组织知识创造的动态理论-野中郁次郎
野中郁次郎和竹内弘高的企业知识创造思想及其理论基础
ｓ 。 ｉ 。 。 ｄ Ｔ ｅ
。 ｍ 。 ｎ ｔ Ｒ ｅ 。 。 唧ｈ
ｄ ｏ ｉ ： １ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ ０—７ ６ ９ ５ ． ２ ０ １ ５ ． １ ７ ． ０ ４ ５
野 中郁次 郎和 竹 内弘高 的企业 知识创造思 想及 其理论基础
ｗ ｈ ｉ ｃ ｈ ｓ ｅ ｔ ｕ ｐ ｓ ｏ ｌ ｉ ｄ ｔ ｈ ｅ ｏ ｒ ｅ ｔ ｉ ｃ ｌ ａ ｂ ａ ｓ ｉ ｓ ｏｒ ｆ ｋ ｎ ｏ ｗ ｌ ｅ ｄ ｇ ｅ ｃ ｒ ｅ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ． Ｔ ｈ ｅ ｉ ｒ ｔ ｈ ｅ ｏ ｒ ｙ ｆ ｏ ｃ ｒ ｅ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｈ ａ ｓ ｉ ｍｐ ｏ ｔａ ｒ ｎｔ ｒ ｅ ｆ ｅ ｒ ｅ ｎ ｃ ｅ ｖ ｌｕ ａ ｅ ｆ ｏ ｒ ｔ ｈ ｅ ｃ ｏ ｍｐ ｎｙ ａ ’Ｓ ｋ ｎ ｏ ｗ ｌ ｅ ｄ ｇ ｅ ｃ ｒ ｅ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ａ ｎ ｄ ｈｅ ｔ ｏ ｒ ｅ ｔ ｉ ｃ ｌ ａ ｃ ｒ ｅ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｏ ｆ ｋ ｎ ｏ ｗ ｌ ｅ ｄ ｇ ｅ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ．
பைடு நூலகம்
ＬＵＯ Ｓ ｈｉ ｇ ｕ ｏ
（ Ｃ ｏ ｌ ｌ ｅ ｇ ｅ ｏ ｆ Ｐ ｕ ｂ ｌ ｉ ｃ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ，Ｇ ｕ ａ ｎ ｇ ｘ ｉ Ｕ ｎ ｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｔ ｙ ， Ｎ ａ ｎ ｎ ｉ ｎ ｇ ５ ３ ０ ０ ４， ０ Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ ）
Ｉ ｋ ｕ ｊ ｒ ｏ Ｎｏ ｎ ａ ｋ ａ ａ ｎ ｄ Ｈｉ ｒ ｏ ｔ ａ ｋ ａ Ｔ ａ ｋ ａ ｅ ｕ ｃ ｈ ｉ ’ Ｓ Ｔ ｈ ｏ ｕ ｇ ｈ ｔ ｏ ｆ Ｋｎ ｏ ｗｌ ｅ ｄ ｇ ｅ Ｃ ｒ ｅ ａ ｉ ｔ ｏ ｎ
浅析管理学大师野中郁次郎与他的知识创造理论
浅析管理学大师野中郁次郎与他的知识创造理论管理学大师野中郁次郎是日本著名的管理学家，他的研究领域涵盖知识管理、组织学习、创新管理等多个方面。
他提出了知识创造理论，该理论对于组织管理、知识传承和创新管理都具有重要的启示意义。
本文将对野中郁次郎以及他的知识创造理论进行浅析，探讨其在管理学领域的重要性和影响。
让我们简要介绍一下野中郁次郎先生。
野中郁次郎是日本管理学的开拓者之一，他于1995年出版了《知识创造公司》一书中提出了知识创造理论，该理论成为了管理学领域的重要理论之一。
野中郁次郎的研究主要围绕知识管理展开，他通过对日本企业的案例研究，提出了一套完整的知识管理理论体系，并在全球范围内产生了深远的影响。
他的贡献不仅在于理论的发展，更在于他对企业实践的深入观察和分析，为实践提供了有力的指导。
野中郁次郎提出的知识创造理论是建立在对知识的理解和管理之上的。
在他的理论中，知识被分为两种不同类型，一种是显性知识，另一种是隐性知识。
显性知识是可以被明确表达和公开传播的知识，比如书面文件、数据库中的信息等；而隐性知识则是个人通过经验、实践所积累的知识，往往难以被准确描述和表达。
野中郁次郎认为，知识的创造和共享是组织成功的关键，而对隐性知识的管理和转化是组织知识管理的核心内容。
知识创造理论提出了“知识融合”、“知识演化”、“知识流动”和“知识使命”四个概念，通过这些概念来阐述知识在组织中的创造和应用过程。
“知识融合”强调了不同个体之间的知识交流与协作的重要性，让个人的隐性知识能够被转化为组织的显性知识；“知识演化”指的是知识不断更新和演变的过程，组织需要不断地适应变化；“知识流动”强调了知识在组织内外的传递和分享，通过建立有效的知识流动机制来保证组织的竞争力；“知识使命”则是指组织对知识的应用方向和目标，即组织注重的知识应该服务于什么目标和战略。
知识创造理论的核心是强调个人知识和组织知识之间的互动和转化，也就是将个体的隐性知识转化为组织的显性知识，从而为组织的发展提供动力。
组织知识创造的动态理论
组织知识创造的动态理论
§ 共享经历 § 首先，要先建立成员之间的信任。一个重要
的方式是共享彼此原创性的经验。 § 其次，互相的身体和心智的共同（相同的）
组织知识创造的动态理论
§ 具体模型 详细，见课文第396业！ 组织的知识创造过程可以概念化为知识和信息
在这三个层级互相穿越的动态循环过程。
组织知识创造的动态理论
思考：
§ 知识的价值评估，在有的情景下，可能会 无用，（而实际，在处理另外一方面的问 题时，是很有用的！）随着时间的推移， 人们可能会遗忘这个知识，到遇到问题的 时候，还得从新开始寻找解决办法。对于， 这个情况，怎么去处理？
§ 冗余——知识，信息的冗余，它们可以加快新概 念的创造。1、减少管理层级的影响有很积极地 作用。2、提高个人和组织之间的信任，也来调 控知识的创造。3、使员工认清楚自己的位置， 控制自己的行为和思想的控制感和方向感。
组织知识创造的动态理论
§ 必要的多样性 必须在组织内部构建多样化的信息处理渠道来
分，也可以看到关于知识有很多作者的理解、基本的一些 知识。 其次，接下来，当然是关于文章的主旨——组织创造的过程。 最后，是关于这个理论，提出2个具体的管理模型。
组织知识创造的动态理论
引言
§ 随着知识在我们社会变的越来越重要，在知识社 会中，组织如何处理知识、对组织知识创新过程 的管理。
§ 过去，人们常把组织看成是信息处理系统或问题 解决系统——“输入—处理—输出”这一种模型， （用一种静态的、被动的观念）
浅析管理学大师野中郁次郎与他的知识创造理论
浅析管理学大师野中郁次郎与他的知识创造理论野中郁次郎（1883-1972），日本管理学大师，被誉为“现代管理学之父”，又称“日本汪达尔”。
他一生致力于探索管理思想，他提出了“知识创造理论”。
此理论改变了人们对传统管理思想的固有认识，为当代管理思想提供了根本性和前瞻性的见解。
野中郁次郎深信“知识创造”，即是要在经济社会更具活力，健康发展后所述，他认为只有依靠创新的技术与智慧，才能实现经济发展的最后的胜利以及持续存在的社会，野中郁次郎认为要发现创新的技术，创新的技术才能发挥最大的作用，他提出了“知识创造系统”，此系统包括了一套促进智慧和技术的理论，即一个综合的创新框架。
知识创造系统由3部分组成：第一部分是“创造子系统”，即通过关注当前状况分析解决问题，解决当前问题并寻求改进，确定出新的创新技术；第二部分是“奉陪子系统”，即确立关于现有的技术的影响的分析依据，开发多种有效的奉陪方式，以帮助创新技术；第三部分是“标准子系统”，即设计一套理论体系，以确定使创新技术更具可执行性。
野中郁次郎提出的“知识创造理论”改变了时代，他认为传统的管理思想只能处理现有的问题，不能解决新出现的问题，而结合知识创意，采用最终系统建立严格的理论，以及综合分析和研究各方知识，可以实现智慧与技术的最佳结合，建立多样的协调机制。
具体而言，知识创造理论推崇的是面向创新，开放性，多元化和智能化管理方式，鼓励员工进行矛盾性研究和发现，激发他们发挥创造性思维能力，促进企业可持续发展和创新。
野中郁次郎的知识创造理论不仅改变了管理学，而且提供了一种更具活力和效率的管理方法，这种管理方法不仅可以提高企业的效率，而且可以提高企业的创新能力，从而实现企业的可持续发展。
当然，实施这种管理想法需要一定的时间与耐心，但是，当管理者能够把握这种理论，实施这种理论，便可以充分发挥其对企业发展的积极作用。
因此，野中郁次郎知识创造理论对当今的管理思想具有重要意义，不论是企业运营管理，还是研发创新，都在不同层面受到这种理论的影响。
野中郁次郎和“知识创造理论”的诞生
野中郁次郎和“知识创造理论”的诞生作者：杨柯来源：《财经界·管理学家》2008年第11期在知识管理领域，野中郁次郎（のなかいくじろう，1935－）是一颗耀眼的新星。
他1935年5月10日出生于日本东京，1958年毕业于日本早稻田大学的政治学专业，毕业后进入日本著名的富士电机制造株式会社工作，一干就是9年。
这一时期，正是日本企业突飞猛进的发展时期，野中由此对日本企业的崛起和创造力有了切身的体验。
此后，他来到大洋彼岸的美国加州大学伯克利分校商学院学习，于1968年获得硕士学位，1972年获得工商管理博士学位。
但他的学术之根，依然深深扎在日本。
1971年起，野中在日本南山大学经营学系任教，先后担任讲师、副教授和教授。
1979年到日本防卫大学任教，1982年又到日本东京一桥大学任教，担任该校商学系教授和创新研究所主任，现任一桥大学研究生院国际企业战略研究所教授。
野中郁次郎在学术上，集中于研究日本企业的知识创新经验，并在20世纪90年代提出了著名的知识创造转换模式。
如今，这个模式已经成为知识管理研究的代表理论之一。
从他的研究轨迹来看，经历了“信息管理→信息创造→知识创造”这样一个发展脉络。
野中刚到伯克利加州大学时，主修专业是营销。
在那里，他遇到了他的导师尼古夏（Francisco M. Nicosia）。
尼古夏来自意大利，他的专长是以行为科学为基础，以“信息处理”的思路解释消费者的决策过程，对消费者的选择行为进行逻辑分析。
尼古夏的研究，得到决策理论大师西蒙的肯定，有西蒙为尼古夏著作写的序言为证。
野中受到尼古夏的影响，逐渐从营销转向消费者行为研究，再进一步转向组织研究。
野中早期主要通过“信息处理”的视角来分析组织与市场之间的关系，1974年，他出版了专著《组织与市场》。
这本专著主要阐述企业是如何处理信息的。
按照野中自己的说法，这一时期，他依然囿于西方管理学的主流观点，认为组织是“处理信息”的机器。
动态知识管理(野中郁次郎)
SECI,Ba and Leadership:a Uni®ed Model of Dynamic Knowledge CreationIkujiro Nonaka,Ryoko Toyama and Noboru KonnoDespite the widely recognised importance of knowledge as a vital source of competitive advantage,there is little understanding of how organisations actually create and manage knowledge dynamically.Nonaka,Toyama and Konno start from the view of an organisation as an entity that creates knowledge continuously,and their goal in this article is to understand the dynamic process in which an organisation creates,maintains and exploits knowledge.They propose a model of knowledge creation consisting of three elements:(i)the SECI process,knowledge creation through the conversion of tacit and explicit knowledge;(ii)`ba ',the shared context for knowledge creation;and (iii)knowledge assets,the inputs,outputs and moderators of the knowledge-creating process.The knowledge creation process is a spiral that grows out of these three elements;the key to leading it is dialectical thinking.The role of top management in articulating the organisation's knowledge vision is emphasised,as is the important role of middle management (`knowledge producers')in energising ba .In summary,using existing knowledge assets,an organisation creates new knowledge through the SECI process that takes place in ba ,where new knowledge,once created,becomes in turn the basis for a new spiral of knowledge creation.=2000Elsevier Science Ltd.All rights reserved.As Alvin Tof¯er said,we are now living in a `knowledge-based society',where knowledge is the source of the highest quality power.1In a world where markets,products,technologies,competitors,regulations and even societies change rapidly,con-tinuous innovation and the knowledge that enables such inno-vation have become important sources of sustainable competitive advantage.Hence,management scholars today con-sider knowledge and the capability to create and utilise knowl-edge to be the most important source of a ®rm's sustainable Long Range Planning 33(2000)5±34/locate/lrp 0024-6301/00/$-see front matter #2000Elsevier Science Ltd.All rights reserved.PII:S 0024-6301(99)00115-6Ikujiro Nonaka is Professor and Dean of the Japan Advanced Institute of Science and Technology,Graduate School of Knowledge Science,Japan.Corresponding address:Japan Advanced Institute of Science and Technology,GraduateSchool of Knowledge Science,competitive advantage.2The raison d'e Ãtre of a ®rm is to con-tinuously create knowledge.Yet,in spite of all the talk about `knowledge-based management'and in spite of the recognition of the need for a new knowledge-based theory that differs ``in some fundamental way''3from the existing economics and or-ganisational theory,there is very little understanding of how organisations actually create and manage knowledge.This is partly because we lack a general understanding of knowledge and the knowledge-creating process.The `knowledge management'that academics and business people talk about often means just `information management'.In the long tra-dition of Western management,the organisation has been viewed as an information processing machine that takes and processes information from the environment to solve a pro-blem and adapts to the environment based on a given goal.This static and passive view of the organisation fails to capture the dynamic process of knowledge creation.Instead of merely solving problems,organisations create and de®ne problems,develop and apply new knowledge to solve the problems,and then further develop new knowledge through the action of problem solving.The organisation is not merely an information processing machine,but an entity that creates knowledge through action and interaction.4It interacts with its environment,and reshapes the environment and even itself through the process of knowledge creation.Hence,the most important aspect of understanding a ®rm's capability concern-ing knowledge is the dynamic capability to continuously create new knowledge out of existing ®rm-speci®c capabilities,rather than the stock of knowledge (such as a particular technology)that a ®rm possesses at one point in time.5With this view of an organisation as an entity that creates knowledge continuously,we need to re-examine our theories of the ®rm,in terms of how it is organised and managed,how it interacts with its environment,and how its members interact with each other.Our goal in this article is to understand the dynamic process in which an organisation creates,maintains and exploits knowledge.The following sections discuss basic concepts related to the organisational knowledge-creating pro-cess,how such a process is managed,and how one canlead Figure 1.Knowledge created through a spiral Tatsunokuchi,Ishikawa 932-1292,Japan.Ryoko Toyama is AssistantProfessor at the JapanAdvanced Institute of Scienceand Technology,GraduateSchool of Knowledge Science,Japan.Noboru Konno is President ofColumn,Inc.,Tokyo,Japan.6SECI,Ba and Leadershipsuch a knowledge-creating process.Knowledge is created in the spiral that goes through two seemingly antithetical concepts such as order and chaos,micro and macro,part and whole, mind and body,tacit and explicit,self and other,deduction and induction,and creativity and control.We argue that the key in leading the knowledge-creating process is dialectical thinking,which transcends and synthesises such contradictions (see Figure1).What is knowledge?In our theory of the knowledge-creating process,we adopt the traditional de®nition of knowledge as`justi®ed true belief'.However,our focus is on the`justi®ed'rather than the`true' aspect of belief.In traditional Western epistemology(the theory of knowledge),`truthfulness'is the essential attribute of knowl-edge.It is the absolute,static and non-human view of knowl-edge.This view,however,fails to address the relative,dynamic and humanistic dimensions of knowledge.Knowledge is dynamic,since it is created in social inter-actions amongst individuals and organisations.Knowledge is context-speci®c,as it depends on a particular time and space.6 Without being put into a context,it is just information,not knowledge.For example,`1234ABC Street'is just information. Without context,it does not mean anything.However,when put into a context,it becomes knowledge:``My friend David lives at1234ABC Street,which is next to the library.''Knowl-edge is also humanistic,as it is essentially related to human action.Knowledge has the active and subjective nature rep-resented by such terms as`commitment'and`belief'that is dee-ply rooted in individuals'value rmation becomes knowledge when it is interpreted by individuals and given a context and anchored in the beliefs and commitments of indi-viduals.Hence,knowledge is relational:such things as`truth', `goodness'and`beauty'are in the eye of the beholder.As Alfred North Whitehead stated,``there are no whole truths;all truths are half-truths''.7In this study,we consider knowledge to be``a dynamic human process of justifying personal belief toward the`truth'''.8There are two types of knowledge:explicit knowledge and tacit knowledge.Explicit knowledge can be expressed in formal and systematic language and shared in the form of data,scien-ti®c formulae,speci®cations,manuals and such like.It can be processed,transmitted and stored relatively easily.In contrast, tacit knowledge is highly personal and hard to formalise.Sub-jective insights,intuitions and hunches fall into this category of knowledge.Tacit knowledge is deeply rooted in action,pro-cedures,routines,commitment,ideals,values and emotions.9It `indwells'in a comprehensive cognisance of the human mind and body.10It is dif®cult to communicate tacit knowledge to others,since it is an analogue process that requires a kind of `simultaneous processing'.the key in leading the knowledge-creating process is dialectical thinkingLong Range Planning,vol3320007Western epistemology has traditionally viewed knowledge as explicit.However,to understand the true nature of knowledge and knowledge creation,we need to recognise that tacit and explicit knowledge are complementary,and that both types of knowledge are essential to knowledge creation.Explicit knowl-edge without tacit insight quickly loses its meaning.Written speech is possible only after internal speech is well developed.11Knowledge is created through interactions between tacit and explicit knowledge,rather than from tacit or explicit knowledge alone.The knowledge-creating processKnowledge creation is a continuous,self-transcending process through which one transcends the boundary of the old self into a new self by acquiring a new context,a new view of the world,and new knowledge.In short,it is a journey ``from being to becoming''.12One also transcends the boundary between self and other,as knowledge is created through the interactions amongst individuals or between individuals and their environ-ment.In knowledge creation,micro and macro interact with each other,and changes occur at both the micro and the macro level:an individual (micro)in¯uences and is in¯uenced by the environment (macro)with which he or she interacts.To understand how organisations create knowledge dynami-cally,we propose a model of knowledge creation consisting of three elements:(i)the SECI process,the process of knowledge creation through conversion between tacit and explicit knowl-edge;(ii)ba ,the shared context for knowledge creation;and (iii)knowledge assetsÐthe inputs,outputs,and moderator of the knowledge-creating process.The three elements ofknowl-Figure 2.Three elements of the knowledge-creating process8SECI,Ba and Leadershipedge creation have to interact with each other to form the knowledge spiral that creates knowledge(see Figure2).In the following sections,we discuss each of these three elements.The SECI process:four modes of knowledge conversion An organisation creates knowledge through the interactions between explicit knowledge and tacit knowledge.We call the interaction between the two types of knowledge`knowledge conversion'.Through the conversion process,tacit and explicit knowledge expands in both quality and quantity.13There are four modes of knowledge conversion.They are:(1)socialisa-tion(from tacit knowledge to tacit knowledge);(2)externalisa-tion(from tacit knowledge to explicit knowledge);(3)combination(from explicit knowledge to explicit knowledge); and(4)internalisation(from explicit knowledge to tacit knowl-edge).SocialisationSocialisation is the process of converting new tacit knowledge through shared experiences.Since tacit knowledge is dif®cult to formalise and often time-and space-speci®c,tacit knowledge can be acquired only through shared experience,such as spend-ing time together or living in the same environment.Socialisa-tion typically occurs in a traditional apprenticeship,where apprentices learn the tacit knowledge needed in their craft through hands-on experience,rather than from written man-uals or textbooks.Socialisation may also occur in informal social meetings outside of the workplace,where tacit knowledge such as world views,mental models and mutual trust can be created and shared.socialisation also occurs beyond organis-ational boundaries.Firms often acquire and take advantage of the tacit knowledge embedded in customers or suppliers by interacting with them.ExternalisationExternalisation is the process of articulating tacit knowledge into explicit knowledge.When tacit knowledge is made explicit, knowledge is crystallised,thus allowing it to be shared by others,and it becomes the basis of new knowledge.Concept creation in new product development is an example of this conversion process.Another example is a quality control circle, which allows employees to make improvements on the manu-facturing process by articulating the tacit knowledge accumu-lated on the shop¯oor over years on the job.The successful conversion of tacit knowledge into explicit knowledge depends on the sequential use of metaphor,analogy and model. CombinationCombination is the process of converting explicit knowledge into more complex and systematic sets of explicit knowledge. Explicit knowledge is collected from inside or outside the or-ganisation and then combined,edited or processed to form When tacit knowledge is made explicit, knowledge is crystallisedLong Range Planning,vol3320009new knowledge.The new explicit knowledge is then dissemi-nated among the members of the organisation.Creative use ofcomputerised communication networks and large-scale data-bases can facilitate this mode of knowledge conversion.Whenthe comptroller of a company collects information fromthroughout the organisation and puts it together in a contextto make a®nancial report,that report is new knowledge in thesense that it synthesises knowledge from many different sourcesin one context.The combination mode of knowledge conver-sion can also include the`breakdown'of concepts.Breakingdown a concept such as a corporate vision into operationalisedbusiness or product concepts also creates systemic,explicitknowledge.InternalisationInternalisation is the process of embodying explicit knowledgeinto tacit knowledge.Through internalisation,explicit knowl-edge created is shared throughout an organisation and con-verted into tacit knowledge by individuals.Internalisation isclosely related to`learning by doing'.Explicit knowledge,suchas the product concepts or the manufacturing procedures,hasto be actualised through action and practice.For example,training programmes can help trainees to understand an organ-isation and themselves.By reading documents or manualsabout their jobs and the organisation,and by re¯ecting uponthem,trainees can internalise the explicit knowledge written insuch documents to enrich their tacit knowledge base.Explicitknowledge can be also embodied through simulations or exper-iments that trigger learning by doing.When knowledge is internalised to become part of individ-uals'tacit knowledge bases in the form of shared mentalmodels or technical know-how,it becomes a valuable asset.This tacit knowledge accumulated at the individual level canthen set off a new spiral of knowledge creation when it isshared with others through socialisation.The following list summarises the factors that characterisethe four knowledge conversion modes.Factors that constitute the knowledge-conversion process14.Socialisation:from tacit to tacit*Tacit knowledge accumulation:managers gather infor-mation from sales and production sites,share experienceswith suppliers and customers and engage in dialogue withcompetitors.*Extra-®rm social information collection(wandering out-side):managers engage in bodily experience through man-agement by wandering about,and get ideas for corporatestrategy from daily social life,interaction with externalexperts and informal meetings with competitors outsidethe®rm.10SECI,Ba and Leadership*Intra-®rm social information collection(wanderinginside):managers®nd new strategies and market opportu-nities by wandering inside the®rm.*Transfer of tacit knowledge:managers create a work en-vironment that allows peers to understand craftsmanshipand expertise through practice and demonstrations by amaster..externalisation:from tacit to explicit*Managers facilitate creative and essential dialogue,the useof`abductive thinking',the use of metaphors in dialoguefor concept creation,and the involvement of the industrialdesigners in project teams..Combination:from explicit to explicit*Acquisition and integration:managers are engaged inplanning strategies and operations,assembling internaland external data by using published literature,computersimulation and forecasting.*Synthesis and processing:managers build and create man-uals,documents and databases on products and servicesand build up material by gathering management®gures ortechnical information from all over the company.*Dissemination:managers engage in the planning and im-plementation of presentations to transmit newly createdconcepts..Internalisation:from explicit to tacit*Personal experience;real world knowledge acquisition:managers engage in`enactive liasing'activities with func-tional departments through cross-functional developmentteams and overlapping product development.They searchfor and share new values and thoughts,and share and tryto understand management visions and values throughcommunications with fellow members of the organisation.*Simulation and experimentation;virtual world knowledgeacquisition:managers engage in facilitating prototypingand benchmarking and facilitate a challenging spirit withinthe organisation.Managers form teams as a model andconduct experiments and share results with the entiredepartment.As stated above,knowledge creation is a continuous processof dynamic interactions between tacit and explicit knowledge.Long Range Planning,vol33200011Such interactions are shaped by shifts between different modes of knowledge conversion,not just through one mode of inter-action.Knowledge created through each of the four modes of knowledge conversion interacts in the spiral of knowledge cre-ation.Figure 3shows the four modes of knowledge conversion and the evolving spiral movement of knowledge through the SECI (Socialisation,Externalisation,Combination,Internalis-ation)process.It is important to note that the movement through the four modes of knowledge conversion forms a spiral ,not a circle.In the spiral of knowledge creation,the interaction between tacit and explicit knowledge is ampli®ed through the four modes of knowledge conversion.The spiral becomes larger in scale as it moves up through the ontological levels.Knowledge created through the SECI process can trigger a new spiral of knowledge creation,expanding horizontally and vertically across organis-ations.It is a dynamic process,starting at the individual level and expanding as it moves through communities of interaction that transcend sectional,departmental,divisional and even or-ganisational anisational knowledge creation is a never-ending process that upgrades itself continuously.This interactive spiral process takes place both intra-and inter-organisationally.Knowledge is transferred beyond organis-ational boundaries,and knowledge from different organisations interacts to create new knowledge.15Through dynamic inter-action,knowledge created by the organisation can trigger the mobilisation of knowledge held by outside constituents such as consumers,af®liated companies,universities or distributors.For example,an innovative new manufacturing process may bring about changes in the suppliers'manufacturing process,which in turn triggers a new round of product and process in-novation at the organisation.Another example is the articula-tion of tacit knowledge possessed by customers that they themselves have not been able to articulate.A product worksas Figure 3.The SECI process 12SECI,Ba and Leadershipthe trigger to elicit tacit knowledge when customers give mean-ing to the product by purchasing,adapting,using,or not pur-chasing it.Their actions are then re¯ected in the innovation process of the organisation,and a new spiral of organisational knowledge creation starts again.Figure 4shows how the organ-isation interacts with outside constituents to create knowledge.It should be also noted that knowledge creation is a self-transcending process,in which one reaches out beyond the boundaries of one's own existence.16In knowledge creation,one transcends the boundary between self and other,inside and outside,past and present.In socialisation,self-transcendence is fundamental because tacit knowledge can only be shared through direct experiences which go beyond individuals.17For example,in the socialisation process people empathise with their colleagues and customers,which diminishes barriers between individuals.In externalisation,an individual transcends the inner-and outer-boundaries of the self by committing to the group and becoming one with the group.Here,the sum of the individuals'intentions and ideas fuse and become inte-grated with the group's mental world.In combination,new knowledge generated through externalisation transcends the group in analogue or digital signals.In internalisation,individ-uals access the knowledge realm of the group and the entire or-ganisation.This again requires self-transcendence,as one has to ®nd oneself in a larger entity.Ba :shared context in motion for knowledge creation Knowledge needs a context to be created.Contrary to the Car-tesian view of knowledge,which emphasises the absoluteand Figure 4.Creating knowledge with outside constituentsLong Range Planning,vol 33200013context-free nature of knowledge,the knowledge-creating pro-cess is necessarily context-speci®c in terms of who participates and how they participate.Knowledge needs a physical context to be created:``there is no creation without place''.18`Ba '(which roughly means `place')offers such a context.Based on a concept that was originally proposed by the Japanese philoso-pher Kitaro Nishida 19and was further developed by Shimizu,20ba is here de®ned as a shared context in which knowledge is shared,created and utilised.In knowledge creation,generation and regeneration of ba is the key,as ba provides the energy,quality and place to perform the individual conversions and to move along the knowledge spiral.21In knowledge creation,one cannot be free from context.Social,cultural and historical contexts are important for indi-viduals,11as such contexts provide the basis for one to interpret information to create meanings.As Friedrich Nietzsche argued,``there are no facts,only interpretations''.Ba is a place where information is interpreted to become knowledge.Ba does not necessarily mean a physical space.The Japanese word `ba 'means not just a physical space,but a speci®c time and space.Ba is a time±space nexus,or as Heidegger expressed it,a locationality that simultaneously includes space and time.It is a concept that uni®es physical space such as an of®ce space,virtual space such as e-mail,and mental space such as shared ideals.The key concept in understanding ba is `interaction'.Some of the research on knowledge creation focuses mainly on indi-viduals,based on the assumption that individuals are the pri-mary driving forces of creation.For example,quoting Simon's ``All learning takes place inside individual human heads'',Grant claims that knowledge creation is an individual activity and that the primary role of ®rms is to apply existing knowl-edge.22However,such an argument is based on a view of knowledge and human beings as static and inhuman.As stated above,knowledge creation is a dynamic human processthat Figure 5.Ba as shared context in motion 14SECI,Ba and Leadershiptranscends existing boundaries.Knowledge is created through the interactions amongst individuals or between individuals and their environments,rather than by an individual operating alone.Ba is the context shared by those who interact with each other,and through such interactions,those who participate in ba and the context itself evolve through self-transcendence to create knowledge(see Figure5).Participants of ba cannot be mere onlookers.Instead,they are committed to ba through action and interaction.Ba has a complex and ever-changing nature.Ba sets a boundary for interactions amongst individuals,and yet its boundary is open.As there are endless possibilities to one's own contexts,a certain boundary is required for a meaningfulshared context to emerge.Yet ba is still an open place where participants with their own contexts can come and go,and the shared context(ba)can continuously evolve.By providing a shared context in motion,ba sets binding conditions for the participants by limiting the way in which the participants view the world.And yet it provides participants with higher view-points than their own.Ba lets participants share time and space,and yet it trans-cends time and space.In knowledge creation,especially in socialisation and externalisation,it is important for participants to share time and space.A close physical interaction is import-ant in sharing the context and forming a common language among participants.Also,since knowledge is intangible, unbounded and dynamic and cannot be stocked,ba works as the platform of knowledge creation by collecting the applied knowledge of the area into a certain time and space and inte-grating it.However,as ba can be a mental or virtual place as well as a physical place,it does not have to be bound to a cer-tain space and time.The concept of ba seemingly has some similarities to the concept of`communities of practice'.23Based on the appren-ticeship model,the concept of communities of practice argues that members of a community learn through participating in the community of practice and gradually memorising jobs. However,there are important differences between the concepts of communities of practice and ba.While a community of practice is a living place where the members learn knowledge that is embedded in the community,ba is a living place where new knowledge is created.While learning occurs in any com-munity of practice,ba needs energy to become an active ba where knowledge is created.The boundary of a community of practice is®rmly set by the task,culture and history of the community.Consistency and continuity are important for a community of practice,as it needs an identity.In contrast,the boundary of ba is¯uid and can be changed quickly as it is set by the participants.Instead of being constrained by history,ba has a`here and now'quality.It is constantly moving;it is cre-ated,functions and disappears according to need.Ba constantly changes,as the contexts of participants or the membership of ba has a`here and now'qualityba change.In a community of practice,changes mainly take place at the micro (individual)level,as new participants learn to be full participants.In ba ,changes take place at both the micro and the macro level,as participants change both them-selves and ba itself.While the membership of a community of practice is fairly stable,and it takes time for a new participant to learn about the community to become a full participant,the membership of ba is not ®xed;participants come and go.Whereas members of a community of practice belong to the community,participants of ba relate to the ba .There are four types of ba :that is,originating ba ,dialoguing ba ,systemising ba and exercising ba ,which are de®ned by two dimensions of interactions (see Figure 6).One dimension is the type of interaction,that is,whether the interaction takes place individually or collectively.The other dimension is the media used in such interactions,that is,whether the interaction is through face-to-face contact or virtual media such as books,manuals,memos,e-mails or teleconferences.Each ba offers a context for a speci®c step in the knowledge-creating process,though the respective relationships between each single ba and conversion modes are by no means exclusive.Building,main-taining and utilising ba is important to facilitate organisational knowledge creation.Hence,one has to understand the different characteristics of ba and how they interact with each other.The following sections describe the characteristics of each ba .Originating ba Originating ba is de®ned by individual and face-to-face inter-actions.It is a place where individuals share experiences,feel-ings,emotions and mental models.It mainly offers a context for socialisation,since an individual face-to-face interaction is the only way to capture the full range of physical senses and psycho-emotional reactions,such as ease or discomfort,which are important elements in sharing tacit knowledge.Originating ba is an existential place in the sense that it is the world where an individual transcends the boundary between self and others,by sympathising or empathising with others.Fromoriginating Figure 6.Four types of ba。
浅析管理学大师野中郁次郎与他的知识创造理论
浅析管理学大师野中郁次郎与他的知识创造理论
野中郁次郎（1915-2000）是日本著名的管理学大师，他的主要贡献是知识创造理论。
这一理论被认为是现代组织学和知识管理领域的重要思想框架之一。
本文将从野中的背景和理论出发，对其知识创造理论进行简要分析。
野中郁次郎生于日本，是东京大学法学部毕业生，曾先后在东京大学和哈佛大学担任教职。
他在组织学、企业管理和知识管理领域具有很高的声望，被誉为日本企业管理的鼻祖之一。
野中郁次郎的知识创造理论提出了知识创造的四个模式：社交化、外显化、内显化和组织化。
他认为知识创造是一种非线性、互动的过程，需要组织成员之间的相互交流和合作。
知识创造的过程可以分为个体层面和组织层面。
个体层面的知识创造是指个体对外界信息的接收和内化的过程。
这个过程涉及到个体的感知、习得、记忆和解释等认知机制。
个体通过观察和经验积累，将外部的信息转化为个人的知识。
组织层面的知识创造是指组织内部成员之间的互动和合作。
社交化模式强调了个体之间的相互交流和经验分享。
通过交流和分享，组织成员可以共同发展和创造新的知识。
外显化模式则强调将个体的知识进行外部表达和分享。
通过将个体的知识外显化，可以使其他组织成员获得并进一步发展这些知识。
内显化模式指的是个体对于外部知识的内部化和融合。
个体不仅需要接受外部的知识，还需要将其融入到自己的认知结构中，使其成为自己的知识。
组织化模式指的是将个体的知识进行整合和组织化。
通过对个体知识的整合和转化，可以形成组织的知识体系和知识资产。
SECI模型的最初原型是野中郁次郎
SECI模型的最初原型是野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）和竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）于1995年在他们合作的《创新求胜》（《The Knowledge-Creating Company》）一书中提出，并对知识创新的知识场——巴，以及知识创新的结果与支撑——知识资产进行了全面论述。
是针对日本企业中的知识管理架构而提出的独特见解，对知识创造和知识管理提出了一个新颖的认识。
野中郁次郎将企业知识划分为隐性知识和显性知识两类。
所谓隐性知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”；而显性知识则可以用规范化和系统化的语言进行传播，又称为可文本化的知识。
野中郁次郎提出，在企业创新活动的过程中隐性知识和显性知识二者之间互相作用、互相转化，知识转化的过程实际上就是知识创造的过程。
知识转化有四种基本模式——潜移默化(Socialization)、外部明示(Externalization)、汇总组合(Combination)和内部升华(Internalization)，即著名的SECI模型。
SECI模型框架SECI模型存在一个基本的前提，即不管是人的学习成长，还是知识的创新，都是处在社会交往的群体与情境中来实现和完成的。
正是社会的存在，才有文化的传承活动，任何人的成长、任何思想的创新都不可能脱离社会的群体、集体的智慧。
因此，关于“隐性知识”与“显性知识”相互转化SECI模型的“社会化（socialization）、外在化(externalization)、组合化(combination)、内隐化(internalization)”过程，完成一次螺旋上升的每一个阶段都有一个“场（Ba）”存在。
相应于知识转化四个过程阶段的“场（Ba）”，分别为“创始场(Originating Ba)、对话场(Interacting/Dialoguing Ba)、系统化场(Cyber/Systemizing Ba)、练习场(Exercising Ba)”[SECI模型中四个知识转化阶段潜移默化第一种模式——“潜移默化”(社会化)，指的是隐性知识向隐性知识的转化。
管理学大师野中郁次郎与他的知识创造理论
社 出 版【 “ 。
说出难 以沟通的 内隐知识 。在此过程 中， 人们对隐性 知识进
行系统的整理并将其清楚地表达出来使这些隐性知识 以某
种 便 于他 人 理解 的 形式 出现 。 而 使 隐性 知 识被 转 化 为 显性 从 知 识 （ ｉ ） 程 。 是 ｔｇ 的过 ｏ ３显性 知识 到显 性知 识 的过 程 一 ． 连结 化 （ ｏ ｂｎｔｎ ｏ Ｃ ｍ ｉ ｉ ａｏ
、
野中郁次 郎与他 的知识创造 理论
野 中郁次郎 １３ ９ ５年生于东京 ，９ ８年获早稻 田大学政 １５ 治经济学学位 ，同年到 日本富土 电机制造公 司工作十年 ， １６ － １７ ９ ８ ９ ２年间就读 于著名 的加州大学伯克利分校 的哈斯
商 学 院 ，并 获 得 工 商 管 理 硕 士 学 位 和 企 业 管 理 博 士 学 位 ， １７ － １７ ９２ ９ ８年在 伯 克利 加 利 福尼 亚 大 学讲 学 五 年 后 回 国。 回 国 后 一 直 在 一 桥 大 学 工 作 ， 是 北 陆 先 端 科 学 技 术 大 学 院
２ ０ 第 ４期 ０９年
经济研究导刊
Ｅ ＣＯＮ ０ＭＩ Ｓ Ｃ ＲＥ ＥＡＲ ＣＨ ＧＵＩ Ｅ Ｄ
Ｎｏ４． ０ ． ２ ０９
总第 ４ ２期
Ｓ ｒ ｌ ．２ ｅｉ ４ ａ Ｎｏ
管 学 师 郁 郎 他的 识 造 论 理 大 野中 次 与 知 创 理
吴 春 玉 ・ 玉 晶 王 ， 冯 ， 艾
化 为 徒 弟 的 隐 性 知 识 ， 人 与 人 之 间 通 过 观 测 、 仿 等 方式 是 模
浅析管理学大师野中郁次郎与他的知识创造理论
浅析管理学大师野中郁次郎与他的知识创造理论野中郁次郎（Yukijiro Yencho）是日本管理学大师，他对知识创造理论作出了重要贡献。
知识创造理论是指组织中知识的创造、传播和应用，是组织学习和创新的重要理论。
本文将从野中郁次郎的背景、知识创造理论的要点以及其在管理实践中的应用等方面进行浅析。
一、野中郁次郎的背景野中郁次郎，生于日本东京，毕业于京都大学经济学部，获得经济学博士学位。
在加入东芝公司之前，他曾在日本的企业和顾问公司工作。
在东芝公司担任总裁期间，他提出了“智慧企业”的概念，并将公司改组为学习型组织。
二、知识创造理论的要点知识创造理论是野中郁次郎在研究组织学习和创新过程中形成的理论。
该理论主要包括以下要点：1. 知识的四个模式野中郁次郎提出了知识创造的四个模式，即隐性知识向显性知识的转化，显性知识向显性知识的传递，显性知识向隐性知识的清晰化，以及隐性知识向隐性知识的共通化。
他认为，这四种模式相互作用，可以促进知识的创造和传播。
2. 知识创造的循环过程野中郁次郎提出了知识创造的循环过程，即从社会化、外化、组合到内化的过程。
在这个过程中，个体和组织之间通过相互作用不断创造和转化知识。
野中郁次郎认为，知识创造的环境条件包括扁平的组织结构、开放的组织文化、多样化的知识资源等。
只有在这样的环境中，组织才能够有效地进行知识创造和共享。
三、知识创造理论在管理实践中的应用野中郁次郎的知识创造理论在管理实践中得到了广泛应用，其中包括以下几个方面： 1. 组织学习知识创造理论提倡组织学习，即通过不断创造和共享知识来提高组织的竞争力。
许多领先的企业通过建立学习型组织，使得知识创造成为组织内部的一种常态。
2. 创新管理知识创造理论提倡创新管理，即通过创造和传播知识来推动组织的创新。
许多企业通过注重员工的创造性和创新性，不断推出新产品和新服务，从而提高市场竞争力。
3. 知识管理知识创造理论提倡知识管理，即通过系统化地管理和利用知识来提高组织的绩效。
东西融合的典范：野中郁次郎与知识管理
欧李平 周静子 周是今 | 文李平：西交利物浦大学教授、哥本哈根商学院教授周静子：西交利物浦大学讲师周是今：西交利物浦大学讲师东西融合的典范：野中郁次郎与知识管理野中郁次郎被誉为“知识管理的拓荒者”和“知识创造理论之父”，他融合了东西方哲学，建构了一套既有东方特色，又有西方元素的全球普适性的知识管理理论体系，已经成为东西融合的典范。
这对于如何构建中国独特的实践模式以及理论体系，极具启发意义，尤其值得中国企业家及学者尊重和学习！美国家相对较早接受工业革命的洗礼，有更多成功的企业经验可供观察研究。
因此，过去全球知名管理大师大多出身于欧美地区。
日本一桥大学国际企业战略研究所的荣休教授野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）是其中的少数例外。
野中郁次郎被国际学术界誉为“知识管理的拓荒者”和“知识创造理论之父”。
在研究生涯的早期，野中郁次郎的主要研究焦点是认知理论。
该理论认为，组织是以必要的变化来适应环境的一个整体。
然而，在与同事竹内弘高和今井健一（Hirotaka Takeuchi & Kenichi Imai）研究日本公司的改革过程时，他们觉察到那些公司并不仅仅是适应环境，而是通过改革主动改变自身和环境。
因此，野中郁次郎93提出了信息创造理论。
在这个理论中，组织被看作是通过信息创造达到有目的进化的实体。
然而，野中郁次郎并没有止步于信息创造理论，他从研究创新过程中发现，涉及创新的人员需要具备强烈的信心或决心，为了处理这样的信心和决心，人们的价值观体系不能被忽略。
因此，他提出了知识创造理论。
在1995年，野中郁次郎与同事竹内弘高一起出版了《创新求胜》（The Knowledge-Creating Company）一书。
在此书中，他们从柏拉图（Plato）、笛卡尔（Descartes）、波兰尼（Polanyi）的知识哲学谈起，加入了日本企业的实际操作经验，尤其是融入了东方悟性智慧，建构了一套具有全球普适性的知识管理理论体系。
浅析管理学大师野中郁次郎与他的知识创造理论
浅析管理学大师野中郁次郎与他的知识创造理论野中郁次郎（Yukichiro YANAGI）是20世纪著名的日本管理学大师，他被誉为“知识创造理论”的奠基人之一。
在他的辉煌职业生涯中，野中郁次郎对于管理领域的研究，特别是知识管理和创新管理方面的贡献不可忽视。
他的思想理论被广泛应用于企业管理和学术界，对于推动当代管理学的发展有着不可磨灭的意义。
野中郁次郎于1892年出生在日本东京，他在日本东京大学获得了经济学学士学位。
之后，他前往美国留学，分别在哥伦比亚大学和哈佛大学攻读研究生学位。
在留学期间，野中郁次郎接触到了西方的管理学理论，同时也加深了对日本传统文化的认识。
这为他后来的管理学研究和实践奠定了坚实的基础。
野中郁次郎的管理学理论以知识创造为核心，强调组织和个体之间的知识交流和创新能力。
他认为，知识是组织最宝贵的资产，而有效的知识创造和管理是组织取得持续竞争优势的关键。
他提出的知识创造理论，深刻影响了当代管理学的发展方向，被誉为管理学领域的一部经典之作。
野中郁次郎的知识创造理论可以从以下几个方面进行浅析：一、知识的分类野中郁次郎在其知识创造理论中，对知识进行了分类，主要包括两大类：显性知识和隐性知识。
显性知识是可以被明确表达和传播的知识，比如书籍、文档、数据库等；而隐性知识则是个体内部的难以表达和传播的知识，通常是基于个体的经验、技能和直觉。
野中郁次郎认为，有效的知识创造和管理需要充分发挥显性知识和隐性知识的作用，使其相互结合，为组织创造持续的竞争优势。
二、知识的转化野中郁次郎提出了知识的转化模型，即将隐性知识转化为显性知识，并将显性知识再转化为隐性知识的过程。
他认为，知识的转化是一种复杂的过程，需要通过个体和组织间的互动和协作来完成。
在这一过程中，个体的创造性思维和创新能力至关重要，而组织则需要提供相应的制度和环境来支持知识的转化和创新。
三、知识的共享野中郁次郎强调了知识的共享和传播对于组织创新的重要性。
浅析管理学大师野中郁次郎与他的知识创造理论
浅析管理学大师野中郁次郎与他的知识创造理论管理学大师野中郁次郎是日本著名的管理学家，他提出了知识创造理论，这一理论对管理学和组织管理领域具有深远的影响。
本文将从野中郁次郎的生平和学术背景入手，介绍他的知识创造理论，并对其理论进行浅析，以便更好地理解野中郁次郎的贡献和对管理学的影响。
一、野中郁次郎的生平和学术背景野中郁次郎（Ikujiro Nonaka，1935年 - ）是日本著名的管理学家，毕业于东京大学，之后在加州大学伯克利分校获得了博士学位。
他曾在哈佛大学和斯坦福大学担任过访问学者和客座教授，并担任过世界一流企业的顾问。
野中郁次郎是著名的知识管理、组织创新和领导力方面的专家，尤其是在知识创造领域方面具有很高的地位。
他是知识创造理论的创立者之一，也是在世界范围内享有盛誉的管理学大师之一。
二、野中郁次郎的知识创造理论野中郁次郎的知识创造理论是基于日本企业实践的经验总结和对组织中知识管理的深刻思考而提出的。
这一理论在组织管理领域产生了广泛的影响，被认为是一种重要的管理理论。
1. 知识创造的四个模式野中郁次郎认为，知识创造可以分为四个模式：社会化（socialization）、外化（externalization）、组合（combination）和内化（internalization）。
社会化是指个人通过观察、模仿、分享等方式从他人那里获取知识。
外化是将个人的知识转化为可表达的形式，比如文字、图像等。
组合是将不同的知识要素进行整合，形成新的知识。
内化是将外部的知识转化为个人的知识，也就是学习的过程。
这四个模式构成了一个知识创造的循环过程，不断地促进着组织中的知识创造和创新。
野中郁次郎认为，在这一过程中，个人和组织之间形成了密切的互动关系，领导者的角色不仅是要管理和激励员工，更重要的是要促进和引导知识的创造和流动。
2. 知识管理的关键要素在野中郁次郎的知识创造理论中，他强调了几个重要的关键要素。
首先是认知潜能（cognitive potential），即每个个体的知识创造能力和创新能力。
国别文化视角下的企业知识创造研究——对野中郁次郎SECI模型的情境化分析
当今 世 界 已 由传 统 的 产 品 经 济 快 速 向知 识 经
济转 变 ， 知识 作 为 劳 动 、 土地、 资 本 之 外 的 第 四要 素 成 为 驱 动 企 业 成 长 的 新 动 力 。 为 了在 日益 激 烈
的全 球 市 场 竞 争 中立 于 不 败 之 地 ， 越 来 越 多 的 企 业 依 靠 高 效 的 组 织 学 习 和 知 识 创 造 来 进 行 新 技 术、 新产 品和 其他 创新 能力 的开发 ， 构 筑 并 维 持 其 竞 争 优 势 。 一 般 认 为 ， 知 识 创 造 的 研 究 可 以 追
缺 失 ）， 离 具 体 的 知 识 管 理 实 践 还 存 在 一 定 的 偏
ｃ ｈ ｉ ， １ ９ ９ ５） 的知 识 创 造 “ Ｓ Ｅ ＣＩ 模型” 被 认 为 是 目前 对企 业知 识创 造机 制最 为 深入 的研 究之一 。他们
本文受教育部人 文社会科 学研究 一般项 目（ 项目 号： １ １ Ｙ Ｊ Ａ ６ ３ ０ １ １ ８ ） 、 山东省社会科学规划研究项 目（ 项目 号： ０ ９ Ｂ Ｊ Ｇ Ｊ ０ ５ ） 的资助 。
识 创 造 实 践提 出建 议 。 Leabharlann 关 键 词知识创造 国别文化
Ｓ Ｅ Ｃ Ｉ 模 型
问 题 提 出
借 鉴 了 哲 学 家 迈 克 尔 －波 兰 尼 （ Ｍｉ ｃ ｈ ａ ｅ ｌ Ｐ ｏ ｌ ａ ｎ ｙ ｉ ， １ ９ ５ ８） 关 于 隐性 知 识 和 显 性 知 识 的 “ 二 分 法 ”， 认 为知识创 造 过程 有社 会 化 （ Ｓ ｏ ｃ ｉ ａ ｌ ｉ ｚ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ）、 外 化 （ Ｅｘ ｔ ｅ ｎａ ｒ ｌ ｉ ｚ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ）、 组 合 化 （ Ｃｏ ｍｂ ｉ ｎ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ）和 内 化 （ Ｉ ｎ ｔ ｅ ｒ ｎ ａ ｌ ｉ ｚ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ）四种相互 衔 接 的基本模 式 （ 即
浅析管理学大师野中郁次郎与他的知识创造理论
浅析管理学大师野中郁次郎与他的知识创造理论管理学大师野中郁次郎是日本著名的管理学家和组织理论家，他对知识管理和创造性思维的贡献被广泛认可。
他提出的知识创造理论对组织学习和创新能力的研究具有重要意义。
野中郁次郎在他的著作《知识创造公司》中提出了“知识融合”和“非理性知识”的概念。
他认为，知识的创造是通过不同个体之间的相互作用和知识的融合来实现的。
在组织中，个体的知识是有限的，因此需要通过共享、结合和整合不同个体的知识来实现知识的创造。
在野中郁次郎看来，知识的创造是一种非理性的过程。
他认为，知识创造需要开放和多样性的环境，需要鼓励个体去放松、冒险并尝试新的想法和方法。
他还提出了“引发点”的概念，指的是在组织中引发创新和变革的因素，这些因素可以是个人的经验、观念、需求或者问题。
知识创造理论中的另一个关键概念是组织的“双循环学习”。
野中郁次郎认为，组织的学习过程可以分为“单循环学习”和“双循环学习”两个层次。
单循环学习指的是根据过去的经验、规范和方法进行改进和调整，而双循环学习则是通过反思和识别潜在的问题和挑战，并进行根本性的变革和创新。
知识创造理论在实践中有着重要的应用价值。
野中郁次郎认为，组织要实现知识的创造，需要建立开放和信任的工作环境，鼓励员工之间的交流和合作。
通过共享知识和经验，激发员工的创造力和创新能力。
组织应该注重学习和发展的机会，鼓励员工积极参与研讨会、培训和项目交流等活动，不断提升个人和组织的知识水平和竞争力。
野中郁次郎的知识创造理论为组织学习与创新提供了重要的思路和方法。
他的理论强调了组织中个体的互动与合作，鼓励个体的创造性思维和行为，为组织的发展和竞争提供了重要的支持。
这一理论在实践中得到了广泛的应用，并对组织学习和管理实践产生了积极的影响。
组织知识创造的动态理论
本体论维度：社会互动的层次 在一个组织之中，知识存在于个体，所以，知 识创造必须来源组织中的个人。当然，也离 不开一定的组织形式。 一个组织有若干个层次，每一个层级都有自 己的知识和新的观点。在一个动态的环境里 面，少不了交流和沟通，所以，组织创造知 识应该理解成“组织化”地扩展由个人创造 的知识，并明确地使它成为组织知识网络的 一部分。
它们强调了知识和人类行动的密切关系
人们会认识到，知 识会指导行为，所 以，人们就会去主 动地学习。
知识创造的两个维度
认识论维度：来自两种知识类型的区分— —“显性知识”和“隐性知识” 补充：显性知识是指可以用正式的、系统的 语言所传递的知识。 隐性知识具有个人的成分，很难形式化和 交流，根植于行动、承诺和具体的情景中。 （其实是一种能力、认识。哑巴吃黄连， 有苦说不出的感觉。）
组织知识创造的过程
探讨在组织中个人知识被扩展、放大和确 证的过程！ 真正理解组织中知识创造的过程
个人知识的扩展
从影响个人隐性知识质量的两个因素说起， 一个是个人经历的“多样性”和“知识经 历”。 再次，说明如何提高一个人知识（主要是 从上面这两个维度来进行介绍）最好的总 结方式：就是在行动中思考，在思考和思 想上来指导我们的经历、行动。二者的互 动。
承上启下管理：平行过程的领导
把组织中每个成员都看成是处在纵向和横向 关系中的重要行动者。 高层描绘着企业的美梦，下面的管理者关注 美梦的实施，这两者间的鸿沟由中层管理 者来弥补。 （对比,详细见P 392） 在这个管理模型中，中层管理者（或者和其 有相关的人）占据了组织的战略性位置。
超文本组织：知识创造公司的设 计原型
具体模型 详细，见课文第396业！ 组织的知识创造过程可以概念化为知识和信息 在这三个层级互相穿越的动态循环过程。
知识创新型企业(野中郁次郎)
标题：知识创新型企业（关键字：隐性知识、显性知识、知识管理、知识转换、知识创新型企业、日本管理方式）作者简介野中郁次郎：日本先进科学与技术研究所知识科学研究生院的第一任院长，东京一桥大学创新研究所教授、前任主任。
他是《组织科学》杂志的高级编辑，该杂志是管理科学研究所创办的一本国际性期刊。
野中教授发表了大量学术论文，也是《知识创造企业》一书的作者之一。
该书被美国出版协会和专业学术出版部门评选为商业管理领域的年度最佳书籍。
他最近被授予加州大学伯克利分校汉斯商学院的首位施乐杰出知识学教授。
内容提要在一个“不确定”是惟一可确定之因素的经济环境中，知识无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。
然而，很少有管理者能够真正了解知识创新型企业的内涵，更不用说进行管理了。
日本组织学家野中郁次郎认为，造成这种状况的原因是，在知识定义和知识发掘方面，西方管理者大多见识狭隘，他们坚信“硬”（可计量的）数据才是唯一有用的知识，而企业不过是一台“处理信息”的机器。
但是，对知识及其在企业中的作用还存在着另一种理解。
这种理解在诸如本田、佳能、松下、夏普等成功的日本企业中最为普遍。
这些企业的管理者们认识到，知识创新并不是对客观信息进行简单的“加工处理”，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感。
开发这类知识，通常需要采取标语、隐喻和象征等“软”形式，它们是持续创新必不可少的工具。
为什么日本企业在隐形知识的创造方面非常成功呢？原因很复杂。
不过，管理者们需要吸取的教训却很简单：正如世界各地的制造商向日本学习制造技术一样，任何想具备知识竞争力的企业，也必须向日本学习知识创新技术。
通过引用日本先进企业的生动案例，野中提出了关于知识创新型企业中管理角色、管理职责、组织设计和业务实践的崭新思路。
在一个“不确定”是惟一可确定之因素的经济环境中，知识无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。
当原有的市场开始衰弱、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰速度飞快的时候，只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
过程"一一就是创造新知识的关键点 。
隐性知识包括持续的认识行为和I
Bateson ( 19 73) 所说的类比行为 o 在这种情绩下，个
这个理解包括"平行处
体间的交流就是一种类比，为了能共享隐性知识以建立彼此的理解 ，
理"现有问题的复杂状况 。 而显性知识则是具体的或 者说是 "数字"的，它可以记录在图书馆， 档 案文件 ，数据库中，并可以在 一 个连续的基础上被评估 。
本体论维度= 社会互动的层次 。 在最基本的层次上 ， 知识由个体所创造 ，组 织离开个
人无法创造知识 ， 但组织可以支持有创造力的个人并为个人创造知识提供好的环境 。 所以组 织创造知识应该理解成扩大由个人所创造的知识 ， 并明确地使它成为组织知识网络 的 一 部
分。
在这里 ，我们可以 区分社会互动的若干层次，在这些层 次中由个人所创造的知识被转 化和合法化 。 首先，社会互动中的 一 个非正式群体提供了 一 个现场讨论会来培育每个层次的 知识价值并发展新的知识 。 这个非正式群体可能会跨越组织边界 举 个例子，可以包括供
但是对于知 识和 信息 的 分析并不止于此 ， 信息是传授和形 式 化知识的必 要媒介和l 材料，
可以从造句法和语义学的角度来看 。 从造句法的角度来看待信息 主要来自 Shannon 的 分析 ，
他认为信息的衡 量可 以和它的意义价值无关，比如说电话账单，它的费用计算和l 谈话内容是
无关的 ， 而只和它的通话时间和距离有关。 Shannon 认为 交流的语义层 面，也就是信息的具 体意义和操作问题是没有关系的 (S hannon
织的边界，它就构成了组织知识创新的另 一个维度，称为本体论维度，它和共享发展知识的
个体间的交往互动结合在 一起 。
根据知识创造的这两个维度，我们应该 关注 个人在其中所起到的作用，更具体地讲是个
人"委身于"知识创造所起到的作用 o 这包括他们的动机，自 主 权的作用 ， 组织和|环境的波动
及中断的影响 。 接着， 一个知识创造的螺旋模型会提出来，官展示了认识论和本体论两个维度在知识创
息和知识的内涵并区分显性知识和l 隐性知识 ， 这个区分代表了组织知识创新的认识论维度，
它包括显性知识和隐性知识问持续的互动 ，而这恰恰 引发了新知识和新概念的产生。 虽然了重要作用。也就
是说 ， "互动中的交流"可以有助于新知识的发展和l 扩大 。当 这些群体跨越了组织部 门乃 至组
握者的信念和]承诺之中 ， 这种理解强调了知识和人类行动是密切相关的 。
人工智能领域认识到了行动和知识相关联的 重要 性 。 例如 ， Crube r ( 19 89) 指出 一个专
家的"战略知识"会指导他的行为 ，所以他会花心思去学习它 。 自从 20 世纪 80 年代以来 ，认
知科学的发展是基于对以前行为主义心理学所忽略的问题的认真反思，如"人们为什么用某 种方式来行动?""什么是所谓的民族心王里学的本质问题 ? " CStich , 1986) o Searle 在谈到"言 语活动"时，也从训话 者 的"意图"和"承诺"的角度指出了语 言 和l 人类行动间的密切联系
造中的关系 ， 同时根据显性知识和隐性知识间的持续互动来说明新概念的创造过程 。
当这些概念在其他群体中也引起共鸣并得到认可时，它就会得以进 一 步地发展和阐明 。 渐渐地，这些被认为有用的新概念会获得更广泛的流通并变得更为明确 o 我们关于实践 中 的 管理是如何支持组织知识创新的观察会进 一步阐释这个螺旋模型 。 2.1 知识和信息
型 。 这些操作模型包摇图式、 14 式、信念，以及帮助个人感知和明定外部世界的观点 。而技
术层面主要包括具体的知道如何做，运用在具体情境中的技能，手艺 。 隐性知识的认知 层 面
主要是指个人对于现实的 一个图景以及对未来的 看法 ，也就是关于是什么，应该是什么的知
识，认识到这 一 点是非常重要的 。 下面我们还会讨论到 ， 隐性知识的编码化 这个"转换
用到两个实际的案例中，并且都促进了恰当的组织知识创造的动态过程 。 关键询: 自我设计组织，团队，知识转换，组织创新，管理方法
1.引言
显然我们的社会已逐渐 转向知识社 会 ( Drucker， 1968; Bell , 1973;Toftle r, 1990 ) 。 随着知识
在现代社会的重要性逐渐增加 ， 这需要我们对大型企业组织的创新一一如技术创新、 产 品创
解释组织某些行为的重要观点 。 然而在组织与环境的互动中 ， 如果要对组织有 一 个动 态 的理 解 ， 那么更重要的是看其创造和l 分配信息知 识的能力 。举 个例子，创新是知识创 造的 一 个重 要方式 ， 它不能仅仅用信息处理和问题解决的方式来充分解释 ， 它更应该使用 一 种过程的方 式来看待，在这个过程中，组织界定问题并创造新知识来解决宫 。而 且 ， 组织中 一个 部 门的 知识创新会带来 一 系列相关知识和信息的创新 ，它 引发组织中更广泛的知识系统的变革 。 这 样 一 个创新序列， 意味着组织 更应该用 创 造信息和知识的观点 来看待 ， 而不是 用如何处 理信 息和知识的观点来看待 o
区分 显性知识和隐性知识 ， 正如 Michael p .4)所指 出的 : "我们所知道
Polanyi ( 1966 ,
的比能够说出来的要多" 。 3 可以用言语和数字表达出来的知识仅仅是整个知识冰山的 一 角 。
Polanyi 把人类知识分成两种类型，显性知识或编码知识是指可以用正式的、系统的语言所 传递的知识 。 而隐性知识具有个人的成分，很难形式化和l 交流 。 隐性知识根植于行动 ， 承诺 ，
静态性，非人格化的特征 ， 具有代表性的是那些用命题的形式和形式逻辑表述的知识 。 而后
者把知识看作是验证个人信念的人际动态过程 ，也 部分地表达了个人对真理的渴望 。
虽然"知识"和"信息"这两个词语经常交换使用 ， 但是它们之间还是有明显的区别 。 根据
Machlup ( 1 983) ，信息是 一 个讯息流，它可以添加1 、 重 构或改变知识 。 Dretske ( 198 1 )提
息处理这个过程不恰当的重视 ， 这样就会对于来自混乱和模糊信息中的知识创造不甚敏感 。
从语义 学的 角度来看待信息，从字丽上训信息意味着包含新的意义 。 正如 Bateso n ( 1979 ,p.5) 所说的:"包含 差异 的信息制造了不同" 。 这个视角为解释组织中的事件提供了新的观点，官
使得以前看不见的联系和l 思想变得明显起来 ，也使 得某些意想不到的联系变得清晰起来
知识是 一 个具有多层含义的多面概念 。 从古希腊开始，哲 学 上 就 一 直把知识含义 的研
究 当 作 是一个无止境的研究 。 2 本文沿用传统的认识论观点 ， :[巳知识定义为"经过验证的真实
信念飞然而 ， 应该注意的是，传统认识论观点对于知识的本质属性更注重其"真理"的 一 而，
而本文更强调知识是个人的"信念"，更强调知识的"辩护"的重要性。这个差异实际上已经表 明了传统认识论观点和知识创造论观点对于知识的不同 看法 。 前者更加注重知识的绝对性 ，
( Searle , 1 969) 。 总的来说，作为组织知识创造理论的 一 个重要 基础 ，我们认为 应该注重那
些深植于个人价值系统中诸如"信念"和"承诺"这样 的 词语所表达的积极、主观的知识属性 。
2 对于认识论的讨论基于以下经典论述，比如 Plato 的 Theael etus 和 Ph扭曲， Descartes 关于万法的甘|论，
2.
组织知识创新的
'原文发表于 OrganÎzat刷 sc刷ce，
1994 , 5(1):
14- 37
本文由倪旭东翻译 ， 熊立校对 。一一编者注
l 参见 Lewin
and Steph ens( 1 992)关 于在后工业社会中组织设计所面临的挑战和机遇的论述 。
在接下去的几部分会介绍 一 些组织的知识创新理论的基本概念架构 ，我们 首先会 讨论信
程中 ， 它 的 关键思想还是延续了看待组织的 一 种被动手11 静态的观念 。 它把信息处理过程看作
问题解决的行为 ， 而这些行为往往聚焦于组织 已 经有 了什么， 而不是考虑组织可以创造什么 。 任何 一 个能够动态 地 应对变化环挠的组织 ， 不但需要有效地处理信息，还需要能创造信
息和l 知识 。 根据组 织对 于在特 定 环境中构 思 和处 理信息 的能力来分析 组织 ， 毫无疑 问构成 了
( Miyazaki and Ue no , 1985 ) 。 为了建立组织知识创造理论，采用信息语义学的观点是非常重
要的 o
2.2 知识创造的两个维度 虽然在管理中关于知识的重要性己经写了很多 ， 但是对于知识是如何创造的，以及知 识创造过程是如何管理的只有很少人关注 。 知识创造过程的 一 个 维度来自知识的两种类型的
组织知识创造的动态理论.
野中郁次郎
【 作者简介 】 野中有Il 次郎 CIkujiro 1、，fo naka ， 1 935-) ， 日本 一 桥大 学 国际企业战略 学院教授 ， 曾获加
州 大学伯克利分校 Hass 商学院 的 MBA 和博 士学位 ， 并获施乐知识学教授桨 ， Nonaka 教授 是知识管理领域被引述最多的学者 ， 他和 Hirotaka Takeuchi 所 著的《知识创造的公司》 一 书 曾获得 1996 年美国 出版 商协会 " 年度最佳管理 类图书" 大奖 ，该书同 时也是知识管理领域 被引用最多 著作。