浅谈王老吉发展历程

浅谈王老吉发展历程从商标之争、红罐包装之争、再到配方之争，消费者已经厌倦了他们的炒作，谁真假、谁正宗，已经无关紧要了，换一种饮料喝，对于消费者来说是一件非常简单的事。

或许这场风波结束以后，广药集团才能感受到，王老吉之争，带给这个品牌的伤害会有多大。

王老吉之争，很可能会让这个正处于成熟期的百年品牌，迅速走向衰退或许这场风波结束以后，广药集团才能感受到，王老吉之争，带给这个品牌的伤害会有多大。

5月28日，广药集团以75亿元为标的的索赔计划公布，让红罐王老吉的利润率也随之被曝光。

从商标之争、红罐包装之争、再到配方之争，消费者已经厌倦了他们的炒作，谁真假、谁正宗，已经无关紧要了，换一种饮料喝，对于消费者来说是一件非常简单的事。

加多宝与广药集团对簿公堂所引起的负面效应，已经影响到了品牌本身，这对于加多宝用10年的时间迅速培育起来的百年品牌，影响将是致命的。

广州人喜饮凉茶，尤其在夏季暑伏，一碗凉茶入口，顿时生津止渴、清凉舒坦。

王老吉是广东人的“凉茶王”，是当地人头疼脑热时常饮用的药剂。

这一药剂创立于清朝道光年间。

王老吉凉茶的家族生意在广东、香港一带一直做得不温不火，晚清之后还被不少国人带到海外。

梁启超在1898年至1903年间前往美国旅游时即带此饮品。

1949年后，广州王老吉的产业被收归国有，后划归广药集团，而香港及海外的商标注册权由第五代传人王健仪所有。

1995年，香港鸿道集团从广药集团以商标租赁的方式，取得红色易拉罐装王老吉凉茶在中国大陆地区的独家经营权，并在1997年筹建加多宝集团负责运营。

2000年，双方签署主商标合同，约定加多宝集团对“王老吉”商标的使用权至2010年。

在加多宝运营前，王老吉还是一个偏僻的东南一隅的小品牌，凉茶也只在广东家喻户晓，岭南地区以外的消费者则不知凉茶为何物。

2001年，王老吉的销售额仅一亿多元，此时，王老吉已经走过百年。

从2002年加多宝运营以后，突破了地域的限制，把一个地区性品牌做成了全国性品牌。

以前，人们把王老吉当作中药对待，有消暑清热等功效，而加多宝着重宣传它的祛火功效，把它做成了配餐的日常饮品；之后，还宣传岭南凉茶文化，把王老吉与凉茶之间划上了等号。

这是加多宝打造一个地域性品牌的最成功之处。

加多宝运营后的第一年(2003年)，红罐王老吉销售额比上年同期增长了近4倍，由1亿多元猛增至6亿元，并冲出广东、浙南；2004年，销售额达到15亿元。

用4年的时间，加多宝完成了王老吉品牌在全国的市场导入。

此后，王老吉品牌进入了快速发展期，2005年销售额超过25亿元，2006年增至35亿元，至2007年已经突破50亿元。

管道的选择和培养，显示了加多宝的独到眼光。

当时，很多饮料产品都选择商超或者流通渠道，但王老吉首先进入的是餐饮管道。

餐饮管道增长快速，容易引导，消费者很容易完成初次的尝试消费，而且比传统管道的拓展成本低很多。

有去火功能的王老吉在火锅店、烧烤店和川湘菜馆做得火热，再往商超和流通渠道去覆盖，也会容易很多。

加多宝对经销商的布局也颇为完善，从一线城市到村镇市场，都能见到红罐王老吉的身影。

在突破了地域性和药剂性的局限后，2011年，红罐王老吉凉茶的销售额达到180亿元。

吉或不吉？随着王老吉商标被广药集团收回，并自建团队销售红罐王老吉凉茶，人们对该品牌的担忧也随之而来。

如果广药对“王老吉”的品牌维护不力，很可能就此走上衰退之路。

一个品牌的维护，更多地体现在这个品牌背后企业的经营管理能力，包括管道、市场把控、与消费者沟通的能力等等，这是一个严谨、科学的体系。

人们今天所看到的王老吉的成功，绝对不是品牌这三个字的含金量。

一些人担心广药集团可以把商标收回来，却不能把体系搬回来。

在收回王老吉商标之前，广药集团已经在市场上推出绿色纸盒装王老吉，但年销售额不足20亿元。

对于一个经营不到20亿元的凉茶团队来说，突然接管一个180亿销售规模的品牌，让人们对王老吉品牌的未来颇感担忧。

企业文化的不同，也将影响到王老吉品牌的未来。

药企在销售的过程中，有许多的灰色地带，而做饮料的企业在运作方法上相对比较透明。

如果药企的文化延续到王老吉的品牌、管道维护上，将会影响到这个百年品牌。

而且，作为一家医药企业，突然接棒王老吉的运营，能否传承王老吉的品牌惯性？这种惯性包括企业的价值观、企业文化、与媒体打交道的方式、与老百姓打交道的方式等。

饮料管道的形成也并非一日之功，培养一批忠诚的经销商，需要有良好的品牌、企业的价值观、具体操作方法和对经销商的共赢策略，这些因素缺一不可，否则，将会加速品牌的衰退。

凉茶市场的特点是最初的增长快速，到了160亿销售额以后，再增长是一种疲态，也不会再出现最初的增长比例。

王老吉已经进入了成熟期，如果品牌维护不好，将很快进入下降期。

而接下来，广药集团计划运用王老吉品牌做多元化产品的“大健康战略”，一些业内人士认为，广药集团必须尽快将管道资源进行梳理，制定出适合王老吉重新进入竞争状态的营销与品牌策略，才能避免因内部利益纠纷而逐步衰落。

品牌出路中国传媒大学广告学院院长黄升民对广药集团建立的“王老吉凉茶博物馆”非常看好，认为它增强了王老吉的品牌文化。

从市场占有率和增长速度看，王老吉品牌市场占有率已经相当高，增长率却开始出现了下降，这说明品牌已经进入了成熟期。

广药集团需要做的是延长品牌的成熟期，美国可口可乐的做法值得借鉴。

当可口可乐在美国市场趋于饱和时，海外市场庞大的增长带给了品牌新的活力。

从1902年起，可口可乐开始进入古巴市场，至1929年，可口可乐已经销售到全球76个国家和地区。

这其中，二战给了它绝佳的机会，可口可乐跟随美国军队在全世界建立了63间瓶装工厂。

然而，到80年代初，国际市场的销量才及美国市场的10% 15%。

后来，可口可乐通过迎合当地的消费习惯和需求，控股国外瓶装工厂，聚焦核心品牌等策略，使海外市场的销量大增。

到2007年，其业绩的73%都来自于美国以外的市场。

除了国际化，丰富产品不同量级的包装、发展中高端市场，也能很好地延长产品的生命周期。

营养快线在娃哈哈集团强大的财力背景和巨大的广告投入下，采取了产品全系列的经营模式，做成不同量的包装，迎合各类人群的需求。

这也是广药集团可以借鉴的案例。

现在加多宝与广药双方争执不休，明显损害了广药集团和王老吉的品牌形象。

一个产品进入成熟期后，企业要精心维护，给人一种良好的印象。

现在，对于消费者来说，双方再争谁真假、谁正宗，已经没有意义了，消费者已经感到了厌倦。

业内人士称，未来一年内，如果广药集团不能把王老吉的年销售额做到150亿元，则可认定王老吉品牌在走向衰退。

6月3日，广药集团的新红罐装王老吉已经上市，品牌的未来如何，只能等待市场的表现。

业内人士预测：如果王老吉走向衰退，虽然会有行业第二、第三的品牌追上来，但不一定能够填补如此大的市场空缺，中国凉茶市场将面临萎缩。

中国第一罐王老吉的演变事实上，从第一罐王老吉于13年前在广东诞生，一直偏隅广东、浙江。

而王老吉的销量逆转则并非始于其在央视大砸广告费用的2003年，而是在2002到2003年之间完成：销售数位从1.8亿跃至6亿。

但是，这家在央视投放如火如荼的企业却一直保持低调的态势，几乎极少与媒体接触。

我们只能偶尔从行业公布资料了解到，2003年销量6亿元，2004年销量15亿元，2005年销量超过25亿元，2006年销量更是超过了35亿元……2007年，王老吉则以获得人民大会堂管理局“人民大会堂宴会用凉茶饮品”为自己去年的表现划上了一个圆满的句号。

尽管这并非是一个关于销量的荣誉，但却恰恰为王老吉人所看重。

这样的速度在中国的饮料产业恐怕已经不仅仅是一个让人瞠目结舌的行业奇迹，甚至很多在这个行业里浸淫了很多年的专家学者们也无法从根本上对这样的一种爆炸式增长进行解读。

在日杂副食品批发档口，王老吉被街坊邻居们成箱地搬回家里，成为受当地人欢迎的佐餐饮料。

“大家觉得喝王老吉很有面子”。

这样的副食品檔口在广东、福建、湖南和浙江等地多如牛毛，他们常常是各家市场研究公司很难触及的“真空地带”。

但是，这样的“真空地带”也能看到王老吉这个民族饮料品牌骁勇善战的身影。

和当年娃哈哈不同的是，王老吉的价格是三块五，远远高于其它的软饮料，但还是没能抵挡人们购买的热情。

记者了解到，在两湖、两广、江浙、云贵、皖、豫、闽、赣等地，王老吉都是当地罐装类饮料的销售冠军。

这种令人费解的“王老吉现象”吸引了很多的营销专家和行业资深人士的观察和思考。

众人得到的解读集中于三点：“健康诉求背景下碳酸类饮料的衰退”加“王老吉品牌一百八十多年的厚积薄发”加“定位精准的中国式诉求”。

中国饮料工业协会数据显示，2006年至今，碳酸类饮料显示出结构性衰退。

2006年开始，碳酸饮料的比重继续下降1.67%，其它饮料的比重分别比上年同期上涨2.46%。

占饮料市场重要份额的碳酸类饮料的逐年走低已成为全行业不争的现实。

但究竟是王老吉这样的新锐瓜分了这个市场，还是这个市场自然呈显疲态为其它品类让出了市场，没有人说得清。

“王老吉的热销其实折射了中国饮料行业近年来的巨大变革！”一位对王老吉有着多年观察和研究的品牌营销专家向记者表示，“王老吉的发展轨迹也为中国民族饮料企业的发展提供了不可估量的参考价值！”，这或许就是王老吉留给中国饮料行业和从业者们的最大话题。

该位专家向记者表示。