华为是通 讯产业中产品线最长的公司。因此，华为面临着数据通讯产品与 cisco竞争，传输产品与阿尔特竞争，无线产品和西门子、摩托罗拉 等公司的竞争。所以，需要在不同的领域做到优秀，做到数一数二， 至少在市场上保持一种持续的进攻态势。 2.华为的竞争战略 华为认为，通信行业属于投资类市场，客户购买通讯网络设备往往要 使用10-20年，而不像消费品易一样使用年限较短。因此，客户购 买设备时首先是选择伙伴，而不是设备，因为不但双方合作，就需在 一个相当长的时间内共同为消费者提供服务。因此，客户选择的合作 伙伴不但要具有领先的技术水平，高稳定可靠的产品，能快速响应其 发展需求，并且还要服务好，这个企业才由长远生存下去的可能。客 户的要求就是质量好、服务好、价格低，且要快速响应需求，这就是 客户朴素的价值观，这也决定了华为的竞争战略。 但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本、意味着 高价格，客户又不能接受高价格，所以华为必须左右质量好、服务好 、价格低，优先满足客户需，才能达到和符合客户要求，才能生存下 去。当然，价格低就意味着只有做到内部运作成本第一条路，不仅要 在各个运作环节达到优化，而且在人的工资薪酬上要理智合理的控制 。
公元208年，曹操率领大军20多万，百万支剑及足够粮草南下 ，意图统一南方。刘备、孙权见形势危急，准备联合抗曹。但刘 备、孙权仅有兵力五万人,剑支亦缺少，孙权担心不是曹操的对手 。 诸葛亮针对孙权的顾虑，对他说：“曹军远道而来，已经筋疲 力尽，且水土不服，一定会发病，曹军习惯骑马，不习惯水战。 荆州军队刚投降曹操，内心不服，只要我们同心协力一定能打败 曹军。”周瑜也力主抗操，使孙权不再犹豫。 周瑜利用“离间计”，使曹操杀死了投降的水军将领。 为了解决弓箭缺少的问题，诸葛亮观天象后，借了二十条船， 用青布做成幔帐伪装起来，每条船上有稻草人一千多个，第二天 四更时分，江上大雾弥漫，诸葛亮调动船只摆开阵势，金鼓擂响 ，呐喊冲天。曹操认定定有埋伏，命令曹军弓箭手乱箭射击。二
十条穿上的稻草人身上密密麻麻插满了剑支，满载而去。 这时曹军已发疫病，曹军为了减轻战船在水上的颠簸，使北 方战士不晕船，就用铁锁把战船连接起来，在上面铺上木板，致 使战船行动不便，难以解开。 于是，周瑜准备采取火攻的计策，但是万事俱备，只欠东风 。诸葛亮再观天象，算定半夜必有东南风，打消了周瑜的顾虑， 于是开始调兵遣将，兵分六路，分别去烧曹军的粮仓、陆寨，设 埋伏，断后路，阻截曹军的增援部队，通过“苦肉计”，利用诈 降的黄盖，带上十艘战船，装满柴草，浇上油脂，再用布盖好， 接近曹军后，将火点燃，船顺着风势直冲曹营，曹军战船已被铁 链连在一起，无法解开，曹军变成一片火海。 赤壁之战，周瑜大获全胜。
第一节 人力资源战略
3. 可供选择的人力资源战略
工作流程战略
效率 控制 明确的工作说明 详细的工作规划 创新 柔性 广泛的工作分类 松散的工作规则
说明：（1）列出的 HR战略选择代表一 个连续状态的两个 极端。
（2）实际中， 有的企业HR战略接 近后边的情况，有 的接近左边的情况， 有的在中间，真正 落在两端的极少。
人力资源战略是指在人力资源管理对于公司整体越来越具有战略意义的情况下， 基于公司战略而确定的，指导人力资源管理的方向、目标和根本原则。 确定这些方向、目标和根本原则并推动实施的过程，正是战略性人力资源管理。
第一节 人力资源战略
2.人力资源战略从何而来
人力资源战略是企业战略的主要构成部分，是根据企业战略确定的，企业 战略是人力资源战略的根本导向。 战略的推行，往往要求企业具备相应的组 企业战略是人力资源战略的起点。
有效人力资源战略实施的条件：四个匹配+各项人力资源战略 保持一致
1.4 形态模式
形态理论从系统的观点出发，首先强调通过人力资源管理活动之间的
相互补充和支持形成有效的人力资源管理系统形态，以实现最大化的内 部匹配。
各项人力资源战略保持一致，整合成为一个有效的系统，对企业维持
长久的竞争优势才有帮助。
第四节 人力资源战略的实施
1. 人力资源战略的实施模型
人力资源战略本身无“好”“坏”之分。
薪酬战略
固定薪酬 以岗定薪 以资历为基础的薪酬 集中薪酬决策
员工关系及劳动关系战略
自上而下的沟通 压制公会 敌对策略
（资料来源：《人力资源管理5版》，卡迪，梅西斯著）
第二节 战略人力资源管理
1. 战略人力资源管理的定义
1）战略人力资源管理的理念，于20世纪80年代中后期首 先由美国人提出，并被欧、美、日企业的管理实践证明为 是获得长期可持续竞争优势的战略途径。 2）一般采用Wright & Mcmanhan的定义：为企业能够 实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意 义的人力资源部署和管理行为。
生命周期模式 组织结构模式 不同发展阶段——不同的经营优先考 虑——不同的人资资源战略 将HRM作为完整的工具运用到战略决策中，关键 的管理任务是调整正式的结构和人力资源系统， 从而推进组织战略目标的实现
人力资源模式 总结符合企业战略的理想员工“角色”——构思人力 资源战略——研究人力资源政策和实践以强化此类行 为。关键点：人力资源的行为，以及引起行为的人力 资源的知识、技能、态度和胜任力素质。
人员配置战略
内部招募 用人部门做雇决策决策 强调求职者和公司文化的匹配 新员工的非正式雇用 外部招募 人资部门做雇用决策 强调求职者的技术能力 新员工的正式雇用
培训与开发战略
个体培训 在职培训 特定的工作培训 高薪聘用有经验的员工，从而买到技能 团队培训 外部培训 弹性导向的通用培训 低薪雇用缺经验的员工，然后培养其 技能
1.人力资源战略的含义：从HRM在企业管理中的角色视角的分析
角色定位 HRM 服务部门, 为员工提供 服务： 员工知己 行政专家
战略伙伴 变革推手 员工知己 行政专家
在企业战略方面的作用 主要功能行政事务性质的， 在企业战略方面作用弱
知识经 济时代 的HRM
需要根据公司战略的需要来 考虑人力资源和人力资源管 理问题
企业战略层次联系图
知己知皮，百战不殆
◦ 目标：
练习使用SWOT分析法 根据分析结果采取行动 时间30分钟：阅读案例（5分钟）、讨论SWOT（10分钟） 讨论行动（10分钟）、总结（5分钟） 案例
◦ 材料：
◦ 方法：
轮流读案例 共同讨论SWOT 根据SWOT分析讨论行动计划 总结
织能力。 组织能力的杨三角（杨国安）：组织能力 包括员工能力、员工思维、员工治理。 案例：西南航空公司的成功
公司层战略
业务1战略 职能战略
业务2战略 职能战略
业务3战略 职能战略
企业（业务）战略：低成本（“飞 机要在天上才能赚钱。”——西南创 始人赫伯特· 凯勒尔） 人力资源战略：（1）人才招聘： “你不能是精英统治论者”，如飞行 技术85分就行。（2）员工的奖金是 根据里程数计算的；（3）团队问责 （4）鼓励家庭式的工作氛围（大约 有1000对夫妻。） （5）教练型主管
1.1 最佳实践模式（又称普遍模式）
即认为最合适的人力资源活动可以提高组织的生产绩效，
而不用特别考虑产品市场、经营目标和组织外部环境等因素。 其主要特点：强调一些HRM活动对企业绩效具有普遍性的 促进作用。 这些HRM活动成为“高绩效工作体系”。
在甄选方面 在培训方面 在绩效评估和薪酬方面 各项最佳人力资源活动 + 企业绩效
同心协力 军事懂天象 善用计谋
兵力少，武器少 W
S
敌军疲惫，水土不服 不善水战 军心不稳 战船行动不便 曹操疑心重 大雾的气候 冬天偶有东南风
O
敌军兵力多，武器多，粮草充 足 冬天大多是西北风 铁锁绑战船，敌人晕船减少 T
1.华为的战略环境 （1）技术 华为是一个通信设备制造商，属于高新技术产业。基于这个领域的世 界级企业，都强调核心专利技术，都希望在行业价值链的上端获得自 己的利润空间以及通过专利技术，获得相应的市场话语权。因此，华 为重视创新和专利的管理，2005年，华为公司由5000多项专利，平 均每一天产生3项专利，这些专利技术，决定了华为在参与全球市场 范围内的竞争的基本地位。华为每天把销售收入的10%以上投入到研 发上，并引入IPD（集成产品开发技术）进入研发管理中。研发工程 师已经达2万人左右，因此，华为一直以来对研发人员的需求很大。 （2）全球化 华为的全球化是在家门口完成的：中国通信市场残酷的竞争过程，是 通信巨头在中国市场上进攻与撤退的过程。因此，在与西方公司在本 土市场的竞争中，华为认识到了技术与管理的进步是竞争得以取胜的 关键，并且在激烈的竞争环境中树立起了一系列先进的理念。华为认 为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华 为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。
了解什么是人力资源战略。 理解人力资源战略与企业战略的关系。 掌握四种人力资源战略管理模式。 知道人力资源管理战略的实施过程。
第一节 第二节 第三节 第四节
人力资源战略 人力资源战略管理（战略人力资源管理） 人力资源战略管理的模式 人力资源战略管理的实施
第一节 人力资源战略
第一节 人力资源战略
3. 可供选择的人力资源战略
绩效评估战略
量身打造的评估方式 着眼于发展的评估方式 多重目的的评估 由多方进行评估 统一的评估程序 以控制为导向的评估方式 焦点集中的评估 仅有上司进行评估
可变薪酬 以个人为基础的薪酬 以业绩为基础的薪酬 分散薪酬决策 自下而上的沟通 接受公会 开明的管理
权变模式的理论模型 （注：图中”+“表示变量之间的正向关系）
外部因素会增加或降低人力资源管理活动对组织绩效的影响。 人力资源管理应与企业需求一致，结合组织战略、组织发展阶段等外部
因素，才能有效达到组织目标。
1.3 最佳配合模式
最佳配合模型认为不同类型的人力资源战略管理适合于不同类型的企 业条件。 人力资源战略灵活地依赖于各个企业的具体环境。 一般认为企业包括三种最佳配合模式：
注重部门绩效，开始关 注对组织目标的贡献
HR是获取竞争优势 的战略资源，一种 资本 HRM是制定和实施企 业战略的核心职能 ，人资职能和企业 战略间是一体化关 系
关注焦点：如何通 过HRM促进企业目标 的实现
管理 地位
管理 目标
第三节 战略人力资源管理的模式
1. 战略人力资源管理的模式
最佳实践模式 权变模式 最佳配合模式 形态模式
最佳实践模式的理论模型 （注：图中”+“表示变量之间的正向关系）
1.2 权变模式
即认为人力资源管理活动对企业绩效的影响是有条件的，会受到其它 内外因素的制约。如利润分享计划、工作保障 、内部职业发展机会、结 果导向的绩效评估与员工参与。 人力资源管理活动与企业绩效不是简单线性关系。
组织战略等 各项最佳人力资源活动 + 企业绩效
3)战略人力资源管理是人力资源管理的升级版，是人力资 源管理和战略管理的结合。
第二节 战略人力资源管理
2. 战略人力资源管理的特征
1）人力资源的战略性。相对于一般性人力资源而言，这 些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可 替代性。 2）人力资源管理的系统性。 3）人力资源管理的战略性。 4）人力资源管理的目标导向性。战略人力资源管理通过 组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织 绩效最大化。
第二节 战略人力资源管理
3. 战略人力资源管理与人力资源管理的区别
区别 人事管理 人力资源管理 战略人力资源管理
管理 理念
以“事”为中 心，人仅为完 成“事”而存 在 限于日常事务 ，人事管理地 位低，定位行 政角色，与企 业战略无关
仅注重部门绩 效
人是重要组织资源（但 不认为是重要的战略资 源），要有效利用 战略制定和实施的双重 角色，但这种联系是静 态和不连续的。人资职 能和企业战略间缺动态 适应性
wk.baidu.com
（3）产品线 经过近20年的发展，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输 、数据、终端等通信产业完整的产品及解决方案，可以说，华为是通 讯产业中产品线最长的公司。因此，华为面临着数据通讯产品与 cisco竞争，传输产品与阿尔特竞争，无线产品和西门子、摩托罗拉 等公司的竞争。所以，需要在不同的领域做到优秀，做到数一数二， 至少在市场上保持一种持续的进攻态势。 2.华为的竞争战略 华为认为，通信行业属于投资类市场，客户购买通讯网络设备往往要 使用10-20年，而不像消费品易一样使用年限较短。因此，客户购 买设备时首先是选择伙伴，而不是设备，因为不但双方合作，就需在 一个相当长的时间内共同为消费者提供服务。因此，客户选择的合作 伙伴不但要具有领先的技术水平，高稳定可靠的产品，能快速响应其 发展需求，并且还要服务好，这个企业才由长远生存下去的可能。客 户的要求就是质量好、服务好、价格低，且要快速响应需求，这就是 客户朴素的价值观，这也决定了华为的竞争战略。 但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本、意味着 高价格，客户又不能接受高价格，所以华为必须左右质量好、服务好 、价格低，优先满足客户需，才能达到和符合客户要求，才能生存下 去。当然，价格低就意味着只有做到内部运作成本第一条路，不仅要 在各个运作环节达到优化，而且在人的工资薪酬上要理智合理的控制 。
公元208年，曹操率领大军20多万，百万支剑及足够粮草南下 ，意图统一南方。刘备、孙权见形势危急，准备联合抗曹。但刘 备、孙权仅有兵力五万人,剑支亦缺少，孙权担心不是曹操的对手 。 诸葛亮针对孙权的顾虑，对他说：“曹军远道而来，已经筋疲 力尽，且水土不服，一定会发病，曹军习惯骑马，不习惯水战。 荆州军队刚投降曹操，内心不服，只要我们同心协力一定能打败 曹军。”周瑜也力主抗操，使孙权不再犹豫。 周瑜利用“离间计”，使曹操杀死了投降的水军将领。 为了解决弓箭缺少的问题，诸葛亮观天象后，借了二十条船， 用青布做成幔帐伪装起来，每条船上有稻草人一千多个，第二天 四更时分，江上大雾弥漫，诸葛亮调动船只摆开阵势，金鼓擂响 ，呐喊冲天。曹操认定定有埋伏，命令曹军弓箭手乱箭射击。二
十条穿上的稻草人身上密密麻麻插满了剑支，满载而去。 这时曹军已发疫病，曹军为了减轻战船在水上的颠簸，使北 方战士不晕船，就用铁锁把战船连接起来，在上面铺上木板，致 使战船行动不便，难以解开。 于是，周瑜准备采取火攻的计策，但是万事俱备，只欠东风 。诸葛亮再观天象，算定半夜必有东南风，打消了周瑜的顾虑， 于是开始调兵遣将，兵分六路，分别去烧曹军的粮仓、陆寨，设 埋伏，断后路，阻截曹军的增援部队，通过“苦肉计”，利用诈 降的黄盖，带上十艘战船，装满柴草，浇上油脂，再用布盖好， 接近曹军后，将火点燃，船顺着风势直冲曹营，曹军战船已被铁 链连在一起，无法解开，曹军变成一片火海。 赤壁之战，周瑜大获全胜。
第一节 人力资源战略
3. 可供选择的人力资源战略
工作流程战略
效率 控制 明确的工作说明 详细的工作规划 创新 柔性 广泛的工作分类 松散的工作规则
说明：（1）列出的 HR战略选择代表一 个连续状态的两个 极端。
（2）实际中， 有的企业HR战略接 近后边的情况，有 的接近左边的情况， 有的在中间，真正 落在两端的极少。
人力资源战略是指在人力资源管理对于公司整体越来越具有战略意义的情况下， 基于公司战略而确定的，指导人力资源管理的方向、目标和根本原则。 确定这些方向、目标和根本原则并推动实施的过程，正是战略性人力资源管理。
第一节 人力资源战略
2.人力资源战略从何而来
人力资源战略是企业战略的主要构成部分，是根据企业战略确定的，企业 战略是人力资源战略的根本导向。 战略的推行，往往要求企业具备相应的组 企业战略是人力资源战略的起点。
有效人力资源战略实施的条件：四个匹配+各项人力资源战略 保持一致
1.4 形态模式
形态理论从系统的观点出发，首先强调通过人力资源管理活动之间的
相互补充和支持形成有效的人力资源管理系统形态，以实现最大化的内 部匹配。
各项人力资源战略保持一致，整合成为一个有效的系统，对企业维持
长久的竞争优势才有帮助。
第四节 人力资源战略的实施
1. 人力资源战略的实施模型
人力资源战略本身无“好”“坏”之分。
薪酬战略
固定薪酬 以岗定薪 以资历为基础的薪酬 集中薪酬决策
员工关系及劳动关系战略
自上而下的沟通 压制公会 敌对策略
（资料来源：《人力资源管理5版》，卡迪，梅西斯著）
第二节 战略人力资源管理
1. 战略人力资源管理的定义
1）战略人力资源管理的理念，于20世纪80年代中后期首 先由美国人提出，并被欧、美、日企业的管理实践证明为 是获得长期可持续竞争优势的战略途径。 2）一般采用Wright & Mcmanhan的定义：为企业能够 实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意 义的人力资源部署和管理行为。
生命周期模式 组织结构模式 不同发展阶段——不同的经营优先考 虑——不同的人资资源战略 将HRM作为完整的工具运用到战略决策中，关键 的管理任务是调整正式的结构和人力资源系统， 从而推进组织战略目标的实现
人力资源模式 总结符合企业战略的理想员工“角色”——构思人力 资源战略——研究人力资源政策和实践以强化此类行 为。关键点：人力资源的行为，以及引起行为的人力 资源的知识、技能、态度和胜任力素质。
人员配置战略
内部招募 用人部门做雇决策决策 强调求职者和公司文化的匹配 新员工的非正式雇用 外部招募 人资部门做雇用决策 强调求职者的技术能力 新员工的正式雇用
培训与开发战略
个体培训 在职培训 特定的工作培训 高薪聘用有经验的员工，从而买到技能 团队培训 外部培训 弹性导向的通用培训 低薪雇用缺经验的员工，然后培养其 技能
1.人力资源战略的含义：从HRM在企业管理中的角色视角的分析
角色定位 HRM 服务部门, 为员工提供 服务： 员工知己 行政专家
战略伙伴 变革推手 员工知己 行政专家
在企业战略方面的作用 主要功能行政事务性质的， 在企业战略方面作用弱
知识经 济时代 的HRM
需要根据公司战略的需要来 考虑人力资源和人力资源管 理问题
企业战略层次联系图
知己知皮，百战不殆
◦ 目标：
练习使用SWOT分析法 根据分析结果采取行动 时间30分钟：阅读案例（5分钟）、讨论SWOT（10分钟） 讨论行动（10分钟）、总结（5分钟） 案例
◦ 材料：
◦ 方法：
轮流读案例 共同讨论SWOT 根据SWOT分析讨论行动计划 总结
织能力。 组织能力的杨三角（杨国安）：组织能力 包括员工能力、员工思维、员工治理。 案例：西南航空公司的成功
公司层战略
业务1战略 职能战略
业务2战略 职能战略
业务3战略 职能战略
企业（业务）战略：低成本（“飞 机要在天上才能赚钱。”——西南创 始人赫伯特· 凯勒尔） 人力资源战略：（1）人才招聘： “你不能是精英统治论者”，如飞行 技术85分就行。（2）员工的奖金是 根据里程数计算的；（3）团队问责 （4）鼓励家庭式的工作氛围（大约 有1000对夫妻。） （5）教练型主管
1.1 最佳实践模式（又称普遍模式）
即认为最合适的人力资源活动可以提高组织的生产绩效，
而不用特别考虑产品市场、经营目标和组织外部环境等因素。 其主要特点：强调一些HRM活动对企业绩效具有普遍性的 促进作用。 这些HRM活动成为“高绩效工作体系”。
在甄选方面 在培训方面 在绩效评估和薪酬方面 各项最佳人力资源活动 + 企业绩效
同心协力 军事懂天象 善用计谋
兵力少，武器少 W
S
敌军疲惫，水土不服 不善水战 军心不稳 战船行动不便 曹操疑心重 大雾的气候 冬天偶有东南风
O
敌军兵力多，武器多，粮草充 足 冬天大多是西北风 铁锁绑战船，敌人晕船减少 T
1.华为的战略环境 （1）技术 华为是一个通信设备制造商，属于高新技术产业。基于这个领域的世 界级企业，都强调核心专利技术，都希望在行业价值链的上端获得自 己的利润空间以及通过专利技术，获得相应的市场话语权。因此，华 为重视创新和专利的管理，2005年，华为公司由5000多项专利，平 均每一天产生3项专利，这些专利技术，决定了华为在参与全球市场 范围内的竞争的基本地位。华为每天把销售收入的10%以上投入到研 发上，并引入IPD（集成产品开发技术）进入研发管理中。研发工程 师已经达2万人左右，因此，华为一直以来对研发人员的需求很大。 （2）全球化 华为的全球化是在家门口完成的：中国通信市场残酷的竞争过程，是 通信巨头在中国市场上进攻与撤退的过程。因此，在与西方公司在本 土市场的竞争中，华为认识到了技术与管理的进步是竞争得以取胜的 关键，并且在激烈的竞争环境中树立起了一系列先进的理念。华为认 为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华 为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。