风险管理一直是项目管理中的重点和难点问题-推荐下载

风险管理一直是项目管理中的重点和难点问题。本文结合作者多年来从事项目管理的经验，对风险的定义、风险的特点、风险识别及方法、风险分析及方法、风险控制、风险因素指标体系进行了深入的研究，对项目管理过程中的风险问题做了全面的阐述，希望能对广大项目管理人员起到抛砖引玉的作用。

一、风险的定义

Robert Charette在他关于风险管理的著作中对风险给出了如下定义：“首先，风险

关系到未来发生的事情。……我们今天收获的是以前的活动播下的种子。问题是，能否通过改变今天的活动为我们自身的明天创造一个完全不同的充满希望的美好前景。其次，风险会发生变化，就像爱好、意见、动作或地点会变化一样……。第三，风险导致选择，而选择本身将带来不确定性。因此，风险就像死亡那样，是一个其生命周期很少确定性的东西。”在这里，我们所说的项目管理风险通常与以下情况相联：

1、有损失或收益与之相联系;

2、涉及到某种或然性或不确定性;

3、涉及到某种选择。

风险肯定带有不确定性，但具有不确定性的事件不一定就是风险。因此，我们也可以如此定义项目管理风险：项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。

二、风险的特点

第一，风险存在的客观性和普遍性。

作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。

第二，某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。

任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。

第三，风险的可变性。

这是指在项目实施的整个过程中，各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的进行，有些风险得到控制并消除，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。

第四，风险的多样性和多层次性。

大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全

寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因

素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。

三、风险识别及方法

项目管理过程中的风险识别主要回答以下问题：

1、有哪些风险应当考虑;

2、引起这些风险的主要因素是什么?

3、这些风险所引起后果的严重程度如何?

因此，作为一个优秀的项目管理人员，必须掌握下面的风险识别方法：

1、分解原则：就是将项目管理过程中复杂的难于理解的事物分解成比较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成小系统，这也是人们在分析问题时常用的方法(如项目工作分解结构WBS);

2、故障树(FALT TREES)法：就是利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险，或对各种引起风险的原因进行分解，这是风险识别的有利工具。该法是利用树状图将项目风

险由粗到细，由大到小，分层排列的方法，这样容易找出所有的风险因素，关系明确。与

故障树相似的还有概率树、决策树等;

3、专家调查法：由于在风险识别阶段的主要任务是找出各种潜在的危险并作出对其后果的定性估量，不要求作定量的估计，又由于有些危险很难在短时间内用统计的方法、实

验分析的方法或因果关系论证得到证实(如市场需求的变化对项目经济效益的影响，同类软件开发商对本组织的竞争影响等)。该方法主要包括两种：集思广议法和德尔菲法(Delphi)。其中后者是美国著名咨询机构兰德公司于五十年代初发明的。它主要依靠专家的直观能力

对风险进行识别，即通过调查意见逐步集中，直至在某种程度上达到一致，故又叫专家意

见集中法。其基本步骤为：

①由项目风险管理人员提出风险问题调查方案，制定专家调查表;

②请若干专家阅读有关背景资料和项目方案设计资料，并回答有关问题，填写调查表;

③风险管理人员收集整理专家意见，并把汇总结果反馈给各位专家;

④请专家进行下一轮咨询填表，直至专家意见趋于集中。

当然，尽管目前有大量的风险识别方法可以利用，但风险识别理论仍然存在着一些问题，主要有三方面：

①可靠性问题，即是否有严重的危险未被发现;

②本问题，即为了风险识别而进行的收集数据，调查研究或科学实验所消耗的费用是否有意义;

③偏差问题，即由于风险识别带有很大的主观性和不确定性，所获得的结果是否客观、准确。

四、风险分析及方法

风险分析是在风险识别的基础上对项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果的分析，以确定该事件发生的概率以及与可能影响项目的潜在的相关后果。风险分析的出发点是揭示所观察到的风险的原因、影响和程度并提出和考察备选方案。要描述并量化一个特定风险及其程度，通常要做某些建模工作。帮助风险分析的建模手段很多，典型的建模方法有：

1、进度网络模型：风险评价审查技术(VERT)或计划评价审查技术(PERT)，包括独立的活动网络，用于分析对项目管理过程中某个事件的影响;

2、寿命周期费用(LCC)模型;

3、快速反应速率/定量费用影响模型。

前两个模型用于考查进度风险和项目费用风险。当在制订项目开发计划、确定项目过程优先级和维护软件等方面有多种选择供考虑时，可以使用。快速反应模型在项目资金受到挑战时使用，经常发生在预算周期期间。这些挑战大多数发生在项目就要开始之前，因而可能严重影响整个项目的执行。快速反应模型也可用于考查可能存在的费用影响，以确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。

战大多数发生在项目就要开始之前，因而可能严重影响整个项目的执行。快速反应模型也可用于考查可能存在的费用影响，以确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。

此外，风险分析还有四个目的：

1、对项目诸风险进行比较和评价，确定它们的先后顺序;

2、从整体出发弄清各风险事件之间确切的因果关系，以便制定出系统的风险管理计划;

3、考虑各种不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能化威胁为机会，同时也要注意机会在什么条件下会转化为威胁;

4、进一步量化已识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概率和后果估计中的不确定性。