虚拟企业的运作与管理模式浅析.pptx
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亦即:企业在有限的资源背景下。为了取得竞争中的 最大优势。仅保留企业中最关键的功能。而将其它的功 能虚拟化。其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限 的资源优势。进而创造企业本身的竞争优势。
一、虚拟企业内涵
1. 企业产权虚拟化：由于企业管理者和技术
人员群体对企业的控制能力不断提高。所有 权已不再被所有者绝对占有。产权变得虚拟 和模糊。
•
三、虚拟企业的运营特征
企业界限模糊：虚拟企业打破了传统企业组
织机构的层次和界限；虚拟企业也打破了行 业界限
企业运作灵活：以利用市场机会为组合动机
的虚拟企业明显不同于传统企业以特有产品 为核心构建的企业组织。它往往是应“机” 而生。
四、虚拟企业的运营阶段Leabharlann Baidu
1. 战略环境分析：分析环境。确定企业的核
二、虚拟企业的运作形式
第三。策略联盟：策略联盟又称“战略联盟”。
是指不同的企业各自拥有不同的关键资源。而 彼此的市场又存有某种程度的区隔或分割。为 了彼此的利益以及共同开发市场。遂组成策略 联盟。交换彼此的资源。藉以创造新的竞争形 势。
第四。虚拟销售：指企业或公司总部与下属销
售网络之间的“产权”关系相互分离。销售虚 拟化。促使企业的销售网络成为拥有独立法人 资格的销售公司。
4. 组织设计与虚拟企业仿真：进行虚拟企业
的组织设计工作并进行优化。对重建的虚拟 企业进行仿真。如效果理想则组织实施。否 则重组
四、虚拟企业的运营阶段
5.虚拟企业的管理：跟踪、记录虚拟企业的
参与者之间的竞争-合作效果。根据具体情况 和签约制定的规则。修正组织元模型。在组 织元发生变动或市场有较大变更时。反馈有 关信息。进行虚拟企业的修改或解体。
拟，都必须建立在自身竞争优势的基础上，必 须拥有关键性的资源（如专利权、行销通路或 研究开发能力等），以自身的核心优势为依托， 通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的 配合，以达到优势互补的目的。
五、虚拟企业的运营策略
２．实行虚拟经营的企业必须慎重选择适合 自己的合作伙伴。实现企业内部资源合理 有效的配置。虚拟经营的精髓就是将自身的资源优
二、虚拟企业的运作形式
第一。业务外包：首先要确定企业的核心竞
争优势。并把企业内部的智能和资源集中在 那些具有核心竞争优势的活动上。然后将剩 余的其他企业活动外包给最好的专业公司。
第二。企业共生：企业共生又称之为“共同
作业”。即几家企业有着共同的需要。出于 对技术保密或（和）成本的考虑。对不愿外 包的部分共同出资建立专业化的厂家来生产。 并共同分享利益。负责成本。
势集中在附加值较高的功能上，而将附加值低的功能虚 拟化，通过借用外力来改善或弥补自身的短缺。因此， 合作伙伴的优化选择在虚拟企业的组合过程中至关重要。
合作伙伴的择定通常有两种标准:一种是考察合作伙 伴是否具有与合作任务相关的物力、人力、资源、功能 和经验，这一类伙伴称之为任务相关型;另一种是谋求 合作伙伴之间的组织规模与文化氛围的相近或相似，这 一类伙伴称之为伙伴相关型。
心资源;识别机遇。确定企业的长期目标。
2. 虚拟企业建模。选择加盟企业：设计虚拟
企业的模型。仿真虚拟企业的经营过程以及 加盟方之间的竞争-合作关系。根据资源互补、 共享。研究不同的潜在伙伴的敏捷性。选择 战略伙伴
四、虚拟企业的运营阶段
3.谈判签约、定义利益/风险的分配形式：
确定虚拟企业的伙伴以后。合作各方即围绕 目标、利益和义务进行协商。根据参与形式 以及投入的多少组建由各加盟方领导层组成 的总协调机构。并决定利益和风险的分配形 式
虚拟企业的运作与管理 模式浅析
内容提要
一、虚拟企业概述 二、虚拟企业的运作形式 三、虚拟企业的运营特征 四、虚拟企业的运营阶段 五、虚拟企业的运营策略 六、虚拟企业运营过程中的其他问题及对策
什么是虚拟企业？
又称“虚拟公司”或“影子公司”，它是产业合作 网络中具有代表性的一种经营形式，是指企业在组织上 突破有形的界限，虽有生产、设计、经营、财务等完整 的功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织，
五、虚拟企业的运营策略
３．参与虚拟化合作的成员企业必须努力减 少磨擦。积极培植融洽平等的伙伴关系。
由于虚拟企业各成员来自于不同的组织，具有不同的 计划、目标和要求以及不同的管理风格与企业文化氛围， 在合作中必然产生一定的习惯性防卫心理与行动，甚至 出现一定程度的矛盾与冲突。要保证虚拟企业的成功运 作，就必须采取一系列的管理沟通策略:各伙伴之间应 对合作的任务及性质制订明确的协议，明确合作的工作 目标和任务，使虚拟企业的运行纳入规范化的轨道，避 免误解和歧意;加强正常渠道的相互沟通以及非正式的 联系与交流，促使各合作伙伴之间求大同、存小异，极 力摒弃猜疑或偏见;
4. 企业技术人才虚拟化：在新产品开发过
程中。从事产品开发的技术人才不再仅仅是 来自某一企业。而是来自于多家企业。共同 组成开发小组。分工协作完成某一特定的技 术研究或技术创新工作。
二、虚拟企业的运作形式
虚拟企业运营的关键是掌握企业的核心功 能，把企业的有限资源集中在附加值高的部 门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、 成本及周期等其他能力的平衡;并时刻注意市 场的动向，一旦利益不再，立即调整策略目 标，调整虚拟企业的组合方式，以高弹性适 应市场的快速变化。
6.虚拟企业的清算解体：当虚拟企业完成了
特定的市场机遇或产品过程之后。需要按照 约定的利益分配格局清算各自所应承担的费 用和应获得的权益。包括管理费用、开发费 用、制造费用的分摊。资金的清算。制造过 程中产生的新的技术知识的归属问题等等。
五、虚拟企业的运营策略
１．实行虚拟经营的企业必须拥有自身的 核心竞争优势。企业选择任何一种形式的虚
2. 企业管理职能虚拟化：企业内部的管理
职能逐渐分化剥离。管理已不完全是本企业 职能部分的职责任务。而是与社会或其它企 业共同承担。
一、虚拟企业内涵
3. 企业组织构架虚拟化：企业借用外部资
源整合的策略。通过与外部的合作。省去了 部分生产环节或其它组织环节。实现了企业 组织机构的精简。致使企业组织结构多是由 两个或两个以上的企业共同构成。不再是完 全独立的实体。
二、虚拟企业的运作形式
• 第五。虚拟行政部门。在虚拟企业中,
把某些行政部门虚拟化,虽然保留了这些 行政部门的功能,但其行政组织并不真正 存在于企业内部,可以委托其它专业化公 司承担这些行政部门的责任。例如,企业 可以不设人力资源部门,对员工的培训可 以委托专门的培训机构完成。
虚拟企业的总体运作框架
一、虚拟企业内涵
1. 企业产权虚拟化：由于企业管理者和技术
人员群体对企业的控制能力不断提高。所有 权已不再被所有者绝对占有。产权变得虚拟 和模糊。
•
三、虚拟企业的运营特征
企业界限模糊：虚拟企业打破了传统企业组
织机构的层次和界限；虚拟企业也打破了行 业界限
企业运作灵活：以利用市场机会为组合动机
的虚拟企业明显不同于传统企业以特有产品 为核心构建的企业组织。它往往是应“机” 而生。
四、虚拟企业的运营阶段Leabharlann Baidu
1. 战略环境分析：分析环境。确定企业的核
二、虚拟企业的运作形式
第三。策略联盟：策略联盟又称“战略联盟”。
是指不同的企业各自拥有不同的关键资源。而 彼此的市场又存有某种程度的区隔或分割。为 了彼此的利益以及共同开发市场。遂组成策略 联盟。交换彼此的资源。藉以创造新的竞争形 势。
第四。虚拟销售：指企业或公司总部与下属销
售网络之间的“产权”关系相互分离。销售虚 拟化。促使企业的销售网络成为拥有独立法人 资格的销售公司。
4. 组织设计与虚拟企业仿真：进行虚拟企业
的组织设计工作并进行优化。对重建的虚拟 企业进行仿真。如效果理想则组织实施。否 则重组
四、虚拟企业的运营阶段
5.虚拟企业的管理：跟踪、记录虚拟企业的
参与者之间的竞争-合作效果。根据具体情况 和签约制定的规则。修正组织元模型。在组 织元发生变动或市场有较大变更时。反馈有 关信息。进行虚拟企业的修改或解体。
拟，都必须建立在自身竞争优势的基础上，必 须拥有关键性的资源（如专利权、行销通路或 研究开发能力等），以自身的核心优势为依托， 通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的 配合，以达到优势互补的目的。
五、虚拟企业的运营策略
２．实行虚拟经营的企业必须慎重选择适合 自己的合作伙伴。实现企业内部资源合理 有效的配置。虚拟经营的精髓就是将自身的资源优
二、虚拟企业的运作形式
第一。业务外包：首先要确定企业的核心竞
争优势。并把企业内部的智能和资源集中在 那些具有核心竞争优势的活动上。然后将剩 余的其他企业活动外包给最好的专业公司。
第二。企业共生：企业共生又称之为“共同
作业”。即几家企业有着共同的需要。出于 对技术保密或（和）成本的考虑。对不愿外 包的部分共同出资建立专业化的厂家来生产。 并共同分享利益。负责成本。
势集中在附加值较高的功能上，而将附加值低的功能虚 拟化，通过借用外力来改善或弥补自身的短缺。因此， 合作伙伴的优化选择在虚拟企业的组合过程中至关重要。
合作伙伴的择定通常有两种标准:一种是考察合作伙 伴是否具有与合作任务相关的物力、人力、资源、功能 和经验，这一类伙伴称之为任务相关型;另一种是谋求 合作伙伴之间的组织规模与文化氛围的相近或相似，这 一类伙伴称之为伙伴相关型。
心资源;识别机遇。确定企业的长期目标。
2. 虚拟企业建模。选择加盟企业：设计虚拟
企业的模型。仿真虚拟企业的经营过程以及 加盟方之间的竞争-合作关系。根据资源互补、 共享。研究不同的潜在伙伴的敏捷性。选择 战略伙伴
四、虚拟企业的运营阶段
3.谈判签约、定义利益/风险的分配形式：
确定虚拟企业的伙伴以后。合作各方即围绕 目标、利益和义务进行协商。根据参与形式 以及投入的多少组建由各加盟方领导层组成 的总协调机构。并决定利益和风险的分配形 式
虚拟企业的运作与管理 模式浅析
内容提要
一、虚拟企业概述 二、虚拟企业的运作形式 三、虚拟企业的运营特征 四、虚拟企业的运营阶段 五、虚拟企业的运营策略 六、虚拟企业运营过程中的其他问题及对策
什么是虚拟企业？
又称“虚拟公司”或“影子公司”，它是产业合作 网络中具有代表性的一种经营形式，是指企业在组织上 突破有形的界限，虽有生产、设计、经营、财务等完整 的功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织，
五、虚拟企业的运营策略
３．参与虚拟化合作的成员企业必须努力减 少磨擦。积极培植融洽平等的伙伴关系。
由于虚拟企业各成员来自于不同的组织，具有不同的 计划、目标和要求以及不同的管理风格与企业文化氛围， 在合作中必然产生一定的习惯性防卫心理与行动，甚至 出现一定程度的矛盾与冲突。要保证虚拟企业的成功运 作，就必须采取一系列的管理沟通策略:各伙伴之间应 对合作的任务及性质制订明确的协议，明确合作的工作 目标和任务，使虚拟企业的运行纳入规范化的轨道，避 免误解和歧意;加强正常渠道的相互沟通以及非正式的 联系与交流，促使各合作伙伴之间求大同、存小异，极 力摒弃猜疑或偏见;
4. 企业技术人才虚拟化：在新产品开发过
程中。从事产品开发的技术人才不再仅仅是 来自某一企业。而是来自于多家企业。共同 组成开发小组。分工协作完成某一特定的技 术研究或技术创新工作。
二、虚拟企业的运作形式
虚拟企业运营的关键是掌握企业的核心功 能，把企业的有限资源集中在附加值高的部 门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、 成本及周期等其他能力的平衡;并时刻注意市 场的动向，一旦利益不再，立即调整策略目 标，调整虚拟企业的组合方式，以高弹性适 应市场的快速变化。
6.虚拟企业的清算解体：当虚拟企业完成了
特定的市场机遇或产品过程之后。需要按照 约定的利益分配格局清算各自所应承担的费 用和应获得的权益。包括管理费用、开发费 用、制造费用的分摊。资金的清算。制造过 程中产生的新的技术知识的归属问题等等。
五、虚拟企业的运营策略
１．实行虚拟经营的企业必须拥有自身的 核心竞争优势。企业选择任何一种形式的虚
2. 企业管理职能虚拟化：企业内部的管理
职能逐渐分化剥离。管理已不完全是本企业 职能部分的职责任务。而是与社会或其它企 业共同承担。
一、虚拟企业内涵
3. 企业组织构架虚拟化：企业借用外部资
源整合的策略。通过与外部的合作。省去了 部分生产环节或其它组织环节。实现了企业 组织机构的精简。致使企业组织结构多是由 两个或两个以上的企业共同构成。不再是完 全独立的实体。
二、虚拟企业的运作形式
• 第五。虚拟行政部门。在虚拟企业中,
把某些行政部门虚拟化,虽然保留了这些 行政部门的功能,但其行政组织并不真正 存在于企业内部,可以委托其它专业化公 司承担这些行政部门的责任。例如,企业 可以不设人力资源部门,对员工的培训可 以委托专门的培训机构完成。
虚拟企业的总体运作框架