某工程公司EPC项目管理手册
epc项目工程总承包管理方案
epc项目工程总承包管理方案EPC（Engineering, Procurement, and Construction）项目是一种综合性的工程总承包模式，它将工程设计、采购和施工过程统一起来，由一个承包商来完成整个项目，确保项目在时间、成本、质量等方面达到预期目标。
EPC项目管理方案是对EPC项目实施过程中的工程、采购、施工等方面进行全面管理的方案，以确保项目的顺利进行和圆满完成。
我公司将在EPC项目管理方案中制定全面的工程总承包管理方案，包括项目准备阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段等全过程管理方案，确保项目各个环节的协调和顺利进行。
二、项目准备阶段1、项目计划制定在项目准备阶段，我们将制定详细的项目计划，包括项目目标、时间计划、成本预算、人员配置、风险评估等内容。
项目计划将明确项目的整体目标和各个阶段的具体工作内容和计划时间表，以确保项目的顺利进行。
2、项目风险评估在项目准备阶段，我们将进行全面的项目风险评估，包括技术风险、市场风险、人力资源风险等各个方面的评估，以确定项目中可能出现的风险因素，并制定相应的风险应对方案。
3、项目组建在项目准备阶段，我们将组建专门的项目团队，包括项目经理、设计师、采购人员、施工人员等各种专业人员，确保项目团队的专业化和高效化。
4、项目交底在项目准备阶段，我们将对项目的各个环节进行充分的交底，明确项目的整体目标和各个阶段的具体工作内容，以确保项目各个环节的协调和顺利进行。
三、设计阶段1、设计管理在设计阶段，我们将进行全面的设计管理，包括设计进度控制、设计质量管理、设计变更管理等内容，以确保设计在时间、质量等方面达到预期目标。
2、设计审查在设计阶段，我们将对设计方案进行全面的审查，包括设计图纸、技术方案、设计标准等内容，确保设计符合国家标准和客户要求。
3、设计变更控制在设计阶段，我们将对设计变更进行全面控制，确保设计变更符合实际情况和客户需求，并对设计变更进行全面记录和备案。
EPC总承包项目管理作业指导书含流程图
在合同履行过程中，如需变更合同条款，应双方协商一致并签 订补充协议。
08
沟通协调机制完立有效的内部沟通机制
定期召开项目进展会议，确保各部门之间信息流通 畅通，及时解决问题。
制定明确的沟通流程和责任分工
01
项目概述与目标
项目背景及意义
01
应对市场需求
随着经济的快速发展，市场对于高品质、高效率的工程建设项目需求日
益增长，EPC总承包模式能够更好地满足这一需求。
02
提升项目效益
EPC总承包模式通过设计、采购、施工等环节的紧密衔接，有利于降低
项目成本、缩短建设周期、提高工程质量，从而提升项目整体效益。
风险评估
对识别出的风险进行评估，包括风险发生的概率和影响程度，确定风险等级和优先级。
应对方案制定
针对不同等级和类型的风险，制定相应的应对方案，包括风险规避、风险减轻、风险转移和风险接受等 策略。同时，建立风险监控和报告机制，及时发现和处理项目中的风险事件。
07
采购管理优化建议及供应商选 择标准
采购流程规范化操作指南提供
04
进度计划与监控方法论述
进度计划编制依据和流程梳理
编制依据
项目合同、技术规格书、设计文件、施工组织设计、资源供应计划等。
流程梳理
明确工作范围及任务分工 → 识别关键路径和里程碑事件 → 编制详细进度计划 → 审核与批准进度计 划。
关键节点识别和进度监控手段介绍
关键节点识别
通过关键路径法、网络图分析等方法，识别出对项目总工期有重要影响的关键节点。
预算编制
根据项目需求、资源计划和进度计划，编制详细的成本预算，包括直接成本、间接成本 和风险预备金等。
EPC总包项目管理手册
EPC总包项目管理手册
概述
该手册主要是为了帮助项目管理人员更好地管理EPC（工程设计、采购、施工）总包项目，确保项目可以顺利完成。
本手册包含了项目管理所需的关键信息和流程，项目管理人员应该详细了解并遵循其中的规定和标准。
项目管理流程
阶段一：前期准备
- 定义项目目标和范围
- 制定项目计划和进度表
- 进行可行性研究和风险评估
阶段二：工程设计
- 进行工程设计
- 编制技术文件和扩初设计文件
- 定义工程材料和设备要求
阶段三：采购
- 制定采购计划
- 筛选供应商并签署合同
- 管理采购进度和质量
阶段四：施工
- 编制施工计划和安全计划
- 管理施工过程和质量
- 提交施工验收文件和完工文件阶段五：收尾和验收
- 完成项目验收工作
- 编制验收报告
- 项目结算和决算
关键要素
- 定义项目目标和范围
- 制定详细的工作计划和进度安排
- 管理风险并采取必要的措施
- 确保工程设计和施工过程中的质量和安全
- 选择优秀的供应商并建立合作关系
- 管理项目成本并实现预算目标
- 提高沟通和协调能力
结论
本手册提供了一个简单的EPC总包项目管理框架和管理要素。
项目管理人员应该遵循本手册中的规定和标准，提高项目管理效率
和成功率，确保项目能够按时、按质地完成。
epc管理制度全套
epc管理制度全套第一部分：总则第一条为了规范项目工程总承包（EPC）管理，落实各项管理责任，提高工程项目的管理水平，保障工程质量和进度，制定本制度。
第二条 EPC管理制度是本单位落实国家有关法律、行政法规和规章制度，加强对工程管理的规范和监督，保证工程质量和安全的有效途径。
第三条 EPC管理制度适用于本单位在工程总承包中的各类工程项目。
第四条对工程项目的EPC管理应遵循合法、公正及公平的原则，充分尊重工程专业和职业精神。
第五条遵循节约资源、节约成本和保护环境的原则，加强对工程过程中的资源、能源、水、土壤和生态环境的保护和管理。
第二部分：组织管理第六条建立健全工程项目部门的EPC管理组织结构，设置项目总监、工程总管、设计总工、材料总监等职责人员，依法享有相关权利和承担相应的责任。
第七条确定各级管理人员的职责，明确各级管理人员在工程项目中的权责，建立健全工程项目管理者的职业素质和职业道德规范。
第八条举办各类培训班，提高工程项目管理人员的专业素质和管理水平，积极推行现代化、信息化的工程项目管理。
第九条鼓励工程项目管理人员有效参与科技创新和知识产权的管理工作，依法保护工程项目管理人员的合法权益。
第三部分：规划管理第十条制订项目建设总体规划，明确项目目标和任务分工，明确项目进度计划。
第十一条制定项目建设专项规划，包括土地利用规划、生态环境保护规划、水资源保护规划等。
第十二条确定项目建设的总体投资计划和项目资金的筹措方式，合理安排资金使用，保证项目正常进展。
第十三条核定项目建设的施工图设计，确保施工图设计符合国家规定标准和工程质量、安全、环保等要求。
第四部分：合同管理第十四条设立完善的招标管理制度，保证招标程序的公开、公平和公正。
第十五条建立合同管理文件，健全合同管理、合同备案和履行保证等机制。
第十六条保证合同履行的时间和质量，准确把握项目管理的节奏和进度，提高工程项目的质量。
第五部分：资料管理第十七条组织建立和完善工程项目档案管理档案，包括项目建设管理档案、工程工程档案等。
EPC工程总承包管理手册
EPC工程总承包管理手册EPC工程总承包管理手册(讨论稿)一、什么是EPＣ工程总承包工程总承包是国际通行做法,英文缩写ＥＰC(EnｇineｅringＰｒｏcｕｒｅｍent Ｃｏｎsｔruction),即设计、采购、施工一体化。
是一种把设计、采购、施工等任务进行综合,发包给一家工程总承包企业的模式。
传统的发承包模式是分别把设计、施工任务发包给不同的企业，形成设计承包、施工总承包及专业承包的合同结构,设计、施工单位之间是一种平行的，彼此分离的关系，他们各自与业主形成发承包的关系，是一个业主下的多个承包单位,这种模式的主要缺点是设计与施工分离,致使投资增加以及设计和施工不协调而影响建设质量及进度。
1 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。
2总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。
3分承包商对工程项目承担的义务,通过总承包商对业主负责。
4 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。
5业主按合同规定支付合同价款,承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。
EＰC优势1、合同关系简单,组织协调工作量小,有利于优化资源配置,减少了资源占用与管理成本,业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务,避免了人员与资金的浪费。
２、缩短招投标周期和建设周期，提升招标层次，有利于投资控制，把“投资无底洞”消灭在工程发包之中。
3、有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期,业主和承包商的责任划分明确。
EＰC将大部分项目风险转嫁给承包商。
承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险。
传统模式下业主要承担政治风险、社会风险、经济风险、法律风险和外界风险。
EPC 模式下，上述传统模式中的外界风险、经济风险一般都要求承包商来承担。
便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。
工程项目总承包(EPC)管理手册
集团公司CORPORATION EPC总承包管理手册编写组2 O 0 6年9月目录第1章总则 (1)1．1手册编制背景与目的 (1)1．2手册编制思想 (1)1．3手册编制原则 (2)1．4手册编制依据与主要参考文献 (2)1．5手册框架结构 (3)第2章工程总承包项目运作方式 (5)2．1工程建设项目的基本运作模式 (5)2．1．1传统模式 (5)2．1．2管理承包模式 (6)2．1．3施工管理模式 (7)2．1．4伙伴关系模式 (7)2．2工程总承包模式 (8)2．2．1工程总承包模式概述 (8)2．2．2工程总承包模式适用的条件 (8)2．2．3工程总承包模式的分类 (9)2．2．4工程总承包模式的特点 (10)2．2．5工程总承包项目管理的要点 (11)2．3工程总承包的发展 (13)2．3．1工程总承包在国内外的发展 (13)2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义 (14)第3章工程总承包企业管理 (16)3．1工程总承包企业管理概述 (16)3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素 (16)3．1．2工程总承包企业特点 (16)3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展 (18)3．2工程总承包企业的战略管理 (19)3．2．1工程总承包企业战略分析 (19)3．2．2工程总承包企业战略选择 (20)3．2．3工程总承包企业战略实施........................................................................2l 3．3工程总承包企业的组织设计 (21)3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则 (21)3．3．2工程总承包企业典型的组织机构 (23)3．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向 (24)3．4工程总承包企业的人力资源管理 (25)3．4．1工程总承包企业的人力资源计划 (25)3．4．2工程总承包企业人力资源管理 (26)3．4．3工程总承包企业项目经理 (27)3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管 (30)第4章工程总承包企业投标管理 (31)4．1工程总承包企业的投标决策 (31)4．1．1投标决策依据 (31)4．1．2投标决策过程 (32)4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分 (33)4．2．1投标小组的组建 (33)4．2．2投标过程中各管理层面的职责分工 (33)4．3工程总承包项目投标报价程序 (34)4．3．1前期准备 (34)4．3．2编制投标文件 (36)4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交 (40)第5章工程总承包项目合同管理 (41)5．1工程总承包项目合同管理概述 (41)5．1．1总则 (41)5．1．2合同管理的职责分工 (42)5．1．3合同谈判 (43)5．1．4合同文件的组成 (44)5．1．5合同评审 (44)5．2工程总承包项目合同的履行 (45)5．2．1总则 (45)5．2．2合同履行过程管理 (45)5．3工程总承包项目工程变更 (47)5．3．1工程变更的原因 (48)5．3．2工程变更的程序 (48)5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决 (49)5．4．1违约的处理 (49)5．4．2索赔管理 (49)5．4．3争议解决.............................................................................................5 1 5．5工程总承包项目收尾与合同终结 (52)5．5．1项目收尾 (52)5．5．2合同终结 (52)第6章工程总承包项目组织策划 (55)6．1工程总承包项目组织机构 (55)6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则 (55)6．1．2工程总承包项目组织机构模式 (56)6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置 (58)6．2工程总承包项目中的各参与方关系 (64)6．2．1工程总承包项目各参与方 (64)6．2．2各参与方之间的关系 (70)6．2．3项目对外关系 (71)6．3工程总承包项目开工会 (72)6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分 (72)6．4．1项目决策阶段 (72)6．4．2项目组织计划阶段 (73)6．4．3项目实施阶段 (73)6．4．4项目试运行及竣工验收阶段 (74)第7章工程总承包项目设计管理 (75)7．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 (75)7．1．1设计部的岗位设置 (75)7．1．2设计部的岗位职责范围 (76)7．2工程总承包项目设计协调管理 (80)7．2．1设计部与控制部的协调 (81)7．2．2设计部与采购部的协调 (81)7．2．3设计部与施工部的协调 (82)7．2．4设计部与其他部门的协调 (82)7．3工程总承包项目设计管理程序 (83)7．3．1设计策划 (83)7．3．2设计输入 (84)7．3．3设计过程控制 (86)7．3．4设计输出 (90)第8章工程总承包项目采购管理 (91)8．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 (91)8．1．1采购部的岗位设置 (91)8．1．2采购部的岗位职责范围 (91)8．2工程总承包项目采购协调管理 (95)8．2．1采购部与控制部的协调 (95)8．2．2采购部与设计部的协调 (96)8．2．3采购部与施工部的协调 (96)8．2． 4采购部与其他部门的协调 (97)8．3工程总承包项目采购管理程序 (98)8．3．1采购的基本程序 (98)8．3．2采购计划 (98)8．3．3采买 (99)8．3．4催交 (101)8．3．5检验 (102)8．3．6运输 (103)8．3．7中转与交付 (104)8．3．8剩余物资的处理 (105)8．4甲方供材 (105)第9章512程总承包项目施工管理 (107)9．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围 (107)9．1．1施工部的岗位设置 (107)9．1．2施工部的岗位职责范围 (107)9．2工程总承包项目施工协调管理 (111)9．2．1施工部与控制部的协调 (111)9．2．2施工部与设计部的协调 (111)9．2．3施工部与采购部的协调.....................................................................11l 9．2．4施工部与其他部门的协调..................................................................11l 9．3工程总承包项目施工管理内容 (112)9．3．1各阶段施工管理任务 (112)9．3．2施工计划 (114)9．3．3现场施工开工前的准备...........................................................................1 15 9．3．4施工现场管理 (117)第10章工程总承包项目试运行与竣工验收管理 (121)10．1工程总承包项目试运行 (121)10．1．1工程总承包项目试运行概述 (121)10．1．2试运行部的岗位设置与职责范围 (121)10．1．3试运行计划 (124)10．1．4试运行方案 (124)10．1．5试运行培训服务 (125)10．1．6试运行准备工作 (126)10．1．7试运行 (127)10．2工程总承包项目竣工验收 (130)10．2．1工程总承包项目竣工验收概述 (130)10．2．2初步验收..........................................................................................13 1 10．2．3竣工验收 (131)10．2．4竣工资料 (133)10．2．5竣工验收文件 (135)10．2．6质量保修期 (136)第11章工程总承包项目进度管理 (137)11．1工程总承包项目进度管理概述 (137)11．1．1进度管理的目的和主要任务 (137)11．1-2进度管理的工作程序 (137)11．1-3进度管理的职责分工 (138)11．2工程总承包项目进度计划的编制 (140)l 1．2．1工作分解结构 (140)l 1．2．2项目进度计划分级 (144)11．2．3项目进度计划分类编制 (145)11．3工程总承包项目进度计划的实施与控制 (147)11．3．1进度计划的实施 (147)1 1．3．2进度计划的控制.................................................................................-147 1 1．3．3进度报告 (150)11-4工程总承包项目进度计划管理技术 (152)11．4．1横道图技术 (152)11．4．2网络技术 (152)l 1．4．3计算机辅助技术.................................................................................1 52第 1 2章工程总承包项目费用管理.............................................- (154)12．1工程总承包项目费用管理概述 (154)12．1．1费用管理的目的和主要任务 (154)12．1．2费用管理工作流程 (155)12．1．3费用管理的职责分工 (156)12．2工程总承包项目费用计划的编制 (157)12．2．1费用估算 (157)12．2．2费用预算 (159)12．2．3费用计划的分级管理 (159)12．3工程总承包项目费用控制 (161)12．3．1各阶段的费用控制 (161)12．3．2工程变更的费用控制 (163)12．3．3费用偏差分析技术 (164)12．3．4费用报告 (166)12．4工程总承包项目费用结算与竣工决算 (167)12．4．1费用结算 (167)12．4．2竣工决算 (169)第13章工程总承包项目质量管理 (171)13．1工程总承包项目质量管理概述 (171)13．1．1质量管理的目的和主要任务..................................................................．171 13．1．2质量管理的职责分工 (171)13．2工程总承包项目质量管理体系 (173)13．2．1质量管理体系的总体要求 (173)13．2．2质量管理体系的文件要求 (174)13．2．3质量管理体系建立程序 (175)13．3工程总承包项目资源管理 (177)13．3．1人员的管理 (177)13．3．2设备材料的管理 (177)13．3．3施工方法与施工工艺的管理 (178)13．3．4机械设备以及基础设施的管理 (178)13．3．5环境因素的管理 (179)13．4工程总承包项目质量控制 (179)13．4．1质量计划 (179)13．4．2过程质量控制....................................................................................1 80 13．4．3测量、分析和改进 (183)第14章工程总承包项目H S E管理 (188)14．1工程总承包项目HSE管理概述 (188)14．1．1 HSE管理的目的和主要任务 (188)14．1．2 HSE管理职责分工 (188)14．2工程总承包项目HSE管理体系 (194)14．2．1 HSE管理体系概述 (194)14．2．2 HSE管理体系建立的步骤 (195)14．2．3 HSE管理体系要素 (195)14．3工程总承包项目HSE管理内容 (201)14．3．1健康管理 (201)14．3．2安全管理 (203)14．3．3环境保护管理 (205)14．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展 (206)14．4．1项目可持续发展的影响因素 (206)14．4．2项目可持续发展的内容 (208)第15章工程总承包项目风险管理 (211)15．1工程总承包项目风险管理概述 (211)15．1．1总承包项目的风险 (211)15．1．2风险管理的特点、目标与原则 (211)15．1．3风险管理的职责分工 (212)15．2工程总承包项目风险管理流程 (213)15．2．1风险识别 (213)15．2．2风险评价 (215)15．2．3风险响应 (217)15．2．4风险监控 (220)15．3工程总承包项目风险管理的工具方法 (221)15．3．1风险识别工具方法 (221)15．3．2风险评价工具方法 (222)15．4工程总承包项目保险 (223)15．4．1保险公司的选择 (223)15．4．2投保方的确定 (224)15．4．3保险种类 (225)第16章工程总承包项目分包管理 (228)16．1工程总承包项目分包管理概述 (228)16．1．1工程分包的范围 (228)16．1．2分包工作中的各方职责.....................................................................‘229 16．2工程总承包项目分包合同管理 (230)16．2．1分包合同类型 (230)16．2．2分包商的选定 (230)16．2．3分包合同的签订 (232)16．3工程总承包项目分包组织与实施管理 (235)16．3．1设计分包组织与实施管理 (235)16．3．2采购分包组织与实施管理 (236)16．3．3施工分包组织与实施管理 (237)16．4工程总承包项目分包管理业主职责范围 (239)第17章工程总承包项目信息文控管理 (240)17．1工程总承包项目信息文控管理概述 (240)17．1．1项目信息的分类 (240)17．1．2信息文控的编码 (242)17．1．3信息文控管理的组织与职责分工 (243)17．2工程总承包项目管理信息系统 (244)17．2．1管理信息系统的网络设计 (244)17．2．2管理信息系统的结构设计 (245)17．2．3管理信息系统的功能设计 (246)17．3工程总承包项目信息文控管理流程 (251)17．3．1项目信息的收集 (251)17．3．2项目信息的处理 (252)17．3．3项目信息的发送与回执 (252)17．3．4项目信息的存储 (253)第18章工程总承包项目团队文化 (255)18．1工程总承包项目团队文化概述 (255)18．1．1团队文化建设的特点 (255)18．1．2团队文化建设的职责分工 (256)1 8．2工程总承包项目经理部团队文化建设 (257)18．2．1团队文化建设的原则及内容 (257)18．2．2团队文化建设的工作模式 (257)18．2．3团队文化建设的工作程序 (258)18．2．4团队文化建设的具体活动 (258)18．3工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设 (259)18．3．1总承包项目伙伴关系模式概念 (259)18．3．2各参与方关系 (259)18．3．3伙伴关系模式框架 (260)18．3．4项目各参与方团队建设 (261)附录一工程总承包项目管理体系文件清单 (264)附录二参考文献 (274)第1章总则1．1手册编制背景与目的集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。
建筑工程epc总承包管理手册
建筑工程epc总承包管理手册（原创实用版）目录1.EPC 总承包管理手册的概念与意义2.EPC 总承包管理手册的内容与结构3.EPC 总承包管理手册在建筑工程中的应用4.EPC 总承包管理手册的优势与挑战5.我国建筑工程 EPC 总承包管理手册的发展前景正文一、EPC 总承包管理手册的概念与意义EPC 总承包管理手册，即设计、采购、施工（Engineering, Procurement, Construction）总承包管理手册，是建筑工程项目管理的一种模式。
EPC 总承包管理手册以合同为基础，将设计、采购和施工整合为一个统一的整体，有利于提高工程质量和效率，降低成本，实现建设项目全过程的高效管理。
二、EPC 总承包管理手册的内容与结构EPC 总承包管理手册主要包括以下几个方面：1.项目概述：包括项目背景、目标、范围、参与方等基本信息。
2.组织结构：明确各参与方的职责、权利和义务，确保项目顺利实施。
3.管理流程：从项目立项、设计、采购、施工到验收等各个环节进行详细阐述，确保项目全过程的高效管理。
4.合同管理：明确合同的签订、履行、变更、解除、终止等管理要求，维护各方合法权益。
5.风险管理：分析项目实施过程中可能出现的各种风险，制定相应的应对措施，确保项目顺利进行。
6.沟通与协调：搭建有效的沟通平台，及时解决项目实施过程中的问题，确保项目目标的实现。
三、EPC 总承包管理手册在建筑工程中的应用EPC 总承包管理手册在建筑工程中的应用，可以实现设计、采购和施工的高效协同，提高工程质量，降低成本，缩短工期。
具体体现在以下几个方面：1.有利于优化资源配置，提高项目管理效率。
2.有利于减少设计变更，降低项目风险。
3.有利于控制项目成本，提高投资效益。
4.有利于提高工程质量，缩短工期。
四、EPC 总承包管理手册的优势与挑战EPC 总承包管理手册的优势主要表现在：提高项目管理效率、降低成本、提高工程质量等方面。
EPC项目设计管理方案
EPC项目设计管理方案一、项目背景与目标项目背景：EPC (Engineering, Procurement, Construction) 是一种把工程设计、采购和建设集中在一起进行管理的项目模式。
它主要通过与承包商签署一揽子合同的方式，实现项目的整体设计和建设。
EPC项目常见于能源、基础设施、工业制造等行业。
项目目标：1.确保设计满足项目需求：通过设计管理，确保项目的设计符合项目需求和目标。
2.提高设计质量：优化设计过程，提高设计质量，减少改动和重复工作。
3.控制项目成本：通过有效的设计管理，确保项目在预算范围内控制成本。
4.保证项目进度：协调设计与施工，确保项目按计划进行，及时完成。
5.确保项目安全性：在设计过程中，要充分考虑项目的安全性，并采取相应的措施。
二、组织架构与职责分工设计管理应设立专门的部门或项目团队，负责对设计过程进行管理。
组织架构可以包括以下职责：1.设计经理：负责整体设计管理，协调设计团队与其他相关团队之间的工作。
2.设计工程师：负责项目设计的具体工作，包括绘图、方案设计等。
3.项目经理：负责项目的整体管理，包括调配资源、控制进度等。
4.采购经理：负责项目的采购工作，与设计团队合作，确保采购满足设计要求。
5.安全主管：负责项目的安全管理，与设计团队合作，确保设计符合安全要求。
三、设计管理步骤1.确定项目需求：与业主沟通，明确项目的需求和目标，并编制项目设计要求书。
2.设计工作计划：制定设计工作计划，明确设计工作的内容、阶段和时间表，并将其与整个项目的进度和里程碑相结合。
3.设计团队组建：组建设计团队，根据项目需求和工作计划，确定设计人员和相应的岗位职责。
4.设计管理控制：建立设计进度控制和质量控制机制，确保设计按计划进行，并在每个阶段进行评审和审核。
5.设计变更管理：确保及时处理和管理设计变更，避免对项目进度和成本造成不利影响。
6.设计文件管理：建立设计文件管理系统，确保设计文件的版本控制和归档，方便项目的管理和查询。
EPC项目管理手册
EPC项目管理手册EPC项目管理手册目录1、项目概述1.1 项目背景1.2 项目目标1.3 项目范围2、项目组织2.1 项目团队2.2 职责与权责分配2.3 沟通与协作3、项目计划3.1 项目里程碑3.2 时间安排3.3 资源分配3.4 风险评估和应对计划4、项目执行4.1 设计与工程4.2 采购与供应链管理 4.3 施工管理4.4 质量控制4.5 安全管理4.6 成本控制5、项目监控与控制5.1 进度监控5.2 质量监控5.3 变更控制5.4 成本控制5.5 风险管理5.6 报告与沟通6、项目收尾6.1 交付与验收6.2 项目总结与评估6.3 文件归档7、附件7.1 项目背景文件7.2 项目组织图7.3 里程碑进度表7.4 供应商清单7.5 设计图纸7.6 施工日志7.7 资源分配表7.8问题和变更记录法律名词及注释：1、EPC（Engineering, Procurement and Construction）：工程、采购和施工的缩写，表示一种综合性的项目管理模式，由一个承包商负责整个项目的设计、采购和施工。
2、EPCM（Engineering, Procurement, Construction Management）：工程、采购和施工管理的缩写，表示由不同的专业公司/单位分别负责项目的设计、采购和施工管理。
3、设计变更：指在项目执行过程中，由于实际情况的变化或新的需求提出，导致项目设计方案发生改变。
4、依法律法规：根据国家相关的法律法规规定进行操作。
5、监理：指按照合同约定及法律法规的规定，对工程建设过程进行监督、检查、评估的行为。
6、分包：指将工程建设中的某些特定部分或专业交由其他承包商或供应商承担的行为。
7、验收：指工程建设完工后，由业主或委托的验收机构对工程实施的质量、安全等进行检查、测试、评估和确认的过程。
本文档涉及附件：1、项目背景文件：包括项目相关的背景资料、需求分析、项目申请书等。
epc项目工程管理制度
epc项目工程管理制度一、总则1.1 为规范EPC项目管理实践，确保项目顺利进行并达成预期目标，制定本工程管理制度。
1.2 本制度适用于公司承接的所有EPC项目，各项目经理及相关工作人员应遵守执行。
1.3 项目经理是项目执行的主要负责人，在项目执行期间负责项目实施、合同履行及结果实现。
1.4 项目经理在团队协作中承担领导者角色，确保团队成员明确目标、分工合作、有效沟通。
1.5 本制度由公司领导层负责审批，由项目管理部门负责具体实施和监督。
二、项目立项阶段管理2.1 项目立项申请应包括项目背景、目标、范围、预算等内容，并经公司领导层批准。
2.2 项目经理应明确项目目标、工期、质量要求等，并组建项目团队进行详细规划。
2.3 项目风险评估及控制应提前进行，确保项目各方案可行性及风险可控。
2.4 项目立项阶段应编制项目管理计划及实施方案，并报公司领导层批准。
2.5 项目立项报告应包括项目目标、范围、预算、风险评估及控制计划等内容。
2.6 审批通过的项目可正式启动实施，项目经理应组织项目团队按计划执行。
三、项目执行阶段管理3.1 项目经理应根据项目管理计划，组织实施项目的各项工作。
3.2 项目实施过程中应及时监督、检查，确保各项工作按时完成。
3.3 项目实施阶段应严格控制成本、质量、工期，并与客户保持沟通，及时反馈项目进展。
3.4 项目实施阶段应根据项目变更控制程序，对项目变更进行评估和控制。
3.5 项目执行过程中应不断总结经验，及时调整项目管理计划，确保项目顺利实施。
3.6 项目执行阶段应确保资源合理配置，团队合作高效，达成项目目标。
3.7 项目经理应定期向公司领导层报告项目进展情况及存在的问题，并提出解决方案。
四、项目收尾阶段管理4.1 项目完成阶段应对项目执行情况进行总结，并制定项目交付报告。
4.2 项目交付报告应包括项目成果、实施情况、风险控制、特色亮点等内容。
4.3 客户验收合格后，项目应按合同规定交付完毕，项目文件整理完善。
EPC项目管理手册
质量检验：对采购与执行过程中 的产品进行质量检验确保产品质 量符合要求
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
质量控制：对项目采购与执行过 程中的各个环节进行质量控制确 保质量达标
质量改进：对质量控制和检验过 程中发现的问题进行改进不断提 高项目质量
项目进度监控
项目成本监控
成本预算： 制定项目成 本预算明确 成本控制目
方法：项目计划、 进度控制、风险 管理、质量管理、 成本管理等
优化：根据项目 实际情况不断优 化和调整工具和 方法
培训：对项目管 理人员进行培训 提高其使用工具 和方法的能力
EPC项目管理与企业战略协同
EPC项目管理与企业战略的关系 EPC项目管理对企业战略的影响 企业战略对EPC项目管理的指导作用 如何实现EPC项目管理与企业战略的协同
风险识别： 识别可能 影响项目 进度、成 本、质量 等方面的 风险
风险评估： 评估风险 的可能性 和影响程 度
风险应对： 制定应对 措施包括 预防措施、 应对措施 和应急措 施
风险监控： 监控风险 情况及时 调整应对 措施
风险报告： 定期向项 目团队和 利益相关 者报告风 险情况
风险收尾： 项目结束 后对风险 管理过程 进行总结 和评估为 后续项目 提供参考。
制定项目计划：包括时间、 资源、成本等方面的计划
确定项目目标：明确项目要 达成的具体目标
制定风险管理计划：识别、 评估和控制项目风险
制定沟通管理计划：明确项 目沟通方式、频率和内容
制定质量管理计划：明确项 目质量标准和保证措施
合同管理
合同类型：固定总价合同、成本 加酬金合同、单价合同等
合同签订：双方协商、签署、备 案等
EPC项目管理手册
采用定性和定量评估方法，如风险矩阵、敏感性分析、蒙特卡洛模 拟等，对识别出的风险进行评估和排序。
风险分类方法
按照风险来源、性质、影响范围等维度，将风险分为技术风险、经 济风险、社会风险、自然风险等类别。
风险应对策略制定和实施效果评价
风险应对策略
针对不同类型的风险，制定相应的应 对策略，如风险规避、风险降低、风 险转移和风险接受等。
综合考虑供应商的价格、质量、交货期、 服务等因素，选择合适的供应商。
采购文件编制与审批流程
采购文件编制
01
根据项目需求和采购策略，编制采购文件，包括采购计划、采
购合同、技术规格书等。
采购文件审批
02
建立采购文件审批流程，确保采购文件经过适当的审批和授权
。
采购文件发布
03
将审批通过的采购文件发布给相关供应商，确保其准确理解采
审查总承包商和分包商的项目执行 计划和相关文件。
对项目的质量、安全、进度和成本 等方面进行实时监控和评估。
及时向业主报告项目进展情况和存 在的问题，提出改进意见和建议。
Hale Waihona Puke 其他相关方角色与职责业主
负责提供项目需求和资金支持，参与项 目决策和验收等环节。
政府机构
负责监管EPC项目的合规性和安全性， 审批相关手续和证照。
金融机构
提供项目融资支持，对项目资金流动和 使用进行监督和管理。
供应商
根据总承包商或分包商的要求，提供所 需的设备、材料和服务等。
03
EPC项目策划与准备
前期调研及市场分析
01
调研目标市场
了解行业趋势、市场需求、竞 争态势，为项目定位提供依据
。
02
工程项目管理实用手册
一、中标后项目班子的组建1、管理人员配备原则根据工程项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质等因素,由公司各部室和项目经理部共同拟定人员组成项目管理班子,担负该项目的全面管理职责。
根据项目性质、规模、难易程度等相关情况，项目部管理人员应作出相应调整，鼓励提倡项目管理人员一人多岗，在满足管理任务要求的前提下，严格控制项目管理人员数量。
项目管理人员实行弹性管理，公司根据施工进展情况随时调进或调出。
项目经理部人员配备原则上由项目经理部提出意见，公司审核后确定。
但项目部的核心班子人员、安全总监、质量负责人、安全员、预算员必须由公司正式员工担当。
2、岗位的设置项目经理部原则上共设十七个岗位：项目经理、项目总工、生产经理（执行经理）、现场安全总监、项目副总工、安全员、安装技术负责人、现场技术负责人、质量负责人、材料负责人、资料负责人、部门副职、部门科员、技术员（包括高级技术员、中级技术员、初级技术员、实习技术员）、电工、信息化负责人。
3、岗位人员职责（1）项目经理岗位职责认真贯彻国家和上级有关方针、政策、法律法规以及公司制定的各项规章制度，自觉维护企业形象和职工的权益，确保公司下达的各项指标全面完成。
对项目管理内的各分项工程的工作进度、质量、安全、扬尘治理和文明施工等进行全面负责。
组织制定工程项目的施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和质量保证措施，并组织实施。
组织编制季(月)度施工计划，包括劳动力、材料构件和机械设备的使用计划，在实施中随时调配。
科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资，协调分包单位之间的关系，及时解决施工中出现的问题。
组织制定项目经理部各类岗位人员的岗位职责、权限和各类管理规章制度并监督实施。
搞好与各业务部门的关系，积极迎接上级各职能部门对本项目工程的各类检查。
（2）项目总工岗位职责在项目经理领导下，认真贯彻执行国家的有关法律标准、规范及技术性文件。
组织检查技术管理责任制的落实，负责项目部的技术性工作，承担技术领导责任。
EPC工程总承包项目管理方案
“EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案）”从项目的第一天起，我就知道自己要面对的是一个复杂的挑战。
作为EPC工程总承包项目经理，我需要协调设计、采购和施工的每一个环节，确保项目按时、按质、按预算完成。
下面，就让我来给大家详细介绍一下我们的工程方案和实施方案。
一、工程方案1.项目背景本项目为某大型化工园区EPC工程总承包项目，包括炼油、化工、仓储等多个子项目。
项目总投资100亿元，建设周期为3年。
2.项目目标（1）确保项目质量符合国家标准，达到优良等级；（2）项目进度按照计划推进，确保按时交付；（3）项目成本控制在预算范围内；（4）提高项目团队协作效率，实现资源优化配置。
3.工程设计（1）选派经验丰富的设计师参与项目，确保设计方案的合理性；（2）采用先进的设计软件，提高设计效率；（3）严格遵循国家设计规范，确保设计安全、可靠。
4.工程采购（1）制定详细的采购计划，确保设备、材料按时到场；（2）选择有实力的供应商，确保设备、材料质量；（3）对供应商进行严格考核，确保售后服务。
5.工程施工（1）组建专业的施工团队，提高施工效率；（2）制定详细的施工方案，确保施工进度；（3）严格遵循国家施工规范，确保施工安全。
二、实施方案1.组织架构（1）项目指挥部：负责项目整体协调、指挥；（2）设计部：负责项目设计工作；（3）采购部：负责项目采购工作；（4）施工部：负责项目施工工作。
2.项目进度管理（1）制定详细的项目进度计划，明确各阶段完成时间；（2）定期召开项目进度会议，了解项目进展情况；（3）对进度滞后环节进行预警，采取相应措施进行调整。
3.项目成本管理（1）制定详细的项目成本预算，明确各阶段成本支出；（2）建立成本控制体系，对成本进行实时监控；（3）对成本超出预算的部分进行分析，采取措施进行调整。
4.项目质量管理（1）制定严格的质量管理制度，明确质量要求；（2）对设计、采购、施工各环节进行质量监督；（3）定期进行质量检查，对发现的问题及时整改。
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解、正确执行手册中的各项要求，必须严格按照手册的要求落实责任 ，规范开展EPC项目实施活动，满足顾客及相关方的要求。
路漫漫其悠远
手册适用范围——及几个概念及区别
1、手册适用范围 公司承接国内的工业、民用建筑和电站等行业EPC项目实施阶段； 对于国外EPC项目、EP、PC和项目管理类的项目可参照执行。 注意：《项目管理手册（管理类）》公司已于2011年9月27日颁布
1.3.4 HSE管理目标：本公司承担的所有项目HSE管理均应做到零伤害、零污染、零事故，争创
工程建设健康、安全与环境管理的优秀业绩。严控设计、采购、施工、生产准备、试运行等各 环节，努力实现本质安全。
路漫漫其悠远 较大人身安全事故为0；重大机械设备损坏事故为0；重大火灾事故发生为0；发生负主要责任重大
，2011年10月1日开始实施（内部举例以项目代建为主），主要以民 用项目为主。
2、工程总承包与项目管理的区别
（1）工程总承包范围 包括：工程项目实施的全过程或若干阶段的承包，主要合同形式
为设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包、设计—施工总承包（DB）、设计—采购总承包（EP）或者采购—施工（P-C）等合同形式 。
“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、
组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。
（2）美国 PMI 的PMBOK《项目管理知识体系指南》，2000。
“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用
于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求
路漫漫其悠远
和期望” 。
讨论： ISO 10006 从项目管理内容角度定义； PMBOK 从项 目管理方法角度定义。
某工程公司EPC项目管 理手册
路漫漫其悠远 2020/4/5
目
录
1、总则 2、项目组织与管理 3、EPC项目实施程序 4、项目实施阶段的主要内容 5、项目监测与管控 6、质量管理 7、项目安全、职业健康与环境管理 8、附图、附表及附录
路漫漫其悠远
颁布令-2014年12月26日郭伟华
1、依据 秉持“与顾客共同创造价值”理念；
策划过程 P（Planning) (策划、计划）
控制过程 C（Controlling) （偏差、纠正）
启动过程 （招标、委托）
收尾过程 （检验、接收）
路漫漫其悠远
讨论：上图产品实现过程——下图项目管理过程）。
目
录
1、总则
2、项目组织与管理 3、EPC项目实施程序 4、项目实施阶段的主要内容 5、项目监测与管控 6、质量管理 7、项目安全、职业健康与环境管理 8、附图、附表及附录
GB/T50358《建设项目工程总承包管理规范》； 国家相关法律、法规，针对EPC项目实施全过程管理。
2、内容 规定了：管理目标、组织机构、实施程序、实施内容、管控重点
等内容，是公司各相关部门实施EPC项目的纲领性文件，也是全体参 与EPC项目实施员工的行为规范。同时，也可作为向内部和外部（如 顾客）表明公司具备充足实施EPC项目的能力。
（2）工程项目管理范围 包括：工程项目管理实施的全过程或若干阶段的管理和服务，主
要合同形式为项目管理承包合同（PMC）、项目管理服务合同（PM ）等合同形式。
路漫漫其悠远
EPC全功能工程公司的业务范围
序号 业务范围 可行性研究 招标代理
1 咨询服务
2 E/P/C/T
3
EP
4
EC
5
PC
6 EPC
7 EPCT
8 交钥匙
9 BOT
10 PM
11 PMC
路漫漫其悠远
设计
采购
施工管理 开车服务
工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 开车过程 T（产品）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
1.3 EPC项目管理目标 （无软件使用考核内容？）
1.3.1成本管理目标：工程造价控制在合同规定或公司核定的造价内；项目实施各阶 段的收支状态与工程进度相协调；按合同收取和支付工程价款及设备材料费用。“讨 论：关键——利润目标？” 1.3.2进度管理目标：进度管理目标是在规定的时间向业主交付功能齐全、质量合格 、技术性能符可证获得 时间？”
2、项目组织与管理
2.1 概述 EPC项目实施中实行项目经理负责制， EPC项目管理是针对合同签订之后的设
项目管理体系框架示意图
路漫漫其悠远
目
录
1、总则 2、项目组织与管理
3、EPC项目实施程序 4、项目实施阶段的主要内容 5、项目监测与管控 6、质量管理 7、项目安全、职业健康与环境管理 8、附图、附表及附录
路漫漫其悠远
什么是项目管理
两份权威性“指南”对项目管理的定义：
（1）ISO 10006 《项目管理质量指南》， 1997 。
项目进度启动时间；项目建设过程中重要里程碑节点时间；项目竣工验收时间。
1.3.3质量管理目标：实施工程应执行相应的国家、行业现行有效的标准规范，符合 合同中规定的技术性能指标，做到质量合格、运行稳定。具体质量控制目标如下：
设计产品质量优秀：达到国内先进水平；采购质量合格：满足设计、合同、制造标准及相关规范要 求；关键设备、材料质量合格率100%；施工质量优良：单位工程质量合格率100%。其中土建工程一次验 收合格率90%以上，安装工程一次合格率90%以上，焊接一次合格率95%以上；装置满负荷试运一次成功 ；工程质量控制覆盖率100%；质量问题整改率100%；质量验收合格率100%；用户满意度90%以上；满足 业主对质量目标的要求。
路漫漫其悠远
1、总则
EPC项目管理的主要使命和目标是：在项目经理的统一组织 领导下，建立矩阵式的管理机构，明确各个工作岗位职责，划清 相互间的界面关系，规范工程总承包项目管理工作程序，运用科 学、适用的项目管理手段，发挥项目部的团队精神，实 现项目目标，使公司获得最好的经济效益和市场声誉。
1.1 编制目的和1.2 适用范围（略）