决策三部曲之二：决策的艺术60页PPT
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三决策PPT课件
（一）识别问题
决策始于发现和确定需要解决的问题 问题：事物的实际状况与理想状况之间的矛
盾；问题的识别带有主观性 对事物进行分析，找出问题 找出问题发生的可能原因 评价问题的重要性 思考题：是否出现问题就需要考虑如何加以
解决？
（二）明确目标
决策目标是管理者所期望达到的问题解决的 程度，是决策的基本前提。
第二篇 决策与计划
第三章 决策 第四章 计划职能概述 第五章 战略管理
第三章 决策与决策方法
第一节 第二节 第三节 第四节
决策的定义与过程 决策的类型与特点 决策的理论 决策方法
管理就是决策？
案例1：西南航空公司的决策
赫布·凯莱赫是西南航空公司的总裁，他决定将公司飞机机 舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的坐位，而 是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有 飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向 机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位坐下。 当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里 翻找自己的行李。
B、组织或个人为了实现某种目标而对未来一 定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择 或调整过程—周三多等 1999
C、管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程 ——路易斯、古德曼和范特
决策含义的实质
1、决策的主体是管理者 2、决策过程中至少需要两个备选方案 3、决策是对方案的分析和判断 4、决策具有目的性 5、决策是一个整体性过程
对决策方案预期结果的比较包括：结果的大小； 结果的可能性；结果的重要性。
管理者可采用三个基本方法：经验、实验（成 本最高）、研究和分析。
判断原则： （1）是否有助于达到决策的目标？ （2）是否体现了最大限度的经济效益 （3）与该方案有关的不确定性和风险有多大？
决策方法概论(PPT-61张)
（第四步）
18
重复进行，在第三次预测中，大多数专家 又一次修改了自己的看法。第四次预测时， 所有专家都不再修改自己的意见。因此， 专家意见收集过程在第四次以后停止
最终预测结果为最低销售量26万册，最高 销售量6O万册，最可能销售量46万册
19
德尔菲法的优点
1、能发挥各位专家的作用，集思广益， 准确度高
增长率 3、根据其在企业中占有资产的比例来衡量
各个经营单位的相对规模 4、绘制企业的经营单位组合图 5、根据每个经营单位在图中的位置，确定
应选择的活动方向
33
相对竞争地位 它反映为企业的市场占有率，决定了企业
获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率 可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企 业得到较多的现金流量
2
头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storm，简称BS法），它实际 上是一种智力激励方法，这种方法的英文直译为 “精神病人的胡言乱语”，它的提出者美国创造学 家奥斯本，他借用这个词来形容它的特点——让所 有参会者踊跃发言，没有障碍，使各种思想在相互 碰撞中产生创造性“风暴”
适用范围：解决那些比较简单、严格确定的问题 （研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多 样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业， 如广告业）
他马上提出“用直升机扇雪”的新设想， 顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞 机除雪的主意一下子又多了七八条。不到 一小时，与会的10名技术人员共提出90多 条新设想
11
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。 专家们认为设计专用清雪机，采用电热或 电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技 术上虽然可行，但研制费用大，周期长， 一时难以见效
7
第一，自由思考。即要求与会者尽可能解 放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言， 不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛 道”或“荒唐可笑”
18
重复进行，在第三次预测中，大多数专家 又一次修改了自己的看法。第四次预测时， 所有专家都不再修改自己的意见。因此， 专家意见收集过程在第四次以后停止
最终预测结果为最低销售量26万册，最高 销售量6O万册，最可能销售量46万册
19
德尔菲法的优点
1、能发挥各位专家的作用，集思广益， 准确度高
增长率 3、根据其在企业中占有资产的比例来衡量
各个经营单位的相对规模 4、绘制企业的经营单位组合图 5、根据每个经营单位在图中的位置，确定
应选择的活动方向
33
相对竞争地位 它反映为企业的市场占有率，决定了企业
获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率 可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企 业得到较多的现金流量
2
头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storm，简称BS法），它实际 上是一种智力激励方法，这种方法的英文直译为 “精神病人的胡言乱语”，它的提出者美国创造学 家奥斯本，他借用这个词来形容它的特点——让所 有参会者踊跃发言，没有障碍，使各种思想在相互 碰撞中产生创造性“风暴”
适用范围：解决那些比较简单、严格确定的问题 （研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多 样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业， 如广告业）
他马上提出“用直升机扇雪”的新设想， 顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞 机除雪的主意一下子又多了七八条。不到 一小时，与会的10名技术人员共提出90多 条新设想
11
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。 专家们认为设计专用清雪机，采用电热或 电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技 术上虽然可行，但研制费用大，周期长， 一时难以见效
7
第一，自由思考。即要求与会者尽可能解 放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言， 不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛 道”或“荒唐可笑”
决策PPT
为什么诺贝尔经济学奖颁发(bānfā)给了心理学家？
因为经济现象是人类经济行为的总和，而经济行为又是人类决策 的结果，卡尼曼这个心理学家正是对人类决策行为提出了解释， 进而提供了理解经济现象的新途径。
众所周知，在错综复杂变化多端的经济环境中，人们常常不得 不在大量信息(xìnxī)无法确定的条件下做出决策。
提纲(tígāng)
一、决策框架
(kuànɡ jià)
二、不确定性条件下的决策
〔一〕理性人假设
〔二〕有限理性与启发式
〔三〕前景理论
三、生态理性〔适应性工具箱〕
第二页，共一百零二页。
决策 与心理学 (juécè)
小到个人购物(ɡòu wù)，企业的风险决策， 大到国家公共政策的制定，社会上林林 总总的现象，都与心理学有着密切的联 系。
但在刺激消费上的作用却大不一样
退还的税金对人们来说就如同一笔意外之财，刺激人们增加更多的消 费
因此，对政府来说，退税政策比减税政策到达(dàodá)的效果要 好得多
第十一页，共一百零二页。
“框架 边界〞举例 (kuànɡ jià)
情景A：你已经花了30元钱买了一张 戏票，并高快乐兴地去看戏。但是， 当你到了戏院门口才发现票丢了。座 位还空着。你是否愿意再花30元钱补 一 张 票 去 看 这 场 戏 〔 假 定 (jiǎdìng) 你 的 兜 里还有足够的现钱〕？
用于在心理上事先把这些钱一一归入了不同的账 户，一般就不会产生挪用的念头
第十页，共一百零二页。
政府 制定政策 (zhèngfǔ)
一个政府想通过减少税收的方法刺激消费，可有两种做法 减税，直接降低税收水平
退税，在一段时间后返还纳税人一局部税金
从金钱数额来看，减收5%的税和返还5%的税是一样的
决策的艺术培训课件ppt
70年代 标准化
⇩
命令与控制
⇩
目标管理 （MBO） 事情/数字
管理趋势
80～90年代 高品质
⇩
承诺与学习
90年代后期至今 创造新知识
⇩
激励与激发
⇩
全面品质管理 （TQM）
质量
⇩
教练 （Coaching）
人才
教练的发展
——体育教练
• 引发和激励每个人发挥最好的表现 • 设定及达到目标 • 培养运动员成为一个团队里的成功团员
• 作为一位优异的教练，要身体力行，活出 承诺，对别人的成长有一份坚持和热忱
• 要将教练的技巧有效地融入到日常的语言、 行为和行动中
成功教练的素质
• 教练风范 • 有感染力 • 学习精神 • 自觉性高 • 能说善道 • 直觉力 • 有承诺
正心修身 内圣外王
21世纪企业领导者面临的挑战
• 市场激烈的竞争 • 科技发展一日千里 • 商品和服务讲求创意、创新 • 客户成为公司发展的主导人物 • 优秀人才的流失
能下蛋的“老母鸡”依然是好“母鸡”
继续应用依然有效的既定决策，这样既可以保持决策的连续 性，又可以节约决策成本
没有一成不变的决策
要随着时间、问题和环境的变化，随时修正你的决策方案
决策方案评估
提出评估标准 预测各个方案的可能效果 比较、评估各个方案的预期效果
猴子管理
关于作决定，记住以下准则： 1）该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。 2）作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他 不想承担作决定的责任。 3）下属不思考问题、不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付 思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二 是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样 的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。 4）让下属自己想办法、作决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇 于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任、任付由“集 体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的 “官僚”作风有本质差异。
管理学2讲决策PPT课件
November 11
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
决策三部曲之二：决策的艺术
选择具有适当精度的评价标尺来估算结果数据；
正面应对重大不确定性风险；
依据预测和评估的结果数据进行取舍选择
为什么要取舍
在决策中常常会存在许多相互矛 盾的目标，不同的备选方案也各 有优劣，但是“鱼和熊掌，不可 兼得”，因而我们必须做出取舍。
决策中的取舍
取舍的难点 取舍的方法
在具有多个目标的决策过程中对 不同备选方案进行取舍时，不能 只是简单强调某一个目标来得到
难以持续。
正确辨别目标的五步流程
写下你在决策 过程中希望关 注的所有事项
将关注的事项 转化为简洁的
目标
将目标与实现 手段分离，以 确认根本目标
澄清每个根本 目标对你的意
义
测试你的目标， 看其是否为你真 正的渴求所在
明确自己的关注事项清单
1、先列出你所有的希望关注的事项；
2、划去你可以舍弃的事项，并评估对你自己和利益相关者 可能造成的后果影响；
你如果再进行备选方案设计可能出现得不偿失的结果；
预测和评估备选方案的结果
目的
在做出决策之前，需要评估每个备选方案的可能实施结果， 以便做出结果最优的选择；
预估和评测 结果
流程
完整、准确地陈述结果； 制订一张备选方案实施结果汇总表； 排除实施结果明显不利的备选方案； 用结果表来比较不同备选方案实施效果的优劣好坏； 依据结果表的比较结论做出对备选方案的最终选择；
对已经知悉的不确定性 要素，依据不同的发生 概率和影响优劣，针对 性的做出应急对策预案， 以备意外发生的不时之 需。
分派不确定性风险发生概率的方法
依据自己的主观判断
分派不确定性风险 发生概率的方法
依据已有的统计数据分析 进一步收集相关的参考信息
听取专家和第三方的建议
正面应对重大不确定性风险；
依据预测和评估的结果数据进行取舍选择
为什么要取舍
在决策中常常会存在许多相互矛 盾的目标，不同的备选方案也各 有优劣，但是“鱼和熊掌，不可 兼得”，因而我们必须做出取舍。
决策中的取舍
取舍的难点 取舍的方法
在具有多个目标的决策过程中对 不同备选方案进行取舍时，不能 只是简单强调某一个目标来得到
难以持续。
正确辨别目标的五步流程
写下你在决策 过程中希望关 注的所有事项
将关注的事项 转化为简洁的
目标
将目标与实现 手段分离，以 确认根本目标
澄清每个根本 目标对你的意
义
测试你的目标， 看其是否为你真 正的渴求所在
明确自己的关注事项清单
1、先列出你所有的希望关注的事项；
2、划去你可以舍弃的事项，并评估对你自己和利益相关者 可能造成的后果影响；
你如果再进行备选方案设计可能出现得不偿失的结果；
预测和评估备选方案的结果
目的
在做出决策之前，需要评估每个备选方案的可能实施结果， 以便做出结果最优的选择；
预估和评测 结果
流程
完整、准确地陈述结果； 制订一张备选方案实施结果汇总表； 排除实施结果明显不利的备选方案； 用结果表来比较不同备选方案实施效果的优劣好坏； 依据结果表的比较结论做出对备选方案的最终选择；
对已经知悉的不确定性 要素，依据不同的发生 概率和影响优劣，针对 性的做出应急对策预案， 以备意外发生的不时之 需。
分派不确定性风险发生概率的方法
依据自己的主观判断
分派不确定性风险 发生概率的方法
依据已有的统计数据分析 进一步收集相关的参考信息
听取专家和第三方的建议
决策ppt课件
• 2、对于收集到的有限信息，决策者的利用能力
也是有限的，从而决策者只能拟定数员有限的方 案；
• 3、任何方案都要在未来实施，而未来是不确定
的。人们对未来的认识和影响十分有限，从而决 策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不 一致。
ppt课件.
18ห้องสมุดไป่ตู้
五、决策的依据
• 管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以
1、初始决策。它是在有关活动尚未进行从而 环境未受到影响的情况下进行的，是组织
对从事某种活动或从事该种活动的方案所 进行的初次选择。
2、追踪决策。追踪决策是指在初始决策的基 础上对组织活动方向、内容或方式的重新
调整，是在决策实施过程中根据反馈对出
现的偏差进行调整以及由于情况突变或原 有的决策失误而重新确定的决策。
ppt课件.
3
概念解析
这一定义表明：
• 1、决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项
职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策 称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出 决策，这样的决策称为群体决策。
• 2、决策的本质是一个过程，这一过程出多个步骤
组成。尽管各人对决策过程的理解不尽相同。
• 3、决策的目的是解决问题或利用机会，造就是说，
第二，而且要在能够改善初始决策实施效果
的各种可行方案中，选择最优或最满意的决
策方案。
ppt课件.
14
• （八）按决策的主体区分
1、集体决策。它是由组织整体或组织的某一 部分对未来一定时期的活动所做的选择或调 整。
2、个人决策。指个人在参与组织活动中的各 种决策。
ppt课件.
15
相对于个人决策，集体决策的优点：
也是有限的，从而决策者只能拟定数员有限的方 案；
• 3、任何方案都要在未来实施，而未来是不确定
的。人们对未来的认识和影响十分有限，从而决 策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不 一致。
ppt课件.
18ห้องสมุดไป่ตู้
五、决策的依据
• 管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以
1、初始决策。它是在有关活动尚未进行从而 环境未受到影响的情况下进行的，是组织
对从事某种活动或从事该种活动的方案所 进行的初次选择。
2、追踪决策。追踪决策是指在初始决策的基 础上对组织活动方向、内容或方式的重新
调整，是在决策实施过程中根据反馈对出
现的偏差进行调整以及由于情况突变或原 有的决策失误而重新确定的决策。
ppt课件.
3
概念解析
这一定义表明：
• 1、决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项
职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策 称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出 决策，这样的决策称为群体决策。
• 2、决策的本质是一个过程，这一过程出多个步骤
组成。尽管各人对决策过程的理解不尽相同。
• 3、决策的目的是解决问题或利用机会，造就是说，
第二，而且要在能够改善初始决策实施效果
的各种可行方案中，选择最优或最满意的决
策方案。
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14
• （八）按决策的主体区分
1、集体决策。它是由组织整体或组织的某一 部分对未来一定时期的活动所做的选择或调 整。
2、个人决策。指个人在参与组织活动中的各 种决策。
ppt课件.
15
相对于个人决策，集体决策的优点：
《决策》课件
•
其他国家的高层管理者(包括法国、德国和瑞
典)，也使他们的决策风格适应本国的文化。例如，
在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方
式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德 国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明 确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管 理者的决策风格与法国和德国的管理者不同，他
13:37
24
改善群体决策的方法简介
• 2、名义群体法(Nominal group technique)
– 在讨论前，每个成员独立地写下他对问题的看法 – 经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给
群体，依次阐明自己的想法并记录下来。 – 群体开始讨论，搞清楚每个想法并作出评价。 – 每个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后
执行战略决策中，又称作业决策，
在组织管理中合 执行管理决策中，
理选择、使用人、日常作业方面的
财、物
具体决策
特点
影响时间长范围 影响时间较短范
广，重点在组织 围较小，重点在
与环境的关系， 组织内部资源的
解决组织做什么；有效利用，解决
高层管理者
如何做；中层
属单纯执行性决 策，重点是对日 常作业进行有效 的组织，解决具 体怎样做；基层
• 1、根据决策的主体不同分类 • 2、根据决策的全局性不同分类 • 3、根据决策的初始性不同分类 • 4、根据决策的常规性不同分类 • 5、根据决策的确定性不同分类
13:37
7
1、根据决策的主体不同分类
个人决策
组织决策
指个人在参与组织活动 决策主体是组织。决
中的各种决策，决策主 策的依据是组织在一
13:37
16
(一)、满意原则
《第二章决策》.pptx
• 三是哪一种途径和方法是好的？——进行方 案选定
• 四是如何去实施决策方案？——决策方案的 执行和检查。
• 赫伯特·西蒙把这四阶段分别称之为：参谋 活动、设计活动、选择活动、反馈活动。
补充新方案
1．参谋活动 确定目标
2．设计活动 寻找各种 可行方案
修订目标
3．选择活动 从各种可行方 案中进行选优
§2—2 决策的类型
• 一.按决策问题的作用范围：战略决策、战术决 策和业务决策。
• 战略决策：是有关组织全局利益和长远利益 的决策。
• 战术决策：是有关实现战略决策过程中的具 体决策。
• 业务决策：为提高业务活动效率而进行的决 策。
§2—2 决策的类型
• 二．按决策问题所处的条件：确定型决策、风险 型决策、非确定型决策
法，将决策定义为：“管理者识别并解决问题以及利用
机会的过程”。
• 理解：（1）决策的主体是管理者；
• （2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成； • （3）决策的目的是解决问题或/和利用机会。
•
我们也可以定义为：“决策是对未来的行为确定目
标，并从两个以上可行方案选取一个满意方案的分析决
断过程”。或：所谓决策，“就是为使未来行动目标优
影响因素
问题的紧迫性
•
决策问题的性质 问题的重要性
•
………………
•
个人对待风险的态度
•
个人能力
•
决策主体的因素 个人价值观
•
决策群体的关系融洽程度
•
…………………
§2—4 决策的影响因素
• 一.环境因素
• （一）环境的稳定性
•
环境比较稳定——过去决策有较高参考价值。采用程序化决
• 四是如何去实施决策方案？——决策方案的 执行和检查。
• 赫伯特·西蒙把这四阶段分别称之为：参谋 活动、设计活动、选择活动、反馈活动。
补充新方案
1．参谋活动 确定目标
2．设计活动 寻找各种 可行方案
修订目标
3．选择活动 从各种可行方 案中进行选优
§2—2 决策的类型
• 一.按决策问题的作用范围：战略决策、战术决 策和业务决策。
• 战略决策：是有关组织全局利益和长远利益 的决策。
• 战术决策：是有关实现战略决策过程中的具 体决策。
• 业务决策：为提高业务活动效率而进行的决 策。
§2—2 决策的类型
• 二．按决策问题所处的条件：确定型决策、风险 型决策、非确定型决策
法，将决策定义为：“管理者识别并解决问题以及利用
机会的过程”。
• 理解：（1）决策的主体是管理者；
• （2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成； • （3）决策的目的是解决问题或/和利用机会。
•
我们也可以定义为：“决策是对未来的行为确定目
标，并从两个以上可行方案选取一个满意方案的分析决
断过程”。或：所谓决策，“就是为使未来行动目标优
影响因素
问题的紧迫性
•
决策问题的性质 问题的重要性
•
………………
•
个人对待风险的态度
•
个人能力
•
决策主体的因素 个人价值观
•
决策群体的关系融洽程度
•
…………………
§2—4 决策的影响因素
• 一.环境因素
• （一）环境的稳定性
•
环境比较稳定——过去决策有较高参考价值。采用程序化决
决策方法技巧教材模板ppt
非程序化决策（Nonprogrammed decision）。处理的结构不 良问题。如决定是否与其他组织合并，如何重组等，是否关 闭亏损的企业等，制定新的营销战略。无规律可循，没有固 定的模式，没有“现成的处理方法”（cut and dried method）， 需要发挥创造性的思维，对他进行“量体裁衣的处理”
2020/12/30
10
四、决策的作用
决策的正确与否是管理活动成败的关键。
增加经营成果，有赖于提高决策正确程度和 管理效率。
经营成果=管理效率×决策的正确程度
决策是管理的重要工作。 决策是管理人员的首要工作。 决策普遍存在于管理活动中。
在管理职能中都能体现决策职能的影子。
2020/12/30
11
管理职能中的决策
计划
组织
领导
控制
组织的长远目标 直接向我报告的
是什么？
下属是多少人？
什么战略能够最 组织中的集中程 好的实现这些目标？度有多大？
组织的短期目标 是什么？
每个目标的困难 程度有多大？
职务如何设计？ 组织何时应实行 改组？
我应当如何对待 组织中的那些
缺乏积极性的雇 活动需要控制？
员？
进一步解释
7
狭义上的决策 广义上的决策
狭义上的决策是“在几种 方案中进行选择”，是最 后的“拍板”活动。
“象个骑马思考的人，考 虑成熟之后，突然把他的 决定批示给他的随从”。 就像采购活动，你的购买 行为的最后一个阶段—— 到目标商店里去选购你所 想要的商品。
广义上的决策是一个复杂 的活动过程，不仅包括狭 义上的决策，还包括决策 以前的信息搜集、市场调 查、拟定方案、对比择优、 实施反馈等一系列活动， 是一个动态的过程。
2020/12/30
10
四、决策的作用
决策的正确与否是管理活动成败的关键。
增加经营成果，有赖于提高决策正确程度和 管理效率。
经营成果=管理效率×决策的正确程度
决策是管理的重要工作。 决策是管理人员的首要工作。 决策普遍存在于管理活动中。
在管理职能中都能体现决策职能的影子。
2020/12/30
11
管理职能中的决策
计划
组织
领导
控制
组织的长远目标 直接向我报告的
是什么？
下属是多少人？
什么战略能够最 组织中的集中程 好的实现这些目标？度有多大？
组织的短期目标 是什么？
每个目标的困难 程度有多大？
职务如何设计？ 组织何时应实行 改组？
我应当如何对待 组织中的那些
缺乏积极性的雇 活动需要控制？
员？
进一步解释
7
狭义上的决策 广义上的决策
狭义上的决策是“在几种 方案中进行选择”，是最 后的“拍板”活动。
“象个骑马思考的人，考 虑成熟之后，突然把他的 决定批示给他的随从”。 就像采购活动，你的购买 行为的最后一个阶段—— 到目标商店里去选购你所 想要的商品。
广义上的决策是一个复杂 的活动过程，不仅包括狭 义上的决策，还包括决策 以前的信息搜集、市场调 查、拟定方案、对比择优、 实施反馈等一系列活动， 是一个动态的过程。
02 决策与决策方法-PPT文档资料
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
• 决策目标是指在一 定的环境和条件下， 根据预测，所能希 望得到的结果 • 同样的问题，由于 目标不同，所可采 用的决策方案也会 大不相同。
各 种 目 标 的 综 合 平 衡
1
决策过程 决策的影响因 素 决策方法
人是有限理性的
2
思考题
决策者容易受知觉偏差的影响
决策者选择的理性是相对的 决策者往往厌恶风险 决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案
16
3 4 5
决策是管理者从事管理工作的 基础
决策贯 穿于管 理过程 始终
决策正 确与否 直接关 系到组 织生存 与发展
决策是一 项创造性 的思维活 动，体现 了高度的 科学性和 艺术性。
26
环境的稳定性
市场结构
环境因素
买卖双方在市场的地位
…………
组织文化 组织信息化程度
组织自身的因素 决策的影响因素 决策问题的性质
组织对环境的应变模式
…………
问题的紧迫性
问题的重要性
…………
决策主体的因素
个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观
决策群体的关系融洽程度
…………
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素
管理者在决策时离不开信息
数量和质量的要求 进行成本－收益分析
适量的信息是决策的依据
14
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策的理论
古典决策理论
基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用
培训课件：领导和决策艺术PPT
案例一
乔布斯与苹果公司的崛起 01
案例三
任正非与华为的创新之路
03
案例二
02
马云与阿里巴巴的成长
总结
04 这些成功案例展示了卓越领导力
和明智决策如何推动组织的快速
发展和行业领先地位。
失败案例：领导与决策的失误
案例一
泰坦尼克号的灾难决策
案例三
苏联的领导与决策失误
案例二
雷曼兄弟的破产决策
总结
这些失败案例揭示了领导和决 策失误可能带来的严重后果， 包括组织破产、灾难性后果和
详细描述
领导力通常包括影响力、决策能力、沟通能力、组织协调能力等。领导者需要 具备清晰的目标导向，能够激发团队成员的潜力，协调各方资源，推动团队高 效运转。
领导力的重要性
总结词
领导力对于组织的成功至关重要，它能够影响组织的绩效、员工满意度和团队凝 聚力。
详细描述
一个优秀的领导者能够带领团队克服困难，实现目标，提高组织的竞争力和市场 地位。同时，领导者的有效领导也有助于提高员工的满意度和忠诚度，增强团队 的凝聚力和稳定性。
社会动荡。
从案例中学习的经验教训
经验教训一
明智的决策需要全面了解信息和 分析
经验教训二
领导力需要远见、勇气和决心
经验教训三
领导和决策需要平衡短期和长期 利益
经验教训四
领导和决策需要开放心态和团队 合作
05
提升领导力和决策艺术的建议
培养战略思维
总结词
战略思维是领导和决策的核心，它要 求领导者具备前瞻性和全局观，能够 制定并实施长期的发展战略。
创新和承担风险是领导和决策的重要组成部 分，它有助于组织在竞争激烈的市场中脱颖 而出。