第二部分战略目标分解与绩效计划的制订
战略目标分解与绩效考核指标制定
战略目标分解与绩效考核指标制定战略目标分解与绩效考核指标制定在实际的企业绩效考核体系建设过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标分解与转化的结果，就是岗位具体绩效考核指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效考核体系环节中最为重要的一部分工作。
那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？战略目标分解步骤与原则企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。
企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。
然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。
例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。
针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。
绩效指标的含义及制定原则根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。
针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。
部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。
例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。
员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。
工作计划的战略目标和绩效评估
工作计划的战略目标和绩效评估一、引言工作计划是组织和个人在实现目标和任务时所制定的一系列行动方案和措施。
而工作计划的战略目标则是为了实现组织的长远发展和使命而设定的目标。
绩效评估则是对工作计划执行效果的评估和反馈，以便及时纠正不足并优化工作计划的实施。
二、确立战略目标要制定合理的工作计划，首先必须明确战略目标。
战略目标应是可量化和可衡量的，并且与组织的长远发展和使命密切相关。
例如，如果一个公司的战略目标是实现年度销售额增长20%，那么工作计划应以此为基础，制定相应的销售策略和目标。
三、制定工作计划工作计划应以战略目标为导向，明确每个阶段的任务和计划。
具体来说，工作计划应包括以下几个要素：1.明确目标：明确每个阶段的工作目标和时间节点，确保每个阶段的工作能够有序进行。
2.任务分解：将工作目标分解为具体的任务，明确每个任务的责任人和完成时间，便于监督和评估。
3.资源规划：合理规划所需的人力、物力和财力资源，确保工作计划的顺利实施。
4.风险分析：对可能出现的风险进行分析和评估，并制定相应的风险应对措施，减少风险对工作计划的影响。
四、执行工作计划一份精心制定的工作计划只有在执行阶段才能发挥作用。
在执行工作计划时，应注意以下几个方面：1.沟通与协调：确保各个部门或个人之间有良好的沟通和协调，协同合作，共同完成工作计划。
2.监督与反馈：监督工作计划的执行进程，及时了解工作进展情况，针对问题及时进行调整和纠正。
3.问题解决：及时解决在工作计划执行过程中遇到的问题，确保工作计划的顺利实施。
4.协同效率：通过合理分工和资源的优化配置，提高工作计划的执行效率。
五、绩效评估的重要性绩效评估是对工作计划执行效果的评估和反馈，对于改进工作计划的实施和促进组织发展具有重要意义。
通过绩效评估，可以了解工作计划的实施效果，发现问题并及时进行调整，提高工作计划的有效性和可持续发展。
六、绩效评估指标的选择在进行绩效评估时，应选择合适的指标来进行评估。
设定战略目标与关键绩效指标
设定战略目标与关键绩效指标在现代商业环境中，有效的战略目标设定和关键绩效指标的确定对于组织的成功至关重要。
设定明确的战略目标可以帮助组织明确其发展方向和长远愿景，而关键绩效指标则用于衡量组织在实现这些目标上的进展。
本文将探讨如何设定战略目标以及确定关键绩效指标，以帮助组织有效地实现其战略目标。
一、战略目标设定1.明确组织的愿景和价值观设定战略目标之前，组织首先需要明确其愿景和价值观。
愿景是对组织未来的描述，体现了组织的长远目标和使命。
价值观则是组织文化的核心价值，对于组织内部的行为规范和决策具有指导作用。
明确的愿景和价值观可以为战略目标的设定提供基础和方向。
2.分析外部环境和内部资源在设定战略目标之前，组织需要对外部环境和内部资源进行充分的分析。
外部环境包括市场情况、竞争对手、政治经济环境等，而内部资源则包括人力资源、技术能力、资金等。
通过对外部环境和内部资源的分析，可以帮助组织确定其战略目标的可行性和适应性。
3.制定SMART原则在设定战略目标时，应遵循SMART原则。
SMART是指目标必须具有明确的特征，即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、相关的（Relevant）和有时限的（Time-bound）。
设定具有这些特征的目标可以帮助组织更好地衡量和追踪其目标的实现程度。
二、关键绩效指标确定1.与战略目标相一致关键绩效指标应与战略目标相一致，即确保指标的设定能够反映出实现战略目标的重要因素。
例如，如果一个战略目标是提高客户满意度，那么相应的关键绩效指标可以是客户满意度调查结果、客户投诉率等。
2.可衡量和可追踪性关键绩效指标应具备可衡量和可追踪性。
即指标应该能够通过定量或定性的方式进行度量，并且在一段时间内可追踪其变化。
这可以帮助组织及时了解其在实现战略目标上的进展情况，并采取相应的措施进行调整和改进。
3.全面性和平衡性关键绩效指标的设定应考虑到组织绩效的全面性和平衡性。
绩效计划制定的步骤
绩效计划制定的步骤以绩效计划制定的步骤为标题，写一篇文章：绩效计划制定是企业管理中的重要环节，它涉及到员工的薪酬、晋升、培训等方面，对于激励员工、提高绩效至关重要。
下面将介绍绩效计划制定的具体步骤。
第一步：明确绩效目标绩效目标是绩效计划的核心，也是制定绩效计划的首要步骤。
企业需要明确绩效目标，包括整体目标和个人目标。
整体目标是企业的战略目标，个人目标是员工在工作中需要达到的指标。
明确绩效目标能够帮助员工明确工作重点，提高工作效率。
第二步：制定绩效评估标准绩效评估标准是对绩效目标的具体量化和衡量方法。
企业需要根据绩效目标制定相应的评估标准，以便能够客观、公正地对员工的绩效进行评估。
评估标准可以包括工作质量、工作效率、工作态度等方面，对于不同职位的员工可以有不同的评估标准。
第三步：收集绩效数据收集绩效数据是进行绩效评估的关键步骤。
企业可以通过员工的日常工作表现、工作报告、客户评价等方式收集绩效数据。
同时，企业还可以利用绩效管理系统，通过自动化记录和分析，更加准确地获取绩效数据。
收集到的数据应该真实、准确，能够客观反映员工的工作表现。
第四步：绩效评估和反馈绩效评估是根据收集到的绩效数据对员工的绩效进行评估。
评估可以由直接上级、同事、下属等多方参与，采用多维度、多角度的评估方法，确保评估结果客观、公正。
评估结束后，需要及时给予员工反馈，包括肯定优秀表现、指出不足之处，并制定改进计划。
第五步：制定绩效奖励措施制定绩效奖励措施是激励员工，提高绩效的重要手段。
企业可以根据员工的绩效评估结果，制定相应的奖励措施，如薪资调整、晋升、奖金、培训等。
奖励措施应该公平、合理，能够激励员工积极进取，提高工作质量和效率。
第六步：监督和调整绩效计划制定不是一次性的过程，而是需要不断监督和调整的。
企业应该建立健全的绩效管理体系，定期对绩效计划进行评估和调整，确保绩效计划与企业战略目标的一致性。
同时，企业还应该积极收集员工的反馈意见，及时解决问题，不断优化绩效计划的实施效果。
工作计划的目标分解和绩效评估指标建设
工作计划的目标分解和绩效评估指标建设一、引言工作计划是组织中的重要管理工具，通过目标分解和绩效评估指标的建设，能够实现目标的明确、任务的有效分配以及绩效的可衡量。
本文将探讨工作计划目标分解和绩效评估指标建设的重要性和方法。
二、工作计划的目标分解1. 确定总体目标工作计划的第一步是确定总体目标，即明确组织或部门期望达到的结果。
总体目标应该是具体、可衡量、可达到的，并与组织的愿景和使命相一致。
2. 拆解子目标将总体目标进一步分解为一系列具体的、可操作的子目标。
每个子目标应该与总体目标相关联，并能够为实现总体目标做出贡献。
拆解子目标有助于提高目标的可操作性和实施的可行性。
3. 制定时间表在分解子目标的过程中，需要为每个子目标设定截止日期，以便能够及时评估执行情况。
制定时间表有助于提高工作计划的可控性和执行效率。
4. 分配责任将每个子目标分配给相关的团队成员或个人，并明确责任和权力。
分配责任有助于实现目标的协同工作和效果的最大化。
三、绩效评估指标的建设1. 确定关键绩效指标绩效评估指标是衡量目标达成程度的依据，因此需要确定关键绩效指标。
关键绩效指标应该与工作计划的总体目标和子目标密切相关，并能够反映出工作计划的执行效果和绩效表现。
2. 设定目标数值为每个绩效指标设定目标数值，以便衡量和评估实际绩效与预期目标之间的差距。
目标数值应该是具体、可衡量的，并能够体现出实际绩效的期望水平。
3. 确定评估方式确定绩效评估的具体方式和方法，包括数据收集、评估频率、绩效评估的责任人等。
评估方式应该能够提供客观、可靠的数据，并能够及时反馈实际绩效情况。
4. 收集和分析数据按照评估方式收集和分析数据，并与目标数值进行比较。
通过数据的收集和分析，能够及时了解实际绩效情况，发现问题和差距，并采取相应的纠正措施。
四、目标分解与绩效评估的优势1. 明确目标和任务通过目标分解，能够确保每个成员明确任务和目标，提高工作计划的执行效率。
绩效计划与绩效目标的制定.pptx
绩效协议书
▲绩效协议书的内容
• ⑴员工的工作目标； • ⑵实现工作目标的主要工作结果； • ⑶衡量工作结果的指标和标准； • ⑷各项工作指标所占的权重； • ⑸经理人员和员工的签字。
启示
❖ 在绩效计划阶段，让员工参与计划的 制定，并且签定非常正规的绩效契约， 也是让员工感到自己对绩效计划中的 内容是做了很强的公开承诺的，这样 他们就会更加倾向于坚持这些承诺， 履行自己的绩效计划。
二、制定绩效计划的关键（P134）
• ⒈绩效计划必须与组织战略相承接 • 绩效计划的核心是确保各个部门和工
一、谁来做绩效计划
⒈人力资源管理专业人员 ⒉员工的直接上级 ⒊员工本人
▲二、制订绩效计划的程序
• （一）准备阶段
• 1.相关信息的准备 • （1）关于组织的信息 • （2）关于团队的信息
战略目标 年度经营计划 业务单元的工作计划
• （3）关于个人的信息：一是工作描述信息；二是 上一绩效期间的评估结果。(思考：为什么？)
• T：——“Time and resource constrained”,意 思是“有时间和资 源限制的”。
• 说明目标实现的时 限——何时可以获 得预期结果？
（2）目标规范
增加新定单10%，2008年5月1日前达成
• 做什么？（动词） • 做的对象？（影响的对象） • 什么结果？（目标结果） • 什么时间？（时限性）
修订后的 2008年 1.大客户管理责任明确 《大客户 8月底 2.大客户管理流程清晰 管理规范》
主管 20 %
简述绩效计划的制定和步骤
简述绩效计划的制定和步骤绩效计划的制定是组织管理中的重要环节，它可以帮助企业明确目标、激励员工、提高工作效率。
下面将介绍绩效计划的制定和步骤。
一、绩效计划的制定意义绩效计划是企业实现战略目标的重要工具，通过制定绩效计划，可以对员工的工作表现进行评估和奖励，提高员工的工作积极性和主动性，促进组织的发展。
同时，绩效计划还可以帮助企业明确目标，制定合理的绩效指标，提高工作效率和质量。
二、绩效计划的制定步骤1.明确绩效目标：首先，企业需要明确绩效目标，包括整体目标和个人目标。
整体目标是企业的战略目标，个人目标是根据整体目标制定的，要与员工的工作职责和能力相匹配。
2.确定绩效指标：绩效指标是衡量绩效目标实现程度的标准。
企业可以根据不同岗位的职责和要求，确定相应的绩效指标。
绩效指标应该具备可衡量性、可操作性和可比性，能够客观地反映员工的工作表现。
3.制定绩效评估标准：绩效评估标准是对绩效指标进行评估的具体要求和标准。
企业可以根据绩效指标的重要性和层级，制定相应的评估标准。
评估标准应该具备科学性、公正性和可操作性，能够对员工的工作表现进行准确评估。
4.制定绩效奖励机制：绩效奖励机制是对绩效优秀员工的激励措施。
企业可以根据绩效评估结果，制定相应的奖励机制，如年终奖、晋升机会、培训机会等。
奖励机制应该公平公正，能够激励员工的积极性和创造力。
5.沟通和培训：绩效计划的制定需要与员工进行充分的沟通和培训。
企业应该向员工解释绩效目标、指标和评估标准，帮助员工理解和接受绩效计划，并提供必要的培训和支持，提高员工的工作能力和绩效水平。
6.执行和监控：绩效计划的执行和监控是绩效管理的重要环节。
企业应该建立绩效管理系统，对绩效计划的执行情况进行监控和评估，及时发现和解决问题，确保绩效计划的有效实施。
7.反馈和调整：绩效计划的反馈和调整是绩效管理的关键环节。
企业应该定期对员工进行绩效评估和反馈，及时了解员工的工作表现和意见，根据评估结果进行必要的调整和改进，提高绩效计划的有效性和可持续性。
第二部分战略目标分解与绩效计划的制订
•客户投诉率
•回款及时率
系 •薪酬激励
•成本控制
•客户满意度
•员工认同度
•交货及时
•新客户拓展
•人员素质水 平
性•品质保 障
•销售增 长
•品牌知名
•利润水
•管理制度完善
•行业度影响力 •筹平资与投
•生产工艺改进
•资资产周转
•勘查新技术应用
•净率资产报酬率 •新矿源开发周期
•品牌形象
•利润与成长
•改进与创新
第二部分战略目标分解与绩效计划的 制订
•3．目标的表述方式
•• 定量目标 •• 可直接测定的目标 •• 考核为基础的目标
第二部分战略目标分解与绩效计划的 制订
•4. 目标设立的原则
•• 与使命一致的原则 •• 以人为本的原则 •• 结果导向的原则
第二部分战略目标分解与绩效计划的 制订
• 战略规划的基本内容
有有效效管管理理，，以以最最低低成成本本提提供供安安全全、、高高效效、、便便捷捷的的交交通通
•更
•更
•全
•环
•安 •全
•便 •捷
•球 •化
•境
•卓 •越
•的 •交 •通
•的 •交 •通
•链 •接
•指 •导
•的 •管 •理
第二部分战略目标分解与绩效计划的 制订
•战略目标1：更安全的交通
l 高速公路交通事故死亡率降低到亿分之一 l 商业航空运输重大事故率降低到百万分之0.1 l 铁路运输事故和意外中断率降低到16.14 l 市内交通安全事故死亡率降低到亿分之0.488 l 管道运输总事故数降低到每年307次
•市场地位
•创新 •生产率
•其它KRA如：企业 文化、成本控制、
简述绩效计划的制定和步骤
绩效计划的制定和步骤如下：
确定目标：首先，确定组织的整体目标和战略方向。
然后将这些目标细化为具体的绩效目标和指标，以便能够衡量和评估员工的绩效。
任务分析：对每个岗位进行任务分析，明确该岗位的职责和要求。
通过了解岗位的工作内容、技能要求和业绩指标，为绩效计划的制定提供基础。
设定绩效标准：根据绩效目标和指标，设定明确的绩效标准。
这些标准应该是具体、可衡量和可达到的，以便能够评估员工的绩效水平。
制定绩效评估方法：确定绩效评估的方法和工具，例如定期考核、360度评估、关键事件法等。
选择适合组织和岗位特点的评估方法，以确保评估的公正性和准确性。
员工参与：在制定绩效计划的过程中，应该充分考虑员工的意见和反馈。
与员工进行沟通和讨论，了解他们的期望和需求，并与他们共同制定绩效目标和标准。
制定行动计划：根据绩效评估的结果，为员工制定个人发展计划和行动计划。
通过培训、辅导和奖励等方式，帮助员工提升绩效，达到绩效目标。
监测和反馈：定期监测和评估员工的绩效，向员工提供准确和及时的反馈。
根据绩效评估的结果，及时调整绩效计划，以确保其有效性和可持续性。
奖惩措施：根据员工的绩效表现，给予适当的奖励或惩罚。
奖励可以是薪资调整、晋升机会或其他形式的激励，而惩罚可以是警告、降职或其他形式的处罚。
绩效计划的制定和实施是一个动态的过程，需要持续的监督和调整。
通过合理的绩效管理，可以激励员工的积极性和创造力，提高组织的绩效水平。
公司战略目标分解与绩效考核实施
公司战略目标分解与绩效考核实施如果你想用绩效考核的方式来提升你公司研发部门的工作效率,你需要注意以下几点：第一、你需要根据你公司的战略目标,将其分解为具体的研发项目目标,并将这些目标分配给每个研发人员,让他们明确自己的责任和期望。
公司战略目标分解可以将公司的愿景、使命和价值观具体化为可执行的工作目标,使员工清楚地知道自己的工作方向和期望。
公司战略目标分解可以将公司的整体目标层层分解到各个部门和岗位,形成一个完整的绩效考核指标体系,实现目标的上下一致和横向协调。
公司战略目标分解可以将公司的战略重点和战略目标转化为员工的工作行为和工作业绩,通过绩效考核反馈和激励机制,调动员工的工作积极性和创造性,促进员工和团队的成长与发展。
公司战略目标分解的操作步骤是:第f嬲影？司物笛鲂应战略重点和战略目标。
这一步需要高层领导根据公司的愿景、使命和价值观,结合市场环境、竞争优势和客户需求,制定出符合公司发展阶段和行业特性的战略规划,并将其具体化为可量化、可衡量、可达成的战略目标。
第二步,将公司的战略目标分解为各部门的绩效目标。
这一步需要根据各部门的职能职责,将公司的战略目标按照不同的维度（如财务、客户、内部流程、学习成长等）或不同的方法（如目标-职能职责对接法、价值树分解法、关键成功要素法等）进行分解,并明确各部门对公司战略目标的责任和贡献。
第三步,将各部门的绩效目标分解为各岗位的具体指标。
这一步需要结合各岗位的工作职责和实际工作内容,将部门绩效目标进一步细化为具体、明确、可操作、可考核的岗位绩效指标,并与员工进行沟通协商,达成共识。
第二、你需要根据不同的研发岗位、不同的项目特征、不同的职能要求,设置不同的绩效考核指标和考核评价体系,以反映员工在"德、能、勤、绩〃四个方面的表现。
第三、你需要定期对员工进行绩效考核,以事实为依据进行评价,避免主观臆断和个人情感因素的影响,并及时向员工反馈考核结果,指导他们改进不足之处。
《如何有效分解执行公司战略目标和KPI指标的绩效管理模式》
《如何有效分解执行公司战略目标和KPI指标的绩效管理模式》培训策划案一．背景与说明：1．本课程是根据制造型企业运营管理模式，专门开发的定制培训课程。
本次培训背景是为使中层干部充分理解并贯彻落实好公司战略而举办的系统绩效管理培训班。
2．本次培训班是根据公司既定的战略目标和公司级KPI指标体系，通过部门职责和工作流程梳理分解落实到相应的部门和岗位；掌握方法和实战技巧，制定有效的执行策略，以保障公司目标一贯到底，落地见响。
二．培训目标1．通过交流研讨，明确干部的战略使命和职责。
2．通过培训，深刻学习领悟公司战略目标和KPI指标体系；3．通过培训，掌握部门职责和工作流程梳理的方法，以及目标有效分解的方法和实战技能；4．通过培训，掌握按照公司（部门）目标和KPI指标，制定年度工作策略和季度工作计划的方法和技巧；5．通过行业最佳实战案例的分享交流，学习掌握目标分解和执行的专业方法、工具和模板二．培训对象：1．公司各部门干部三、课程特色1．本课程提炼融汇了麦肯锡公司有关战略目标管理的理念与方法；提炼融合了德勤公司有关流程梳理的方法和最佳国际实践；2．课程中大量精选了国内著名IT制造厂商（如联想集团）的年度规划、目标管理和绩效考核、员工辅导的实战案例；结合长城电脑公司2006年大战略和目标进行深入分析，不仅掌握方法和工具，而且通过案例分析了解竞争对手的模式特点，学习借鉴相应的实践经验；3．本课程不仅教授传播营销理念和技巧，而且给予学员非常实用有效的工具包（流程/模板/最佳实战案例），达到所学即所用之目标。
四．教学方式与要求：1．国际/国内营销最佳模式分析2．实战案例研讨分析3．工具包应用方法教练4．长城电脑实际问题交流研讨5．教学组织要求：5-1．根据培训人数：分成4--5个学习小组，每组6-8人5-2．准备投影仪、白板、白纸/书写笔（数量尽量多）5-3．无线麦克2-3个；五．培训时间：2. 0天（16课时）（包括讲授+ 案例分析+模板应用说明+ 课堂研讨+问题交流）六．课程核心内容1.干部的战略使命和职责2..以战略为核心的公司目标和KPI指标体系3.如何把公司战略目标和KPI指标分解到部门和岗位4.有效达成目标（KPI指标）的年度业务规划方法和模板5.目标管理与业绩评估6.绩效考核与员工辅导七．.培训提纲:引言：战略变革期干部的战略使命和责任.1.企业战略与干部能力胜任2.企业战略转型期干部的能力再造与突破3.典型案例：从联想手机业务的发展看干部的战略使命和能力4.课堂研讨：5．参考标准：联想干部的能力胜任体系第一单元：以战略为核心的公司目标与KPI指标体系1．什么是公司战略目标和KPI指标体系2．绩效管理与公司KPI指标体系3．参考模板：《XXIT集团年度发展目标体系》（联想集团实战案例分析）4．参考模板：《XX集团四维目标与KPI指标体系》5．实战案例分析：5-1．案例1：《XX集团年度综合发展目标与KPI指标》5-2．案例2：《XX集团年度产品业务发展目标与KPI指标分解》20135-3．案例3：《XX集团YY区域营销业务发展目标与KPI指标分解》5-4．案例4：《XX集团ZZ职能部门管理发展目标与KPI指标分解》6．如何确定KPI指标的具体目标数值？6-1．如何将KPI指标转化为数量化管理？6-2．麦肯锡：《KPI指标数值确定评估方法》6-3．实战案例分析：《XX集团YY大区年度KPI指标评估与目标数值确定》7．工具包：7-1．模板1：《IT企业年度发展目标体系》7-2．模板2：《IT企业四维KPI指标》7-3．模板3：《麦肯锡KPI评估方法与数值确定规则》8．课堂研讨：--根据XXXX公司确定的公司级KPI指标，应用麦肯锡评估模板和工具包，对XXXX 电脑2006年KPI指标评估并分析原因？第二单元：如何把公司战略目标和KPI指标分解到部门和岗位1．哈佛：公司战略运营管理三角模式2．公司价值链与部门组织职责3．工作流程与岗位职责4．岗位责任体系与公司年度目标分解5．工具包：5-1．模板1：《IT制造企业国际标准价值链》5-2．模板2：《部门宗旨/职责标准范式》5-3．模板3：《工作流程标准范式》5-4．模板4：《岗位说明书标准范式》8．实战案例分析：《XX集团YY部门宗旨/职责》9．国际最佳实践参考：德勤：营销二级流程图谱（举2-3个实际流程案例）10．课堂演练：请研讨描述：8-1．XXXX公司一个典型部门的宗旨和职责8-2．XXX公司一个典型的营销实际流程并分析第三单元：有效达成目标（KPI指标）的年度业务规划方法和模板1．麦肯锡年度规划三要素2．部门业务综合规划为什么3．部门业务综合规划做什么？4．部门年度业务规划怎么做？5．实战案例分析：5-1．《XX集团YY区域年度KPI指标分解与营销业务综合规划》5-2．《XX集团ZZ职能部门年度KPI指标分解与工作规划》6．工具包：6-1．模板1：《IT企业部门年度综合规划模板（业务）》6-2．模板2：《IT企业部门年度综合规划模板（职能）》7．如何制定岗位季度计划8．工具包8-1．模板1：《岗位季度工作计划书标准范式》8-2．模板2：《周工作计划书标准范式》9．课堂演练：请以一个典型案例，制定出一个季度的工作目标和计划第四单元：目标管理与业绩评估1．目标绩效管理流程2．部门业务评估与评估流程3．实战案例分析：《XX集团YY业务季度评估》4．总结：业务评估要点与注意事项5．岗位季度绩效述职与评估6．工具包：模板1：《IT企业员工季度工作计划与绩效评估表》第五单元：绩效考核与员工辅导1．员工季度绩效考核规则和流程2．绩效考核内容和注意事项3．绩效沟通与员工绩效面谈4．课堂演练：请二人一组演练员工绩效沟通与面谈辅导5．工具包：5-1．模板1：《员工绩效考核评估标准》5-2．模板2：《员工绩效面谈流程》20136．员工业务辅导的专业工具与方法6-1．流程梳理与问题诊断法6-2．客户价值梳理法6-3．案例总结提炼法6-4．群策群力法6-5．知识管理法7．工具包：7-1．模板1：《XXIT集团标案知识库》7-2．模板2：《XXIT集团方案营销知识管理系统》特别声明:1．本课程不是一般绩效管理类培训课程,培训的内容对于XXXX公司非常重要,,是总结提炼了诸多国际著名咨询公司，以及联想集团多年推行岗位责任体系、目标管理、战略规划、业务评估、激励等先进经验，并结合XXXX公司发展实际和战略要求定制开发的客户化课程，体现了理念性、系统性、实用性的培训要求2．本培训内容可能会存在适当难度，讲师将紧密结合IT行业实战案例和客户实际情况，做深入浅出的交流和课堂互动演练，也希望客户能够为讲师提供长城电脑的现实问题和案例，以便使培训更加符合客户需要：3．本讲师在课程中提供的任何有关其他厂商或其他客户的资料，有部分内容为非公开信息，培训公司和客户方需要承担相应保密责任，讲师在课堂上推荐的工具包和模板，客户可以根据本企业自身情况，在做适当技术处理和修改完善后供本企业使用的权利。
目标管理与绩效管理制定流程
目标管理与绩效管理制定流程目标管理与绩效管理是组织中重要的管理方法，可以帮助组织实现战略目标，提高绩效和效益。
目标管理是指制定、实施和监控组织的目标，而绩效管理是根据目标，评估员工和团队的绩效。
下面是目标管理与绩效管理制定的流程。
一、目标管理制定流程：1.确定组织的战略目标：组织在制定目标时，首先需要明确自身的战略目标。
战略目标通常由高层领导制定，涉及组织的长期发展方向和战略规划。
2.分解战略目标为部门和个人目标：战略目标需要在各个层级上进行分解，将其转化为部门和个人目标。
这样可以确保各个层级的目标与战略目标保持一致，并且有助于实现整体目标。
3. 制定SMART目标：制定目标时，需要遵循SMART原则，即目标必须具备特定性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
确保目标明确具体，能够评估和实现。
4.与员工讨论目标：制定目标后，领导应与员工进行讨论，确保员工了解目标并接受其挑战性。
员工可以提出自己的想法和建议，以便更好地理解目标和制定实施计划。
5.制定行动计划：目标管理需要制定详细的行动计划，包括确定关键任务、分配资源、制定时间表和责任人等。
行动计划将目标细化为可操作的步骤，使目标实现更加可行。
6.目标监控与反馈：制定目标后，需要进行定期的目标监控与反馈。
这可以通过定期的进度会议、绩效评估和报告等方式来进行。
通过监控和反馈，可以及时发现问题并采取措施进行调整和改进。
二、绩效管理制定流程：1.制定绩效标准：绩效管理的第一步是制定明确的绩效标准。
绩效标准应该与目标管理的目标相对应，并具有可衡量性和可比较性。
绩效标准可以根据岗位职责、关键绩效指标和行为准则等进行制定。
2.评估绩效：通过各种评估方法和工具，例如360度反馈、绩效考核表、定期的绩效面谈等，对员工和团队的绩效进行评估。
评估应该客观、公正，基于明确的绩效标准。
【战略】战略目标分解及KPI指标设置
目录C O N T E N T S链接战略的绩效指标绩效指标的分解方法设定关键绩效指标KPI第一讲链接战略的绩效指标1.1理解企业战略管理大师：德鲁克认为•企业必须确定自己的使命和愿景；•再转化为具体的目标；•有了目标才能确定每个人的工作。
© 2021 Keystone Inc.什么是目标管理•以目标为导向，以人为中心，以成果为标准。
•不要让你的同事为你干活，而让他们为我们的共同目标干活。
团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易的多。
所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。
国共两党的目标管理差异1.2企业绩效指标的分解法什么是平衡计分卡•卡普兰和诺顿1992年，提出平衡计分卡；•描述战略、衡量战略和管理战略的工具；•从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，分解战略目标；•将战略转化为行动计划，实现长短期目标。
平衡计分卡技术创新交付时间产品质量内部流程目标指标指标值行动计划人力资本组织资本信息资本学习与成长目标指标指标值行动计划品牌服务价格/成本客户目标指标指标值行动计划收益率利润增长股东价值财务目标指标指标值行动计划财务目标描绘了战略的有形结果客户目标定义了企业的差异化战略内部流程描绘了如何执行战略学习和成长描述了成功执行战略所需要的推动力愿景：持续强化连锁零售药店的领先地位内部流程管理客户价值层面财务层面学习与成长集中化管理/门店标准化人才配置员工培训激励机制领导力发展企业文化建设决策机制电子商务平台IT 系统建设知识管理做大做强扩大收入规模拓宽收入基础提高盈利能力加强资金链提高市场份额创造客户价值快速增开新店降低采购成本降低运营成本改善人力资本效能提升组织能力IT 能力建设保证定价能力强化成本控制提高资产效率拓展融资渠道优化资本结构提升门店数量完善销售品类优化门店选址改善客户服务加强品牌建设快速复制选择性收购实施OEM统一采购新建配送中心内部流程管理客户价值层面财务层面学习与成长激励机制营业额大幅提升提高产品再购率研发新产品投放市场战略目标衡量指标目标值行动计划战略要达成什么如何对目标的业绩表现进行跟踪？需要提高到的绩效水平？达成目标所需要行动计划？提高产品再购率顾客在本公司购买数需要达到平均＊*数增加拜访学习产品知识开发新产品战略目标如何转化为绩效考核指标第二讲绩效指标的分解方法今天课程目标分解的逻辑战略目标部门目标工作流程个人目标完成工作岗位职责公司目标2.1部门年度绩效指标的分解部门年度经营目标设定原则、方法•原则：部门的目标对齐公司的目标•方法：有三种方法1.纵向分解（鱼骨图法）2.横向分解（部门平衡计分卡）3.按时间顺序分解绩效指标纵向分解的操作方式公司目标（销售额增长1000万）完成目标的措施（增加销售门店5家）部门目标（增加销售门店5家）完成目标的措施（在**区域增加门店）个人指标（在**区域增加门店）完成指标的行动方案（寻找分店开店场所）鱼骨图分解战略目标•1953年，日本管理大师石川馨先生创立；•最初通过“鱼骨图”将头脑风暴法找出的问题产生影响因素，按相关联性进行整理的方法；•利用鱼骨图分析问题因素的方法来分解公司战略目标；•利用头脑风暴及鱼骨图法得到战略目标，要根据有效性、重要性选择。
绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解
绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解摘要：XX公司绩效体系试运行了两个月，几个关键部门（业务部、采购物流部）的绩效管理工作总是跟不上进度，建立目标总是推迟，导致月末考核结果也迟迟拿不出来，而月末考核结果的不理想又严重影响了新的月份考核指标的建立。
人力资源部经理持续沟通、跟催，几个部门的员工不但没有学会通过绩效管理提升自己的工作水平，反而还对于公司整体的考核方式产生了抵触心理。
不得已，经理电话向咨询公司求助：如何才能改善公司绩效目标分解与建立过程中遇到的这个难题？谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。
但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。
笔者认为，绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。
那么，如何才能做好绩效目标的制定与分解呢？一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。
这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。
但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。
这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。
工作计划中的目标拆解和绩效考核标准制定技巧
工作计划中的目标拆解和绩效考核标准制定技巧一、明确工作目标在制定工作计划之前，首先需要明确工作目标。
只有明确目标，才能进行有效的拆解和制定绩效考核标准。
明确工作目标时，需要考虑目标的可行性、具体性和可衡量性。
目标的可行性意味着目标要能够在给定的时间和资源限制下完成；目标的具体性意味着目标要明确具体的内容和要求；目标的可衡量性意味着目标要有明确的衡量指标。
二、拆解工作目标拆解工作目标是将整体的工作目标分解为具体的任务和活动。
拆解工作目标时，可以采用“由上而下”或“由下而上”的方式。
由上而下即先确定总目标，然后依次拆解为各个子目标；由下而上即先确定具体的工作任务，然后逐层汇总为总目标。
拆解工作目标时，需要保证目标间的层次性，确保上级目标和下级目标之间的关联性和一致性。
三、细化工作任务在拆解工作目标的基础上，需要进一步细化工作任务。
细化工作任务时，可以采用WBS（工作分解结构）的方法，将大的任务细分为更小的子任务。
细化工作任务时，需要根据任务的属性和关联性进行分类和排序。
对于必须按顺序完成的任务，可以设定前置任务和后续任务；对于可以并行处理的任务，可以设定平行任务。
四、设定时间节点在拆解工作目标和细化工作任务的基础上，需要为每个任务设定明确的时间节点。
设定时间节点时，需要综合考虑任务的工作量、可行性和优先级。
时间节点的设定应该具备合理性和可操作性，既能保证任务的完成质量，又能保证任务按时完成。
五、确定绩效考核标准制定绩效考核标准是为了评估工作的完成情况和效果。
绩效考核标准应该具备客观性、可衡量性和可操作性。
绩效考核标准可以包括定量指标和定性指标，可以从工作进度、工作质量和工作效果等方面进行评估。
同时，绩效考核标准应该与工作目标和任务的关联性密切，能够真实反映工作的实际情况。
六、制定评估方法为了实施绩效考核，需要制定相应的评估方法。
评估方法可以包括自评、互评和上级评。
自评是指个人对自己工作的评估，互评是指同事之间相互评估，上级评是指上级对下级工作的评估。
工作计划的目标分解和绩效考核关联性要求
工作计划的目标分解和绩效考核关联性要求一、背景介绍工作计划的目标分解和绩效考核关联性是组织管理中的重要环节。
通过目标分解，将组织的总体目标分解成各个层级的具体目标，达到实施管理的目的。
而绩效考核则是对目标分解的结果进行评价和指导，为组织提供有效的管理手段。
本文将探讨工作计划的目标分解与绩效考核关联性的要求，以促进组织管理的有效实施。
二、目标分解的意义与要求1. 目标分解的意义目标分解是将组织的总体目标分解成各个层级的具体目标，有利于组织管理的科学实施。
通过目标的逐级分解，使每个层级的员工能明确自己的任务和责任，并能将个人目标与组织目标相连接，提高工作效率和凝聚力。
2. 目标分解的要求（1）目标具体明确：目标分解需要确保每个阶段的目标明确具体，避免模糊不清，难以执行。
（2）目标的可衡量性：目标需要能够进行量化和衡量，才能进行有效的绩效考核和管理。
（3）目标的连贯性：各级目标之间需要有明确的关联性和协调性，确保组织整体目标的达成。
三、绩效考核的意义与要求1. 绩效考核的意义绩效考核是对员工工作表现和目标达成情况进行评价，为组织提供有效的管理决策依据。
通过绩效考核，能够识别和激励优秀员工，指导和培养不足员工，提高整体绩效水平。
2. 绩效考核的要求（1）公正公平：绩效考核需要公正公平，排除主观因素的影响，确保评价的客观性。
（2）具体量化：绩效考核的评价指标需要具体明确，可以量化和衡量。
（3）奖惩结合：绩效考核需要与奖励和惩罚相结合，激励员工发挥潜力，同时对于低绩效员工采取适当的措施。
四、目标分解与绩效考核的关联性目标分解与绩效考核具有密切关联性，两者相辅相成，互相促进的关系。
1. 目标分解为绩效考核提供依据通过目标分解，明确各个层级的目标和职责，为绩效考核提供明确的评价标准。
通过对目标的分解和量化，可以形成绩效考核的评价指标，为绩效考核的实施提供依据。
2. 绩效考核指导目标分解的优化绩效考核的结果可以反馈到目标分解阶段，对目标制定进行调整和优化。
第二部分战略目标分解与绩效计划的制订
▪
2 重新审议组织结构和职责分工 目标管
理要求每一个分目标都有确定的责任主体 因此
预定目标之后;需要重新审查现有组织结构;根
据新的目标分解要求进行调整;明确目标责任
者和协调关系
3 确立下级的目标 首先下级明确组织的规划 和目标;然后商定下级的分目标 在讨论中上级要尊 重下级;平等待人;耐心倾听下级意见;帮助下级发展 一致性和支持性目标 分目标要具体量化;便于考核； 分清轻重缓急;以免顾此失彼；既要有挑战性;又要 有实现可能 每个员工和部门的分目标要和其他的分 目标协调一致;支持本单位和组织目标的实现
从目标确定评估目标的重新确定提供反馈;需 要花费大量时间 人力和物力
3 主管领导与部门确定部门目标的过程是个 讨价还价的过程
主管领导必须详细的了解部门的情况以及部 门的能力;这样制定的目标才能有实际意义
第三节 关键绩效指标法
42
一 关键绩效指标法KPI
▪ KPI关键绩效指标是Key Performance Indicators的英文简写;是通过对组织内部流程的 输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分 析;衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是 用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为 化的标准体系 涵义
▪ 二市场导向行为 坚守企业本位;遵循市场规律;不追求与 企业目标相背离的其他目标
▪ 三著名品牌培育 在资源配置上向重点行业 重点企业 重点 品牌倾斜;在10余年时间内培育出康佳 锦绣中华 世界之 窗 中国民俗文化村 欢乐谷 华侨城地产等著名产品品牌
▪ 四社会资源整合能力 充分利用多种资源并优化资源组合; 驾驭多种矛盾关系;敏锐抓住市场机会;超常规高倍速发展
品牌形象
利润与成长
绩效计划的制定步骤包括的三个阶段是
绩效计划的制定步骤包括的三个阶段是在组织管理中，绩效计划的制定是非常重要的一环，它直接影响员工的激励和目标达成。
绩效计划的制定通常包括三个阶段，分别是目标设定阶段、行为准则制定阶段和绩效评估阶段。
目标设定阶段在绩效计划制定的第一阶段，首先需要清晰地确定绩效目标。
这些目标应该具体、可衡量、可达成并与组织的战略目标相一致。
在设定目标时，应该考虑员工的工作职责、岗位需求以及个人发展需求，并和员工进行有效沟通，确保目标的合理性和可实现性。
此外，目标设定阶段还包括制定绩效指标和标准，用于衡量员工的工作表现。
这些指标和标准应该能够客观、公平地评估员工的绩效，同时也需要与组织的价值观和标准相契合。
行为准则制定阶段在绩效计划制定的第二阶段，需要明确员工在工作中应当遵循的行为准则。
这些准则通常包括工作态度、沟通能力、团队合作和职业道德等方面。
通过制定清晰的行为准则，可以规范员工的行为举止，帮助他们更好地适应组织环境，提高工作效率和绩效水平。
行为准则制定阶段还包括制定奖惩机制，用于激励员工积极工作和惩罚表现不佳的员工。
奖惩机制应该公正、透明，并能够激发员工的工作动力，促进绩效的提升。
绩效评估阶段在绩效计划制定的第三阶段，是对员工绩效的评估和反馈阶段。
通过定期的绩效评估，可以全面了解员工的工作表现，发现问题并采取有效措施加以改进。
评估结果应该客观、公正，并能够为员工提供有建设性的反馈。
绩效评估阶段还包括制定绩效管理计划，用于奖励优秀员工、激励低绩效员工并帮助员工实现个人发展目标。
绩效管理计划应该合理、公平，并与组织的绩效目标相一致，以推动组织和员工共同成长。
综上所述，绩效计划的制定包括目标设定、行为准则制定和绩效评估三个阶段，每个阶段都至关重要，需要组织和员工共同努力，才能实现绩效目标的最大化。
愿绩效计划的制定能够对组织的发展和员工的成长起到积极的推动作用！。
《战略绩效管理》--如何制定规划、合理下达任务、制定预算以及进行KPI分解
战略绩效管理——如何制定规划、合理下达任务、制定预算以及进行KPI分解【课程背景】1．你是否在为公司制定明年的规划及销售任务和产品任务下达，以及预核算费用控制要与大家讨价还价而大伤脑筋？2．如何鼓励将更多的部门甚至个人变成利润中心来考核，实现将任务、预算、考核指标和激励机制统一下达，实现内部虚拟核算制？3．如何鼓励不同的营销部门和产品部门承担挑战性的任务，实现效益的最大化？4．如何鼓励潜力大的业务单元实现超出平均水平的增长？5．如何鼓励相对成熟的业务单元释放资源？6．如何将薪酬与任务和付出的实际工作量相关联，作到公平公正？7．如何让企业整体的绩效指标层层关联落地？以实现企业战略的落地而不是各自孤立的对部门的考核指标负责？8．如何鼓励优秀的人员到增长潜力最大的业务单元中去？9．如何对需要战略补贴的产出线进行管理？本课程在详细介绍企业战略和经营计划制定的四个关键财务KPI和四个核心竞争力的KPI，在此基础上强调企业在各个阶段收入与费用的关联的经验数据是什么的同时讲述了企业如何战略目标的制定、如何将公司的任务分解到销售和产品线？如何让销售和产品在承担任务和需要预算时不与公司讨价还价，如何让公司的效益最大化？如何制定开放式的基于活动的预算？如何把企业的经营战略变为KPI，从而时确保员工的行动与企业战略的一致性，保证战略的有效实施!【课程解决问题】1．公司对利润的最低要求是什么?2．公司管理层关注的关键四个财务KPI和四个核心竞争力KPI是什么?3．如何让大家按实际报任务?4．如何将预算与任务及KPI关联?5．如何鼓励增长?6．如何鼓励让付出同等努力的正在发展中的产品和区域获得与做大的区域和产品公平公正？7．如何将公司核心竞争力和业绩指标分解成KPI？8．如何鼓励战略性的区域和产品的拓展以及公司战略补贴如何管理？【课程对象】◆董事长或总经理或分管运营的副总；◆研发、营销、产出线（事业部、项目）副总/总监；◆战略管理部、计划管理部、市场管理部总监；◆财务、人资及生产供应链等职能体系副总/总监；鼓励整个团队报名一、技术型企业典型发展阶段及各阶段常见问题1.企业活着的三个必要条件2.【案例分析】三个管理故事3.技术创新型企业发展不可逾越的五大阶段4.技术型企业面向产出的组织架构【案例分析】技术型企业职责分解5.技术型企业战略规划制定及落地实施常见问题二、公司目标制定程序介绍1.公司战略及KPI设计的总的工作程序2.KPI与经营目标和预算之间的关系【案例分析】H公司经营目标与预算的比例匹配?H公司销售费用包中工资包和业务费用的比例?H公司研发费用包中预研费用和产品费用以及平台费用的比例?三、公司现状分析与三年规划及经营计划制定（0级预算和KPI）1.公司现状分析1)成功的经验和失败的教训总结【案例分析】公司成功的经验和失败的教训分析要素2)管理分析3)产品与业务分析、客户与市场分析【案例分析】公司产出模型的经验分析和建议【案例分析】公司一般会对产品排序和策略设计4)内部财务分析2.三年规划及经营计划制定1)战略规划总体模型【案例分析】华为公司为什么要走向国际？2)三年战略规划问题：公司管理层关注的四个财务指标和核心竞争力指标是什么?【案例分析】某公司的三年规划3)公司年度经营计划及一级预算制定【案例分析】某公司年度经营计划4)如何下达年度任务和费用？收入如何分解到产品和区域?【案例分析】用财务指标定编5)经营计划及预算制定的12个步骤【案例分析】营销部门、产品及研发部门、职能部门经营计划及预算四、年度KPI的制定（一级KPI和预算）1.年度KPI产生程序2.财务指标的分解3.核心竞争力指标分解【案例分析】某公司KPI案例【演练】完成公司战略到年度目标的制定五、年度KPI的分解（二三级KPI和预算）1.建立公司战略到员工分级分层的活动和KPI体系2.绩效指标和战略目标的步骤3.预算与KPI分解的步骤【案例分析】如何管理战略补贴?如何鼓励优秀人员去潜力大的区域和产品线?【练习】制定一个营销总经理的KPI指标【练习】制定一个研发总经理的KPI指标4.组织KPI落实到员工PBC【案例分析】PBC的形成【练习】学习制定员工月度PBC六、KPI的监控及经营分析和预警1.经营分析和预警的定位2.预警原则及预警措施3.经营分析与预警的原理和方法【案例分析】经营分析及预警案例七、绩效考核结果的应用及闭环1.战略绩效管理的三个要素一个闭环2.绩效管理各要素与薪酬关联模型1)怎样确定员工的基本工资？2)用什么确定绩效工资？3)怎样设置奖金、补贴和战略岗位津贴？3.绩效考核结果的应用1)如何基于绩效考核结果形成员工的改进计划，并编制员工的培训计划【案例分析】某技术型企业员工基于业务需求的培训体系建设及培训计划2)如何设计基于增量业务的激励机制，优化薪酬结构【案例分析】员工分类原则；技术型员工薪酬设计要点；直接背财务指标人员的薪酬设计技巧；某企业特殊奖励清单【课程时间】北京2013年10月25-26日【收费标准】2200元/人（团队报名，每人优惠200元）。
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生产工艺改进
资产周转率
勘查新技术应用
净资产报酬率 新矿源开发周期
品牌形象
利润与成长
改进与创新
组织愿景
战略 目标
战略 目标
2. 目标的层级体系
使命
绩效目标 绩效目标 绩效目标 绩效目标
绩效目标 绩效目标 绩效目标
绩效目标 绩效目标 绩效目标 绩效目标
战略 目标
例如：华侨城集团的目标体系
华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升 和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自 身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。
更
更
全
环
安 全
便 捷
球 化
境
卓 越
的 交 通
的 交 通
链 接
指 导
的 管 理
战略目标1：更安全的交通
l 高速公路交通事故死亡率降低到亿分之一 l 商业航空运输重大事故率降低到百万分之0.1 l 铁路运输事故和意外中断率降低到16.14 l 市内交通安全事故死亡率降低到亿分之0.488 l 管道运输总事故数降低到每年307次
1．外部因素和风险界定 2．分析描述的具体内容
分析描述的具体内容
• 确认并界定各个关键因素 • 因素与目标之间内在联系 • 特定目标的实现如何受制约 • 化解风险的主要措施
战略规划的基本内容
系统的使命陈述 目标体系的确定 外部因素和风险分析 手段和策略描述 跨部门合作机制 信息核实和确认
四、手段和策略的描述
▪ （一）经营理念和战略选择。产业领域选择的合理和产 业结构的优化，是集团高速成长的关键之一。
▪ （二）市场导向行为。坚守企业本位，遵循市场规律， 不追求与企业目标相背离的其他目标。
▪ （三）著名品牌培育。在资源配置上向重点行业、重点 企业、重点品牌倾斜，在10余年时间内培育出康佳、锦 绣中华、世界之窗、中国民俗文化村、欢乐谷、华侨城 地产等著名产品品牌。
例如：成为客
户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影 响力的公用产业企业。 新奥的价值观
以人为本，事求卓越，和谐共生。
例如：美国空军（20年战略规划）
使命：通过对天空和外空的控制和探索来 保卫美国
核心能力： 天空和太空优势 全球打击能力 全球快速部署能力
▪ （四）社会资源整合能力。充分利用多种资源并优化资 源组合，驾驭多种矛盾关系，敏锐抓住市场机会，超常 规高倍速发展。
▪ （五）不良资产退出机制。内部资产的调整和重组，尤 其是不良资产的清理，保证企业肌体的健康和集团经济 总体质量的提高。
3. 手段与目标的调协
例如：美国商务部
绩效目标1.
强化执法，推动自 由、公平贸易
1．组织的关键结果领域
KRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保
达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域
。 德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：
•市场地位
•创新 •生产率
其它KRA如：企业 文化、成本控制、
•实物及金融资源
客户满意、资源整
•利润
合、信息化水平、
2.策略与目标的调协
例如：联邦紧急事务管理局
使命：减少与灾害相关的人员伤亡和财产损失； 整体灾害观：突发事件具共性特征，导致共性需求； 管理环节：灾害缓解、防灾准备、紧急反应、灾后重 建； 工作重点：从以前的后两个环节转到前两个环节； 伙伴关系：与地方政府、建筑业、保险公司合作。
例如：华侨城集团
精确打击能力 信息优势 高效战场保障能力
使命陈述的作用和意义
• 反映了管理理念的转变 • 绩效管理其他环节的前提
战略规划的基本内容
系统的使命陈述 目标体系的确定
外部因素和风险分析 手段和策略描述 跨部门合作机制 信息核实和确认
二、目标体系的确定
1．组织的关键结果领域 2．目标的层级体系 3. 目标的表述方式 4. 目标设立的原则
绩效目标2. 增加小企业的出口
总预算需求 人力需求 IT预算需求
3．目标的表述方式
• 定量目标 • 可直接测定的目标 • 考核为基础的目标
4. 目标设立的原则
• 与使命一致的原则 • 以人为本的原则 • 结果导向的原则
战略规划的基本内容
系统的使命陈述 目标体系的确定 外部因素和风险分析 手段和策略描述 跨部门合作机制 信息核实和确认
三、外部因素和风险分析
第二部分 战略目标的分解 与绩效计划的制订
1
第一节 战略规划法
2
战略规划的基本内容
系统的使命陈述 目标体系的确定 外部因素和风险分析 手段和策略描述 跨部门合作机制 信息核实和确认
一、系统的使命陈述
所谓使命，即组织肩负的历史责任或力求 实现的终极目标。它接近于“天职”，是追求一 种活动或实现一种职责的内心召唤”。 所谓“系统的”，指的是使命陈述要覆盖组织的所 有主要职责领域。
▪ （一）消费类电子工业：康佳集团的主体产品按市场占有 率指标排名居全国前两位，并具有国际竞争能力。
▪ （二）旅游业：“旅游城”成为中国大陆主题公园旅游景 区第一品牌，与境外同类景区交映生辉。
▪ （三）房地产业：在华侨城开发区内、外开发建成具有国 内房地产业发展典范意义的“中国二十一世纪生活居住示 范区”。
1．相关概念 2．案例：策略与目标的调协 3．案例：手段与目标的调协
1．相关概念
策略：管理改革和创新，包括结构、权责分 配、工作重点、业务流程、工作方式等。
手段：拥有的资源，包括人力、物力、财力和 信息等资源。
手段和策略描述的核心是“调协”，即围绕目 标实现的需要进行管理改革和创新，按照目标实 现的需要配置资源，从而确保目标的实现。
•管理人员的表现和培养 财务融资、优秀制
•员工的表现和态度 •公共责任感
造、客户服务……
鱼骨架图的KRA
人员与文化
优秀制造
销售力
人力资源体系 客户投诉率
薪酬激励
成本控制
员工认同度
交货及时性
人员素质水平
品质保障
回款及时率 客户满意度 新客户拓展 销售增长
品牌知名度 利润水平
管理制度完善
行业影响力 筹资与投资
例如：美国交通部的目标体系
遵遵循循““公公众众福福利利、、经经济济稳稳定定增增长长、、国国家家安安全全、、资资源源保保护护 和和有有效效理理用用””的的既既定定国国策策，，创创议议相相关关政政策策和和项项目目并并实实施施
有有效效管管理理，，以以最最低低成成本本提提供供安安全全、、高高效效、、便便捷捷的的交交通通