快速反应的物流系统
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随着在整个供应链中合作者 对快速反应的要求的增长，施加
在厂商身上的压力越来越大。也 就是说，要在尽可能短的时间之 内，满足顾客多方面的需求。解 决这个问题的方法就在于灵活 性。正如我们所观察到的，如果 能使生产和物流前置时间降为零 成为可能，则总体灵活性就能实 现。换句话说，也就是一个组织 对任何技术上可行的需求均能做 到快速反应。然而零前置时间显 然是难以实现的，最近着眼于弹 性生产系统的研究在这方面已经 强调了这种潜在进步的可能性。
另外一个可以说明快速反应 的物流系统的重要性的例子是 =(-(>>&-。 意 大 利 的 服 装 品 牌 商 =(-(>>&- 在全世界 ?# 多个国家每 年要销售 "### 多万件服装，全球 一共有 "### 家 =(-(>>&- 专卖店， *# 多个销售代理商，整个销售系 统只在意大利一个非常小的城市 有一个配送中心，这个配送中心 的投资是 @### 万美元，一共有 @# 万个货位，每年可以处理 !@ 万件 休闲服装，只有 * 个管理人员， 配送中心对全球订单反应的时间 非常短，在全球范围内从收到订 单到组织生产、检验、包装、发 运到将订货送到商店整个周期， 最快的只用一个星期。这一条供 应链无论在哪一个环节上耽误哪 怕一个小时，反应的速度都是达 不到的。#
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现代物流
快速反应的
物流系统
$ 张尧辰
近些年来在 “快速 反应的物 流”这一旗帜的庇护下，%&’ 思想 的各种分支和派别不断发展。快 速反应 ( )* + 的基本思想是为了在 以时间为基础的竞争中占据优 势，必须建立一整套对环境能够 反应敏捷和迅速的系统。因此 )* 是信息系统和 %&’ 物流系统结合起 来实现 “在特定的时间和特定的 地点将特定的产品交予客户”的 产物。
在生产领域，增加灵活性的 关键不仅仅是要采用自动遥控机 之类的先进技术，尽管这些先进 技术有助于达到效果，实现灵活 性的主要障碍是应变的时间，即 从一种数量水平变为另一种，我 们把它叫做 “调整时间”。很明 显，如果 “调整时间”能被缩短 到尽可能接近于零，那么对顾客 需求的灵活性反应就不再是什么 问题。
在这种情况 下，如果在整个供 应链采取 )* 策略 则该供应链的所有
成员都会取得巨大的优势。就时 装行业来说，其目标就是将零售 商、服装制造商、纺织品制造商 和纤维供应商紧密联系在一起。 其中一例便是美国的纺织品公司 45665789、 制 造 公 司 05:59;68 和 零 售 商 <=6 > 4=?@ 之 间 联 系 在 一 起 共享信息。零售商在销售点获取 最终用户的需求信息，然后迅速 反馈到供应链的各个合作伙伴， 以大大缩短前置期并进一步减少 库存量。
A 作者单位：北京工商大学 B
中国物资流通·!### 年第 $ 期
在其他行业 )* 现象也同样广 泛存在。在英国 *;A8? 公司也通过 引进 *;A8?B## 将 )* 思 想应 用于 从接货到把产品陈列于市场这一 过程 中： *;A8?B## 在 两年之 内便 设计并试制成功，而相比之下原 来 *;A8? 则 要 用 C$ 个 月 的 前 置 期，日本制造商的平均前置期也 要达到 C3 个Baidu Nhomakorabea。
)* 的实现主要依靠的是信息 技术的发展，特别是电子数据交 换 ( ,-& + 、条形码和带有激光扫描 仪的电子销售点 ( ,./0 + 系统等工 具的使用。
从根本上说，)* 背后所隐含 的意义是需求信息的获取，尽量 实时并且贴近用户。物流的反应 速度最终要受到信息的直接影 响。宝洁公司 (.12+ 便是一例， 它从北美最大的零售商沃尔玛的 收银台直接获取销售数据，运用 这些信息 .12 制订其生产计划和 安排配送计划以便补货。这样一 来，沃尔玛只保留很少的一部分 库存，却可保证较少的缺货，.1
客户很快将会看到他们所获 得的利益。%&’() 还希望将他们的 产 品——— 汽车 ———在 发出 订 单以 后的 4* 小时内由生产厂家运到销 售点，但还未听到其计划详细内 容。
越来越多的公司发现加快物 流的速度可以以较低的成本获得 较多的销售额。一个北美最大的 医药产品的分销商 567(00&- 将其 计算机系统与 18 " 万个药品零售 商和其他一些销售点互联2 以便使 他们能将其订单直接传入订单管 理系统中心。与此同时，当 567(00&- 需要时，系统会考虑到 前置期自动识别2 并从其供货商那 里重新订货。结果 567(00&- 不但 为该行业提供了最高水平的服 务，并且其库存的周转率也名列 前茅。
在开发降低调整时间技术 上，日本已遥遥领先。 “一分钟 调整”是许多日本厂家的目标。 换言之，管理部门和车间经常把 注意力放在降低调整时间的方法 上。有时会牵涉到新技术，但多 数并非如此，而是用完全不同的 眼光看待过程本身。许多情况 下，调整时间能从几小时降到几 秒钟，这些通常是通过对日常思 维提出疑问来取得的。
中国物资流通·!### 年第 $ 期
现代物流
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汽车制造通常始于设计，然 后把工程制图交予配件厂，最后 将方案提交给流水线制成实体模 型。这种方式往往会由于低质量 或较长的前置期而引起客户的不 满。公司决定利用 %&’() *## 将设 计与制造结合在一起，以便加快 制成成品的速度，并在到达装配 线 前 尽 量 减 少 错 误 。 +&,.&/()0—%&’() 公司负责产品供应 的主管，为此委派了一个由工程 部、设计部、销售部、营销部以 及外部配件供应商所组成的 1# 人 小组。其结果令 %&’() 公司大吃一 惊，除了减少了前置时间外2 设计 和制造整个项目也减少了 1#3 的 成本。
2 则得益于由于对需求的可预知 性而能更经济地进行生产和物流 运作，最重要的是大大增加了对 沃尔玛的销售额。对信息系统的 投资尽管很高，但是回报也是巨 大的。早期 )* 的经验表明：要在 实施 )* 的两年以后才能得到预期 的回报。
)* 系统的一个特点是通过系 统处理速度的加快可以减少大量 的前置时间，这可使库存量减少 并可以进一步减少反应次数。
快速反应系统起初出现于时 装行业，在这个行业中原来多采 用的是传统的基于库存的系统， 即客户提前作出采购决策为依据 的系统 ( 实际上是一个 “推动”系 统 + ，这种系统所产生的成本是十 分巨大的。美国一次对其纺织和 服装行业传统的物流系统的成本 的统计表明，该成本为 !3# 亿美 元，具体组成部分 如下表。
事实上，我们所看到的是一 个远离经济规模的转换，经济规 模是基于数量基础，据此推出要 求很少转换的长的生产线。而经
济范围是建立在生产大范围、小 批量的基础上的，因此要求大量 的转换生产线。
这种灵活性带来的市场优势 是相当大的，它意味着，实际上 公司能迎合大多顾客的要求，而 不 是 以 前 旧 式 的 9(-): ;&)< 模 型，即 “只要是黑色的，你可以 任意选购”。我们现在能提供更 高的顾客服务水平，当今的市场 是顾客寻求个性化的市场，是环 节更小、更少的市场。在这样的 市场中，竞争优势的主要来源能 够通过把生产灵活性和满足顾客 多种需要连接起来而获得。
在厂商身上的压力越来越大。也 就是说，要在尽可能短的时间之 内，满足顾客多方面的需求。解 决这个问题的方法就在于灵活 性。正如我们所观察到的，如果 能使生产和物流前置时间降为零 成为可能，则总体灵活性就能实 现。换句话说，也就是一个组织 对任何技术上可行的需求均能做 到快速反应。然而零前置时间显 然是难以实现的，最近着眼于弹 性生产系统的研究在这方面已经 强调了这种潜在进步的可能性。
另外一个可以说明快速反应 的物流系统的重要性的例子是 =(-(>>&-。 意 大 利 的 服 装 品 牌 商 =(-(>>&- 在全世界 ?# 多个国家每 年要销售 "### 多万件服装，全球 一共有 "### 家 =(-(>>&- 专卖店， *# 多个销售代理商，整个销售系 统只在意大利一个非常小的城市 有一个配送中心，这个配送中心 的投资是 @### 万美元，一共有 @# 万个货位，每年可以处理 !@ 万件 休闲服装，只有 * 个管理人员， 配送中心对全球订单反应的时间 非常短，在全球范围内从收到订 单到组织生产、检验、包装、发 运到将订货送到商店整个周期， 最快的只用一个星期。这一条供 应链无论在哪一个环节上耽误哪 怕一个小时，反应的速度都是达 不到的。#
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现代物流
快速反应的
物流系统
$ 张尧辰
近些年来在 “快速 反应的物 流”这一旗帜的庇护下，%&’ 思想 的各种分支和派别不断发展。快 速反应 ( )* + 的基本思想是为了在 以时间为基础的竞争中占据优 势，必须建立一整套对环境能够 反应敏捷和迅速的系统。因此 )* 是信息系统和 %&’ 物流系统结合起 来实现 “在特定的时间和特定的 地点将特定的产品交予客户”的 产物。
在生产领域，增加灵活性的 关键不仅仅是要采用自动遥控机 之类的先进技术，尽管这些先进 技术有助于达到效果，实现灵活 性的主要障碍是应变的时间，即 从一种数量水平变为另一种，我 们把它叫做 “调整时间”。很明 显，如果 “调整时间”能被缩短 到尽可能接近于零，那么对顾客 需求的灵活性反应就不再是什么 问题。
在这种情况 下，如果在整个供 应链采取 )* 策略 则该供应链的所有
成员都会取得巨大的优势。就时 装行业来说，其目标就是将零售 商、服装制造商、纺织品制造商 和纤维供应商紧密联系在一起。 其中一例便是美国的纺织品公司 45665789、 制 造 公 司 05:59;68 和 零 售 商 <=6 > 4=?@ 之 间 联 系 在 一 起 共享信息。零售商在销售点获取 最终用户的需求信息，然后迅速 反馈到供应链的各个合作伙伴， 以大大缩短前置期并进一步减少 库存量。
A 作者单位：北京工商大学 B
中国物资流通·!### 年第 $ 期
在其他行业 )* 现象也同样广 泛存在。在英国 *;A8? 公司也通过 引进 *;A8?B## 将 )* 思 想应 用于 从接货到把产品陈列于市场这一 过程 中： *;A8?B## 在 两年之 内便 设计并试制成功，而相比之下原 来 *;A8? 则 要 用 C$ 个 月 的 前 置 期，日本制造商的平均前置期也 要达到 C3 个Baidu Nhomakorabea。
)* 的实现主要依靠的是信息 技术的发展，特别是电子数据交 换 ( ,-& + 、条形码和带有激光扫描 仪的电子销售点 ( ,./0 + 系统等工 具的使用。
从根本上说，)* 背后所隐含 的意义是需求信息的获取，尽量 实时并且贴近用户。物流的反应 速度最终要受到信息的直接影 响。宝洁公司 (.12+ 便是一例， 它从北美最大的零售商沃尔玛的 收银台直接获取销售数据，运用 这些信息 .12 制订其生产计划和 安排配送计划以便补货。这样一 来，沃尔玛只保留很少的一部分 库存，却可保证较少的缺货，.1
客户很快将会看到他们所获 得的利益。%&’() 还希望将他们的 产 品——— 汽车 ———在 发出 订 单以 后的 4* 小时内由生产厂家运到销 售点，但还未听到其计划详细内 容。
越来越多的公司发现加快物 流的速度可以以较低的成本获得 较多的销售额。一个北美最大的 医药产品的分销商 567(00&- 将其 计算机系统与 18 " 万个药品零售 商和其他一些销售点互联2 以便使 他们能将其订单直接传入订单管 理系统中心。与此同时，当 567(00&- 需要时，系统会考虑到 前置期自动识别2 并从其供货商那 里重新订货。结果 567(00&- 不但 为该行业提供了最高水平的服 务，并且其库存的周转率也名列 前茅。
在开发降低调整时间技术 上，日本已遥遥领先。 “一分钟 调整”是许多日本厂家的目标。 换言之，管理部门和车间经常把 注意力放在降低调整时间的方法 上。有时会牵涉到新技术，但多 数并非如此，而是用完全不同的 眼光看待过程本身。许多情况 下，调整时间能从几小时降到几 秒钟，这些通常是通过对日常思 维提出疑问来取得的。
中国物资流通·!### 年第 $ 期
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汽车制造通常始于设计，然 后把工程制图交予配件厂，最后 将方案提交给流水线制成实体模 型。这种方式往往会由于低质量 或较长的前置期而引起客户的不 满。公司决定利用 %&’() *## 将设 计与制造结合在一起，以便加快 制成成品的速度，并在到达装配 线 前 尽 量 减 少 错 误 。 +&,.&/()0—%&’() 公司负责产品供应 的主管，为此委派了一个由工程 部、设计部、销售部、营销部以 及外部配件供应商所组成的 1# 人 小组。其结果令 %&’() 公司大吃一 惊，除了减少了前置时间外2 设计 和制造整个项目也减少了 1#3 的 成本。
2 则得益于由于对需求的可预知 性而能更经济地进行生产和物流 运作，最重要的是大大增加了对 沃尔玛的销售额。对信息系统的 投资尽管很高，但是回报也是巨 大的。早期 )* 的经验表明：要在 实施 )* 的两年以后才能得到预期 的回报。
)* 系统的一个特点是通过系 统处理速度的加快可以减少大量 的前置时间，这可使库存量减少 并可以进一步减少反应次数。
快速反应系统起初出现于时 装行业，在这个行业中原来多采 用的是传统的基于库存的系统， 即客户提前作出采购决策为依据 的系统 ( 实际上是一个 “推动”系 统 + ，这种系统所产生的成本是十 分巨大的。美国一次对其纺织和 服装行业传统的物流系统的成本 的统计表明，该成本为 !3# 亿美 元，具体组成部分 如下表。
事实上，我们所看到的是一 个远离经济规模的转换，经济规 模是基于数量基础，据此推出要 求很少转换的长的生产线。而经
济范围是建立在生产大范围、小 批量的基础上的，因此要求大量 的转换生产线。
这种灵活性带来的市场优势 是相当大的，它意味着，实际上 公司能迎合大多顾客的要求，而 不 是 以 前 旧 式 的 9(-): ;&)< 模 型，即 “只要是黑色的，你可以 任意选购”。我们现在能提供更 高的顾客服务水平，当今的市场 是顾客寻求个性化的市场，是环 节更小、更少的市场。在这样的 市场中，竞争优势的主要来源能 够通过把生产灵活性和满足顾客 多种需要连接起来而获得。