创新导向的变革

创新导向的变革

作者：孙博李燕萍

来源：《商业研究》2011年第03期

摘要：创新从本质上说就是一种变革，创新与变革相伴而生。变革决心、强度与得到的支持是经由变革取得创新须注意的。本文介绍了变革的若干理论模型，解析了变革的动力、阻力与推进变革的若干思路，包括参与和投入、教育和沟通、时间和进程、兴趣和利益、维护和保密等。

关键词：创新；变革；动力；阻力；人力资源

中图分类号：F272.92 文献标识码：B

一、变革与创新

变革与创新是相伴而生的，创新从本质上说就是一种变革。市场本身就是变动着的，企业要借改革东风，用其来推进企业创新。组织如果巧妙地把握稍纵即逝的变革机会，就可以成功地登上创新的阶梯。由企业生命周期来探讨，企业在其中任一环节都可能走向死亡。如果不能“升级”，企业就会被“换代”。为了不断壮大发展企业，就应定期给企业检查一下身体，换掉已经瘦小了的衣服鞋子。不变革就死亡，企业管理也应是与时俱进的一项工作。安于现状的结果只能是既不会赢得现在，又将输掉未来。销售理念百年的发展告诉人们，多么先进的技术也会有落后、被淘汰的一天，那种一劳永逸的期望与现实定然是格格不入的。需要注意的另一个问题就是要防止某些别有用心的人借变革之名，行私己之实—变革一定要基于企业利益，不应是肃清余党、重新瓜分的过程，新瓶装旧酒不是期望与需要的变革。

企业要有敏锐的嗅觉，去适应变革、迎接变革与推动变革。企业要密切监视外部市场变化，以获取创新动向；同时建立内部运营自稳机制，以适时推出改革举措。当然这种变革不应是一觉醒来的突发奇想—战略弹性本身应赋予变革的空间，这点是在制订战略时就要予以注意的。危险和恐惧往往使决策者举棋不定，难以下定变革的决心。甚至是在那些很注重分析和定量测量的组织中，成功的变革也多是由于情感的因素，而不是思想的因素在起作用。要顺利进行变革，就要注意以下几点。

1．破旧框架。每个人都有自己的观点，而且这个已经形成的思想框架是很难打破的。当某件事情不符合固有的思想框架，人们就会排斥它。追求创新，就要打破员工的思想框架，促使他们接受变革，从公司的层面塑造对变革强烈的感性诉求是打破框架的一条可行之路。

2．长、短痛之恋。小范围、逐步的变革并不会带来很大的利益，但它会使变革运行平稳。另外，平稳又可能意味着平庸，从而失去变革的本意与本色。相反，那些大规模的、激进的变革，能带来巨大的利益。当员工明显感受到这些益处的时候，他们就会强烈地呼吁彻底变革，而这样的风险无疑将更大。尽管长痛不如短痛，但是管理层与员工对变革的态度往往相左。原因要由战略上找，如果组织对激进变革没有预警、没有探测的话，就会引致微观层面的对峙，从而使变革进退维谷。

3．全方位支持。既然要变革，就要给予支持。由高层领导发动的变革尤其要注意，如果变革没有得到员工方面的足够支持，就很难继续进行，从而遭致反对意见。由员工发动的变革则一定要说服高层领导，这样才会有足够的资源保证。企业选择变革更多地要顺势而为，无论是对外部变动的监测遴选，还是内部的推动执行。要把变革的愿景作为支持的原动力，而这个愿景要像战略目标体系一样能够涵盖企业各部门与层级，这样才会取得最大程度的支持。

二、变革的理论模型

组织变革既是“杀伤性”比较强的一种变革模态，也是较具代表性的变革形式。它又是一个复杂、动态的过程，管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务，其中影响最大的有Lewin变革模型，系统变革模型和Kotter变革模型等。

（一）Lewin变革模型

Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。

1．解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其它优秀单位或竞争对手一一加以比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，使其迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意营造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。

2．变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。

3．再冻结。在再冻结阶段利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。

Lewin模型是有关变革的一个经典理论，其“解冻、变革、再冻结”的观点对学界有着深远的影响。但是，在技术更迭有加速趋势的信息时代，变革有方向多维与周期趋短的发展态势，这不免令四平八稳的Lewin模型在处理知识经济变革时有些力不从心。

（二）系统变革模型

系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响。这个模型包括输入、变革元素和输出三个部分。

1．输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁，其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命表示其存在的理由，愿景是描述组织所追求的长远目标，战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。

2．变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素，这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革目标。

3．输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。

系统变革模型把变革视作对组织的“加工”，其目标为提高组织的整体效能。由于引入了系统的观点，该理论显得更为严谨，对变革要件—即要素之间的关联，更为注重战略层面的统合。

（三）Kotter组织变革模型

领导研究与变革管理专家Kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：建立急迫感；创设指导联盟、开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动；巩固短期得益；推动组织变革；定位文化途径等。

Kotter的研究表明成功的组织变革有70％-90％由于变革领导成效，还有10％-30％是由于管理部门的努力。由此可见，对变革的推动无论来自于任何一方，只要它是单方面的，就难以贯彻始终。所以，该理论给人们的启示是：对变革的支持须是全方位的。