《CEO说》读后感
《CEO说像企业家一样思考》—拉姆·查兰（读书笔记）[模版]
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《CEO说像企业家一样思考》—拉姆·查兰（读书笔记）[模版]第一篇：《CEO 说像企业家一样思考》—拉姆·查兰(读书笔记)[模版] 《CEO说:像企业家一样思考》读书笔记拉姆·查兰企业经营的六个关键要素和两大基础六个关键要素：现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客两大基础：知人善任、良好的沟通机制企业家运营企业，就像司机驾驶车辆。
在这六个关键要素中，顾客（市场）需求是方向和目标，业务增长战略是行动路线，现金净流入、利润、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。
1.现金净流入，是指企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和现金流出总量之间的差额。
现金流入的来源包括销售产品、提供服务而收到的现金等；现金流出包括支付工资、缴纳税金、支付供应商的货款等。
我们常有“现金为王”的说法，该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。
2.利润是指税后净利润，也就是说公司在支付了所有费用、利息和税费之后所挣的钱。
相关的毛利率、利润率的概念在不同的行业重要性不同，需要结合实际来理解。
利润指标反映了企业的赢利能力。
3.周转率描述货物周转的时间长度。
存货周转率就是一年中存货周转的次数。
该指标反映了企业的运营效率，是一个容易被忽视但又极其重要的指标，特别是对于利润率较低的行业而言。
例如，在2000年1月28日结束的财年中，戴尔公司的存货周转是50次/年。
戴尔的投入资本收益率高达243％！在沃尔玛（Wal-Mart），厕所用卫生纸的每年周转率是360次，这就意味着沃尔玛几乎每天都能卖出全部的存货。
每天沃尔玛都能收回它用在厕所用卫生纸采购上的钱，而且还要加上一定的利润。
4.资产收益率(ROA)=利润率×周转率，相关概念还有投入资本收益率(ROI)、净资产收益率(ROE)，这些指标从不同的角度反映了企业资产的赢利能力。
ceo说读后感
ceo说读后感《CEO 说读后感》最近读了一本关于 CEO 言论的书，真的是让我感触颇多啊！书里的这位 CEO 分享了他从创业初期的懵懂与迷茫，到后来带领公司一路披荆斩棘，走向辉煌的种种经历。
其中有一个细节让我印象特别深刻，那就是在公司面临一次重大危机的时候，这位 CEO 所展现出的决断和勇气。
当时，公司的一款主打产品被检测出存在严重的质量问题，消息一经传出，市场哗然，合作商纷纷表示要终止合作，消费者更是愤怒不已，要求赔偿。
公司内部也是人心惶惶，大家都觉得这次可能是过不去这个坎儿了。
在这个关键时刻，这位 CEO 没有选择逃避或者推卸责任。
他先是紧急召集了所有高层管理人员，开了一个长达十几个小时的会议。
在会议上，他没有一句责备的话，而是非常平静地和大家一起分析问题的根源，寻找解决方案。
他说：“咱们出了问题，不怕，怕的是不敢面对，不敢解决。
”就这么简简单单的一句话，让原本紧张焦虑的气氛稍微缓和了一些。
然后，他亲自带领团队深入到生产一线，仔细检查每一个环节，不放过任何一个可能导致问题的细节。
我能想象到他那专注的神情，紧皱的眉头，还有不时与工人交流时的认真模样。
他发现，原来是在原材料采购的环节，由于负责采购的员工为了降低成本，选择了一家质量不过关的供应商。
找到问题的根源后，CEO 当机立断，决定召回所有已经售出的问题产品，哪怕这会给公司带来巨大的经济损失。
接下来的日子里，CEO 一边忙着处理召回产品的事宜，一边积极与合作商和消费者沟通，诚恳地道歉，并承诺一定会给大家一个满意的交代。
他亲自给每一个受到影响的消费者打电话，倾听他们的不满和诉求。
有的消费者在电话里破口大骂，他也没有丝毫的不耐烦，一直耐心地解释和道歉。
我想，换做是我，可能早就被那些难听的话给打击得失去信心了，可这位 CEO 却始终保持着那份坚定和真诚。
为了重新赢得市场的信任，CEO 决定对生产线进行全面升级，引入最先进的质量检测设备，同时加强对员工的培训和管理。
ceo说读后感
ceo说读后感《CEO 说读后感》最近读了一本关于 CEO 言论的书，感触还挺多。
书里的这位 CEO 分享了他一路走来的种种经历和感悟，让我仿佛跟着他一同经历了那些风风雨雨。
其中有一个点让我印象特别深刻，那就是关于团队合作和人才培养。
这位 CEO 提到，在他创业初期，公司规模还很小，团队成员也不多。
那时候，每个人都像是全能战士，哪里需要就往哪里冲。
但随着公司业务的不断拓展，问题逐渐暴露出来。
一个项目来了，大家看似都在忙，但结果却不尽如人意。
经过一番深入的反思，他发现，不是大家不努力，而是分工不明确，职责不清楚。
于是，这位 CEO 决定对团队进行一次大调整。
他花了大量的时间和精力去了解每个成员的优势和劣势，然后根据这些特点重新分配工作。
这可不是一件容易的事儿啊！比如说有个叫小李的员工，平时工作特别认真负责，但性格有点内向，不太善于和客户沟通。
之前总是把他安排在需要频繁对外交流的岗位上，结果他自己压力大，工作效果也不好。
后来，CEO 发现他对数据特别敏感，分析问题头头是道，于是就把他调到了数据分析的岗位。
嘿，这下可不得了，小李就像鱼儿游进了大海，干得那叫一个风生水起。
还有一个叫小王的，特别有创意，脑子里总是有各种各样新奇的想法。
但之前的工作环境限制了他的发挥，让他觉得很憋屈。
CEO 了解情况后，专门成立了一个创新小组，让小王来负责。
这下小王可来劲了，带着小组搞出了不少让人眼前一亮的方案。
通过这些细致的调整，公司的运转越来越顺畅，效率也大大提高。
但这还不够，CEO 深知，要想让团队持续发展，人才培养至关重要。
为了培养新人，这位 CEO 可真是煞费苦心。
他不仅亲自制定培训计划，还定期和新员工交流，了解他们的困惑和需求。
有一次，新入职的小张对一个项目的流程不太清楚，心里很着急。
CEO 知道后，没有责备他，而是耐心地给他讲解，一步一步地带着他走。
还鼓励他说：“别担心，谁都有个学习的过程，大胆去做，有问题我给你兜底！”就这么简单的一句话，让小张心里暖暖的，也有了勇气和信心。
ceo说读后感
ceo说读后感《ceo 说读后感》最近读了一本关于 ceo 言论的书，哎呀，真是让我感触颇多！这书里的 ceo 可不是那种高高在上、遥不可及的形象，反倒是通过他们的话语，让我看到了一个个有血有肉、在商海拼搏奋斗的鲜活人物。
其中有一位 ceo 的经历让我印象特别深刻。
这位 ceo 当初创业的时候，那真叫一个艰难。
公司刚起步，资金紧张得要命。
为了节省成本，办公室就租在一个又小又破的角落里。
那地方小到啥程度呢？几个人在里面一坐，转身都能碰到别人。
而且夏天热得像蒸笼，冬天冷得像冰窖。
可这位 ceo 没被这些困难打倒。
没钱做广告宣传，他就自己带着员工大街小巷地去发传单。
我能想象到那个画面，ceo 穿着简单的衬衫，袖子挽起来，满头大汗地在人群中穿梭，一边递传单，一边还热情地跟路人介绍他们的产品。
碰到不感兴趣的人，给个白眼就走了，他也不气馁，继续笑着跟下一个人搭话。
产品研发的时候也不顺利。
技术上遇到难题，团队里的人都有点灰心丧气了。
这 ceo 呢，也不懂得那些高深的技术，但是他会给大家鼓劲啊。
他把所有人召集起来，在那个小小的办公室里，站在中间，大声说：“咱们这难关肯定能过去！大家加把劲，成功就在眼前！”然后还自掏腰包，请大家吃了顿便宜但暖心的盒饭。
找合作伙伴更是难上加难。
人家大公司根本看不上他们这小初创企业。
这位ceo 呢，一次次吃闭门羹，但还是一次次重整旗鼓。
有一次，为了见一个重要的合作伙伴，他在人家公司楼下等了好几个小时。
那天还下着雨，他就那么站在雨里，浑身湿透，直到对方终于被他的诚意打动，愿意给他几分钟时间聊聊。
慢慢地，公司有了点起色。
但新的问题又来了，有竞争对手恶意打压他们。
这 ceo 可不怕，他带着团队熬夜想对策，分析对手的弱点，找准自己的优势。
那段时间，他办公室的灯常常亮到深夜。
终于，公司走上了正轨，规模越来越大。
但这位ceo 没有骄傲自满，还是保持着最初的那份热情和勤奋。
他说：“成功不是终点，而是新的起点。
ceo说像企业家一样思考读后感
CEO说像企业家一样思考读后感在现代社会中，CEO作为企业的领导者，对于企业的运营和发展具有至关重要的作用。
在这本《CEO说像企业家一样思考》一书中，作者着重强调了企业家思维对于CEO的重要性，并提出了许多有益的观点和观念。
在阅读完这本书后，我深刻感受到了企业家思维对于成功领导者的重要性，也对这个主题有了更深入的理解。
对于企业家思维的理解不仅仅停留在经营企业的层面，更是一种全新的思维方式和生活态度。
企业家思维强调要具有长远的眼光和战略思维，要善于发现机会和挑战，并且勇于冒险和创新。
这种思维方式不仅适用于商业，更适用于生活中的方方面面。
作为一个领导者，要具备企业家思维，就需要更加勇于承担责任、善于化解危机、敏锐地把握机会，这些都是一位成功的CEO应该具备的素质。
而对于普通员工或个人来说，也可以通过培养企业家思维，来更好地应对生活中的各种挑战和困难。
企业家思维对于企业的创新和发展至关重要。
在这本书中，作者详细介绍了很多成功企业家的案例和经验，这让我深切体会到企业家思维对于企业创新和发展的重要性。
企业家思维强调要不断地思考和学习，要不断地进行尝试和实践，要敢于打破常规，这些都为企业的创新和发展注入了源源不断的动力。
而对于一个成功的CEO来说，更是需要具备强烈的求知欲和创新意识，善于发现和抓住市场的变化和机遇，善于领导团队进行创新和变革。
企业家思维不仅仅是一种理论，更是需要在实践中不断锤炼和提升的。
在这本书中，作者提出了很多关于如何培养和锻炼企业家思维的建议和方法，这些对于我个人来说都具有很强的指导意义。
可以通过不断地学习和思考来培养自己的企业家思维，可以通过创业或参与创业项目来实践和锻炼自己的企业家精神，可以通过领导团队来锤炼自己的领导力和执行力等等。
这些都是非常实用和有价值的建议，对于希望成为一个成功的企业家或CEO来说都具有非常重要的意义。
通过阅读《CEO说像企业家一样思考》，我深刻体会到了企业家思维对于企业的重要性，也对如何培养和锻炼企业家思维有了更加深入的理解。
ceo说读后感十二篇
ceo说读后感十二篇《CEO管理笔记》读后感1.坚守规则，营造企业的制度氛围。
世界上虽然没有绝对的公平，但作为管理者，我们的责任，就是在我们力所能及的范围内，通过宏观制度的调整和微观个案的处理，为大多数员工营造一种尽量公平合理的大环境。
约束员工的条条框框越多，他犯错的概率也越大，问题不在于条条的多少，也不在于框框的宽窄，关键在于加强跟踪和监督，当员工出现犯错误的苗头时，及时地予以提醒和制止。
对所有员工一视同仁，既要体现公司内部的制度层面，更应体现在具体具体执行过程中的细节方面。
只有这样，才能打破各种人为犯错的歧途，才能为内部员工营造一个公平的大环境。
2.就事论事，及时调整不合理细节。
在工作中，源头上的问题，必然会引起各个环节的连锁反应，如果处理不好会导致不公和内耗。
我们对于日常工作中鸡毛蒜皮的小事，以厚道的心态，从换位思考的角度出发，要促进事件尽快了解，可以少消耗我们自身的许多精力，一定找出发生问题的根源，并从源头上加以解决，才能避免类似问题的发生。
作为我们高管，还要当好下属的保护伞，领导自身必须有足够的“能量”，用威望镇住场面，同时考虑制度的合理性，只有合理的制度，才能被大多数人拥护和接受。
3.用人所长，规避全能与完美观念。
就像我们前一段时间发出的奖券一样，评选先进，不是选拔全能冠军，不是评选道德模范，不能要求员工十全十美。
员工某方面的突出，就要及时表彰他先进的一面，其他方面的优劣，不影响他在这方面的先进，在才是真正发挥评先的激励作用。
要想让员工与企业形成基本的共识，我们只能从他们中间寻找利益的平衡点，只有顺势将双方的利益捆绑起来，实现利益共享、损失共担，才能实现员工与企业双赢。
总之，人在职场，未做事，先做人。
专业知识欠缺，可以灌输；做事方法不对，可以指点；工作经验不足，可以传授；态度有问题，也可以帮助端正，但品行有问题，那就绝对不可以原谅。
老板在想什么？打工者如何在老板、员工之间寻找一个利益的平衡点？只有弄清楚这些，才能使我们更准确的定位自己，帮助我们避开职业生涯中的暗礁，减少职业生涯中的盲目行为。
读书笔记《CEO说》：人人都应该像企业家一样思考
《CEO说》：人人都应该像企业家一样思考《CEO说》的作者是排名世界第一的咨询大师拉姆·查兰。
拉姆·查兰的咨询生涯长达40多年，不仅执教于哈佛、沃顿这样的顶尖商学院，而且长期服务世界级企业，比如通用电气、杜邦公司、福特汽车、英特尔等，在业界和学界备受推崇。
这本书总共讲了两个问题：CEO有哪些商业智慧？他们如何运用这些智慧？拉姆·查兰的逻辑很简单：先学会正确的思考，再开展正确的行动。
CEO有哪些商业智慧？拉姆·查兰认为，了解商业运作的规律，掌握六个词就够了，分别是：现金流、资产收益率、利润、周转率、业务增长和顾客。
现金流是商业的第一要素。
公司必须时刻关注两个问题：现金从哪里来到哪里去了？现金流是净流入还是净流出？利润是了解公司商业能力的关键指标之一。
利润有两种算法，一种是毛利，等于销售收入减掉制造费用和销售费用。
一种是净利，是用毛利再扣除利息、税费和其他费用。
用利润除以销售收入，就是利润率。
拉姆·查兰更看重毛利。
周转率是挣钱的另一个重要维度。
通常有两个周转率，一个是资产周转率，一个是存货周转率。
资产周转率的计算方法是，总销售收入除以总资产。
存货周转率的计算方法是，销售成本除以平均存货。
两种周转率反映的都是一段时间内卖货的速度，周转率的数值越大越好。
资产收益率的计算方法是用净利润除以资产。
资产收益率衡量的是，投入有多少回报。
它其实与前面的概念相关联的，可能你已经发现了，资产收益率就等于利润率乘以资产周转率。
利润率越高，周转越快，资产收益率就越高，投入回报就越大。
第五个词是业务增长。
它是上面所有指标的核心。
业务不增长或者负增长，收入将减少，公司首先失去客户和市场，继而开始瘦身，削减业务，裁员，甚至破产退市。
第六个词是顾客。
如果没有顾客的满意，公司难以兴旺发达，甚至难以存活，这是一个普遍适用的真理。
从顾客视角理解业务，是业务增长的关键步骤。
拉姆·查兰说：顾客需要一个简单的理由来购买你的货物，你必须提供他们真正需要和希望得到的东西，这是一个常识。
学习CEO讲话心得体会（含五篇）
学习CEO讲话心得体会（含五篇）第一篇：学习CEO讲话心得体会学习CEO讲话心得体会近日总公司CE0领导组织我们全体安邦员工学习了，关于一个客户，综合服务，目标到人，预算到人，考核到人，机制到人的讲话内容，体会到公司下一步的发展方向，公司从机制上考核每位员工，对员工的目标要求，从而提高员工工作的态度和积极性。
公司以提高客户服务为方向，让客户真正得到实惠，从而提高公司在客户的印象。
在工作中，服务好一个客户，带动一片客户，从而影响一群客户。
在出单过程中要与客户交流沟通，让客户不走回头路。
在单证管理方面尽量做到单证清晰保管，在工作中以身作则，坚持公司理念随需而变提高效率。
做好自己份内工作，且认真完成，严格遵守公司的各项规章制度，保持公司的健康发展。
始终坚持老老实实做人,实实在在做事这一宗旨,做到做事不贪大,做人不计小,认真履行自己的本职工作。
在工作过程中时时处处以公司利益出发，以公司为理，尽量做到有制度、有计划、有记录、有交流。
作为一名安邦基层的一名员工，学习了CEO讲话内容，有所体会和感想，对安邦新的转型和变革，从思想上理解和认同讲话的内在含义，每个人目标已经指明。
奉化支公司唐杰第二篇：CEO心得体会《ERP沙盘模拟》心得体会组号班级实验时间学号姓名职务我于2012年5月25日-27日在学校ERP沙盘模拟实验室参加了ERP沙盘模拟。
实验结束后，我受益很深，感触很大。
ERP沙盘模拟是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—ERP （企业资源计划），设计的角色体验的实验平台。
该课程通过学生参与→沙盘载体→模拟经营→对抗演练→讲师评析→学生感悟等一系列的实验环节，其融和理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力。
同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。
我担任的职务是行政总裁（Chief Executive Officer，简称“CEO”）。
ceo说读后感
ceo说读后感《ceo 说读后感》最近读了一本关于 CEO 言论的书，真的是让我感触颇多啊！这书里的 CEO 可不是那种只会高高在上、空谈理论的家伙。
他分享的那些经验和见解，就像是一位经验丰富的老大哥，在跟你掏心窝子地交流。
其中让我印象特别深刻的，是他谈到的关于面对挑战的态度。
他说，在企业发展的道路上，挑战就像是一个个隐藏在暗处的怪兽，你不知道它们什么时候会跳出来张牙舞爪。
但你不能怕，得迎上去，跟它们拼一拼。
这让我想起了自己曾经的一段经历。
那时候，我刚换了一份新工作，进入了一个全新的行业。
一切对我来说都是陌生的，感觉自己就像个无头苍蝇，到处乱撞。
新工作的任务繁重又复杂，我每天都要处理大量的数据和文件，还要和各种各样的人打交道。
有时候，我坐在办公桌前，看着堆积如山的工作，心里直发怵。
我不停地问自己：“我能行吗？这也太难了吧！”有一次，领导交给我一个重要的项目，需要在短时间内做出一份详细的报告。
这可把我愁坏了，我连从哪里下手都不知道。
我在网上查资料，翻书本，忙得晕头转向，可还是没有头绪。
就在我几乎要放弃的时候，我想起了那位 CEO 说的话。
是啊，不能怕挑战，得迎上去！我深吸一口气，重新整理思路。
我先把项目的目标和要求仔细地梳理了一遍，然后把大任务分解成一个个小的步骤。
我开始一点点地攻克，先收集相关的数据，然后进行分析和整理。
遇到不懂的问题，我不再像以前那样自己闷头琢磨，而是大胆地去请教同事和领导。
他们给了我很多有用的建议和帮助，让我感觉不再是一个人在战斗。
那段时间，我几乎每天都加班到很晚。
办公室里的灯光陪着我，电脑屏幕的亮光映在我的脸上。
累了，我就站起来活动活动，喝点水，接着再干。
终于，在截止日期前，我完成了那份报告。
当我把报告交给领导的时候，心里别提多紧张了。
但是领导看完后，对我的工作给予了高度的评价。
那一刻，我心里的喜悦简直无法形容。
通过这件事，我真正明白了那位 CEO 所说的面对挑战的意义。
挑战并不可怕，可怕的是我们没有勇气去面对它。
ceo说读后感
ceo说读后感作为一名CEO，我一直相信读书对于个人成长和职业发展的重要性。
最近我读了一本书，它给了我很多启发和思考，让我对自己的管理方式和团队的发展有了新的认识。
在这篇读后感中，我将分享我对这本书的一些观点和体会，希望能够给大家带来一些启发和思考。
这本书的名字叫做《创新者的窘境》，作者是克莱顿·克里斯滕森。
在这本书中，作者通过大量的案例和数据，阐述了创新者在面对市场变化和竞争压力时所面临的困境和挑战。
他指出，许多行业的领先者在面对新技术和新市场时，往往会陷入“创新者的窘境”，最终导致他们的衰落和失败。
而那些成功的创新者，往往是能够跳出传统思维，找到新的商业模式和市场定位，从而实现了持续的成功和发展。
在我看来，这本书对于我的管理思维和团队发展有着很大的启发。
作为一名CEO，我时刻面临着市场竞争和技术变革带来的挑战。
而在这种挑战中，我常常会陷入传统思维和模式的束缚，导致我们的团队无法及时应对市场变化和客户需求。
而通过阅读这本书，我深刻意识到了创新的重要性，以及跳出传统思维的必要性。
只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
另外，这本书也让我对团队的管理和培养有了新的认识。
在书中，作者提到了许多成功的创新者都是通过建立创新文化和激励机制来培养和吸引优秀的人才。
而这也给了我很多启发，让我意识到了团队的建设和人才的培养对于企业的发展有着至关重要的作用。
在今后的工作中，我将更加注重团队的建设和人才的培养，希望能够为企业的创新和发展提供更好的支持和保障。
总的来说，这本书给了我很多启发和思考，让我对自己的管理方式和团队的发展有了新的认识。
我相信，通过不断地学习和思考，我能够更好地应对市场的挑战，实现企业的持续发展和成功。
希望大家也能够通过阅读这本书，从中获得一些启发和思考，让我们一起努力，实现更好的自我和团队发展。
ceo说读后感
ceo说读后感《CEO 说读后感》最近读了一本关于 CEO 言论的书，真的让我感触颇多。
书里的这位 CEO，可不是那种高高在上、遥不可及的人物，他所分享的经历和观点，就好像是在跟你我面对面地聊天，特别亲切，也特别实在。
其中让我印象特别深刻的，是他讲述自己创业初期的一段经历。
那时候，公司刚刚起步，面临着各种各样的难题。
资金紧张是一方面，人才短缺又是另一方面。
这位 CEO 回忆说，有一次他们好不容易接到了一个大项目，全公司上上下下都兴奋得不行，觉得这是一个绝佳的机会来证明自己。
可谁能想到，项目进行到一半的时候，出了大岔子。
原本负责技术核心部分的一位骨干员工，突然生病住院了。
这可把大家都急坏了，因为这个技术环节别人都不太熟悉，一时间项目陷入了僵局。
这位 CEO 说，那几天他简直是焦头烂额，一边要安抚客户的情绪，一边要想办法解决技术难题。
他连着几天都没怎么合眼，整个人像是被抽干了精气神。
为了找到解决办法，他到处打听，联系了所有能联系的人。
终于，通过一位老朋友的介绍，找到了一位业内的高手。
可人家高手一开始并不愿意接这个烫手山芋，觉得时间太紧，任务太重。
这 CEO 可没放弃，亲自上门拜访，好说歹说，把公司的前景、这个项目的重要性，还有自己的诚意，一股脑儿地都倒了出来。
最后，那位高手被他的真诚和执着打动，答应帮忙。
经过大家没日没夜地赶工，项目总算是在规定的时间内完成了，而且质量还不错，客户也非常满意。
当听到客户的称赞时，这位CEO 说，他当时眼泪都快下来了。
那种如释重负的感觉，真的无法用言语来形容。
从这个故事里，我能深切地感受到作为一个 CEO 的不容易。
他们表面上风光无限，可背后承受的压力和付出的努力，是我们难以想象的。
他们要在困难面前保持冷静，要在绝望中寻找希望，要有那种永不放弃的精神，才能带领公司一步步走向成功。
再想想我们自己的生活，有时候遇到一点点小挫折就觉得天要塌下来了。
和这位 CEO 所经历的相比，我们那点事儿又算得了什么呢？比如说我自己，之前参加一个比赛，准备了好久，结果成绩不理想，就觉得特别失落，甚至有点想放弃。
CEO说读后感
CEO说观后感人人都应该像企业家一样思考，正如书中拉姆·查兰所述，真正的企业家关键是拥有“商业智慧”，细分下来即比竞争对手更好地满足客户需求；产生现金流；拥有较高的资本收益率；实现盈利性增长，如果再能够知人善任、建立有效的沟通机制，就能够最大化地提高企业的运营效率，比竞争对手更好地实现盈利性增长。
如何拥有商业智慧呢？这个看似复杂的命题，其实可以化繁为简，分步去理解，简单到甚至街头小贩每天都在运用；首选此书是在已经有企业方向的基础上分析的，至于创业最初期的，做什么，这里不过多描述，主要是针对怎么做分析；首选做个预判，像街头小贩一样，在摆摊之前也会思索很多问题，比如：①从哪里进货（进货渠道），②应该去哪里摆地摊（客户在哪里），③应该带多少什么样货物去？（产品）④通过何种方式去售卖（售货技巧）⑤预判卖多少？（销售目标）⑥最后实践结果及修正路线等。
关于进货渠道，生意人都懂得这个是至关重要的一步，如果选择进货渠道的价格低廉，那自己就可以有更大的价格操作空间，增加盈利，但是如果价格低廉的货物不好，可能导致产品不好卖，或者过程中破损，导致可售产品减少，增加成本，所以货物的选择对于初期小摊贩至关重要；有了货物之后就需要考虑卖给谁，客户在哪里；了解客户是指客户真正想从你这里买到什么？为什么不是别人？客户可能不只是想购买这个货物本身，或许还有可靠性、信任、便利、方便等，通过实际的市场调研并思考后得到想买你的客户在哪里，就去哪里摆地摊，把合适的产品卖给需要的人；当具备前面两个条件后，就需要考虑后面的带多少货物去销售，都是什么品种，这个就是需要对前面的客户做个预判，带多数货物去，带多了就会剩下，可能会受损，带少了可能不够卖，所以进货量、带货量也是直接决定着本次售卖利润值；如何售卖也是商贩们常常必须思考的一个问题，很多人通过浮夸的表面去吸引客户，一部人人通过热情的服务吸引老客户，还有一部分人通过价格低廉去吸引客户，所以售卖的方式方法有很多种，市场的竞争也是激烈的，好的售卖方式是以客户为导向的，正向去竞争，否则无法长久；销售目标其实是应该贯穿整个销售过程的，所有的过程都需要预判，根据我们的销售目标倒退我们的进货量，进而决定我们带的货物总量和货物种类，通过何种销售技巧从而去实现我们的销售目标；很多人前面做了就按照前面的步骤重复的做下去，其实往往忽视了最重要的一个过程，那就是把实际销售结果和我们的销售目标去对比，是多了，还是少了（现金净流入还是流出）？是否可以从哪些方面改进可以增加我的实际销售结果呢，然后通过思考后不停的去付诸实践验证，一切的优秀都在良好的基础上不停的尝试小改变，进而使我们实际的销售结果越来越接近并超越我们的销售目标，增加现金净流入，现金净流入也是衡量公司赚钱能力的最重要的指标之一。
《ceo说第八章》读后感
《ceo说第八章》读后感在这一章里，我读到了很多关于坚持和努力的小故事。
就像有个小企业家，他刚开始创业的时候，只有一个小小的店面，卖一些手工做的小饰品。
他每天都早早地去进货，那些珠子啊、线啊，都是他精挑细选的。
然后，他在店里用心地把这些小珠子串成漂亮的手链和项链。
可是，一开始根本没多少人来买。
但是他没有放弃，他想着怎么能让更多人知道他的小饰品呢？他就自己画了小传单，跑到学校门口、商场附近去发。
冬天的时候，手都冻得红红的，风呼呼地吹，像小刀子一样割着脸。
可他还是坚持着。
慢慢地，开始有顾客被他的小饰品吸引了，他的生意越来越好，最后开了好多分店呢。
这个故事让我知道，不管做什么事，只要坚持下去，总会有收获的。
还有一个故事是讲一个发明家的。
他想发明一种能让盲人方便读书的机器。
他做了一次又一次的实验，家里到处都是他的工具和材料。
有时候，他忙得饭都顾不上吃，头发乱乱的，眼睛熬得红红的。
有一次，他觉得自己已经快成功了，可是一测试，还是不行。
他特别沮丧，坐在一堆零件中间发呆。
但是他想到那些盲人朋友渴望读书的眼神，他又振作起来了。
经过无数次的尝试，他真的发明出了那种机器。
这个故事告诉我们，遇到困难不能轻易放弃，要像这个发明家一样，为了自己的目标不断努力。
这一章的内容也让我想到了自己。
我在学习数学的时候，有时候遇到很难的题目，就想把本子一扔，不想做了。
可是读了这些故事后，我觉得我不能这样。
就像上次，我遇到一道特别复杂的数学题，那些数字和符号就像小怪兽一样看着我。
我刚想放弃的时候，就想起了那个小企业家在寒风里发传单的样子，我就静下心来，重新开始读题，一步一步地算。
我居然算出了答案，那种感觉就像我也战胜了小怪兽一样，心里可高兴了。
ceo说第七章读后感
ceo说第七章读后感篇一《ceo 说第七章读后感》嘿，朋友们！最近我读了《ceo 说》的第七章，真的是感触良多啊！这一章里，讲的那些管理理念和策略，可能让你觉得哇塞，好高大上！但说实话，对我这个还在校园里懵懵懂懂的学生来说，一开始还真有点摸不着头脑。
也许你会问，那为啥我还能有感触？哈哈，这就有意思了。
我觉得吧，虽然里面讲的很多都是企业高层的事儿，可我就在想，咱们的班级不也像个小“企业”嘛，老师是“CEO”，咱们是“员工”。
比如说，书里提到的领导力，难道班长不就得有点领导力，才能带着咱们一起进步？这让我想到，咱班班长有时候挺有范儿的，能把大家组织得井井有条；可有时候又好像没那么给力，也许是还没完全掌握这神奇的“领导力魔法”？再说说决策这事儿，CEO 得果断做决定，咱们学习不也得果断决定是先做数学作业还是语文作业？我就经常在这上面纠结半天，哎呀，我这算不算是在做自己的“小决策”呢？读这一章的时候，我一会儿觉得自己好像懂了，一会儿又觉得可能理解错了。
我觉得吧，这管理的学问可太深奥了，我可能现在只是在门口张望了一下，真正的精髓还在里面等着我去探索呢！你们说，是不是这样？篇二《ceo 说第七章读后感》《ceo 说》第七章，读完之后，我整个人都有点懵圈儿，这都是啥跟啥呀？但仔细咂摸咂摸，又好像有点意思。
书里说的那些个战略规划、市场洞察啥的，听起来高大上得不得了。
我就想啊，这 CEO 可真不容易，脑袋里得装多少东西啊！我这小脑袋瓜，光是想想都觉得要炸了。
不过呢，我又琢磨着，虽然咱不是 CEO ，但生活里不也得有点“战略规划”嘛。
比如说，我打算期末考个好成绩，这是不是也得规划规划，每天学多少，先复习啥后复习啥。
可能这跟 CEO 的规划比起来，就是小巫见大巫，但道理是不是有点相通呢？还有啊，这章里提到的团队合作。
哎呀，我就想到我们小组做项目的时候，那叫一个乱套。
有人不干活，有人瞎指挥，这要能成功才怪呢！难道我们就缺一个像 CEO 那样有魄力的头儿？也许是吧。
《ceo说第八章》读后感
《ceo说第八章》读后感篇一《ceo 说第八章》读后感嘿，朋友们！最近我读了《ceo 说第八章》，这感觉，真的是一言难尽啊！一开始，我觉得这书可能就是那种高大上、离我十万八千里的东西。
但读着读着，我发现，哇塞，这里面的好多观点可能真的能改变我的想法呢！这一章里，CEO 讲了好多关于企业管理、战略规划的事儿。
我就在想，也许这些高大上的东西，对我这个小老百姓来说，没啥直接用处。
可转念一想，谁说不能从中借鉴点啥用到自己的生活里呢？比如目标设定，咱过日子不也得有个小目标嘛！书里说的一些案例，那叫一个精彩，就好像我身临其境似的。
我一会儿觉得自己能像那些成功的企业家一样，指点江山；一会儿又觉得，哎呀，这也太难了，我可能一辈子都做不到。
比如说那个关于创新的部分，CEO 强调了要敢于突破常规。
我就问自己，我平时是不是太墨守成规了？可能是吧！但创新哪有那么容易啊，万一失败了咋办？读完这一章，我心情特别复杂。
一方面，我觉得收获满满，好像打开了新世界的大门；另一方面，又觉得压力山大，毕竟要把这些理念运用到实际中，可不是说说那么简单。
你们说，我能行吗？篇二《ceo 说第八章》读后感哎呀妈呀，《ceo 说第八章》可把我给“折腾”得够呛！刚翻开的时候，我心里还嘀咕：这能有啥好看的？不就是一堆大道理嘛！但读着读着，我发现我错得离谱。
这一章里提到的各种观点，就像一个个小锤子，不停地敲打着我的脑袋。
比如说关于团队合作，CEO 说一个好的团队就像一辆超级跑车，每个零件都得发挥作用。
我就在想，我自己在团队里到底是发动机还是个小螺丝钉呢？也许有时候我觉得自己是发动机，可实际上可能只是个不起眼的小零件。
还有啊，讲到领导力的时候，我忍不住问自己：我有领导的潜质吗？可能有那么一点点吧，但又觉得自己还差得远呢！这感觉真的是纠结死我了。
书里的那些例子，有的让我热血沸腾，好像看到了成功的曙光；有的又让我垂头丧气，觉得自己永远也达不到那种高度。
比如说那个从濒临破产到逆袭成功的企业，我就想，要是我处在那种困境中，能有他们那样的勇气和智慧吗？我觉得，也许能，也许不能，谁知道呢！这一章读完，我脑子乱成了一团麻。
ceo说第八章读后感
ceo说第八章读后感篇一《ceo 说第八章读后感》读完《CEO 说》的第八章，我心里那叫一个五味杂陈！这一章，就像是给我开了一扇通往商业神秘世界的新大门。
可能有人觉得，不就是一本书里的一章嘛，能有啥特别的。
但我跟您说，还真不一样！这一章里提到的那些管理策略和商业眼光，真让我有种“哇塞”的感觉。
比如说，里面讲到的如何抓住市场的细微变化，就像在大海里捞针，可一旦捞到了，那就是宝贝！我就在想，也许我以后自己创业，也得有这么一双火眼金睛，能在一堆乱麻中找到那根关键的线头。
还有啊，书里说的团队合作的重要性。
这让我想起我之前参加的一个小组项目，哎呀，那叫一个混乱，大家各干各的，结果啥也没干好。
这时候我就反问自己，要是早知道这些道理，是不是就能避免那场“灾难”啦？不过，我又觉得，理论归理论，真正实践起来，可能会遇到各种各样想不到的问题。
比如说，市场变化那么快，我能跟得上吗？团队里有人不听指挥，我又能咋办？这些问题让我有点犹豫，也有点害怕。
但是吧，我又一想，不试试怎么知道呢？就像马云说的：“梦想还是要有的，万一实现了呢？”说不定我就是那个能在商业世界里乘风破浪的人呢！总之，这一章让我又兴奋又纠结，又充满希望又有点小担心。
但不管怎样，它给我带来了很多思考，这一路读下来，真好！篇二《ceo 说第八章读后感》《CEO 说》第八章，读完之后，我整个人都不好了！为啥？因为它让我发现自己之前对商业的理解简直就是小儿科！这一章里讲的东西，那叫一个高深莫测。
什么战略规划啦，什么创新思维啦，听得我一愣一愣的。
我就想啊，那些成功的 CEO 们，他们的脑子是咋长的？怎么就能想到那么多厉害的点子？比如说，书里提到的一个案例，一家公司靠着独特的营销策略，一下子就火遍全球了。
我不禁自问：“我能有这样的创意吗？”也许能，也许不能，谁知道呢！不过，读着读着，我又有点沮丧。
感觉自己离成为一个优秀的商业人才，还有十万八千里。
我觉得自己就像一只无头苍蝇，到处乱撞，找不到方向。
《CEO说》：像企业家一样思考
《CEO说》：像企业家一样思考《CEO说：像企业家一样思考》，作者：拉姆.查兰，徐中译。
本书的内容虽然关乎企业经营，却简单易懂。
全书分为九个章节，依次围绕：商业中的通用语言、现实世界中的商业智慧、如何达成目标以及对领导者个人的建议四个主题，展开了化繁为简的阐述。
以下是对全书的精华摘录。
企业家运营企业，就像司机驾驶车辆。
顾客（市场）需求是方向和目标，业务增长战略是行动路线，现金净流入、利润、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车辆的运行效率。
要理解本书，首先要对企业运营的六个关键要素的定义和功能有一个基本了解——1、现金净流入：企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和现金流出总量之间的差额，该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。
2、利润：指税后净利润，即公司在支付了所有费用、利息和税费之后所挣的钱，利润指标反映了企业的赢利能力。
3、周转率：描述货物周转的时间长度，存货周转率就是一年中存货周转的次数，该指标反映了企业的运营效率。
4、资产收益率：= 利润率 * 周转率，反映了企业资产的赢利能力。
5、业务增长：指业务销售收入的持续增长，由市场规模和成长性决定。
6、顾客：企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确决策。
当毛利率从52%跌到48%时，要去探个究竟：到底是因为用了更多的钱来生产产品还是因为费用不变，价格却因为竞争而降低了？毛利率降低也有可能是因为顾客结构发生了变化，比如，卖出去的产品多属于低利润率产品，而高利润率产品卖出去的则比较少，此时应该关心：这种趋势是否会继续加速？在你磨炼商业技能的时候，请仔细思考资产收益率这个概念，以及它的基本组成要素：利润率和周转率。
要提出一些这样的问题：与行业中最好的公司相比，你的资产收益率如何？在过去的几年中，资产收益率的状况是变好还是变坏了？不管在哪个行业，哪些公司拥有最高的利润率、周转率或资产收益率？你能从它们那里学到什么？资产收益率一定要高于你使用自己的钱或别人的钱所付出的成本（所谓的资本成本率），这是商业运作的真理。
ceo说第七章读后感
ceo说第七章读后感在这一章里，我看到了好多关于如何做事情才能做好的秘密。
就像我们在学校做小组作业一样。
比如说上次我们小组要做一个关于小动物的手抄报。
如果我们没有一个计划，就像没头的苍蝇一样乱撞。
这就跟书里说的做事情要有规划是一个道理。
我们得先想好，谁去找小动物的图片，谁来写关于小动物的小知识，谁负责把手抄报画得漂漂亮亮的。
这就是我们自己的小“规划”。
书里还提到了要关注结果。
这让我想到了我们班的跑步比赛。
有个同学跑得特别快，大家都觉得他肯定能拿第一名。
可是呢，他在比赛的时候光顾着看旁边的同学，没有一直朝着终点跑。
结果，他就没有得到第一名。
这就告诉我们呀，不管做什么事，心里都得想着最后的结果，就像跑步要想着终点线一样。
我们做手抄报也是，最后的结果就是要把手抄报做得又好看又有内容，这样才是成功的。
还有很重要的一点是要善于调整。
就像搭积木一样。
我有一次搭一个很高很高的城堡，搭到一半的时候，我发现下面的地基不稳，城堡有点歪歪扭扭的了。
这个时候我就不能还按照原来的想法继续搭呀，我得把下面的积木重新摆一摆，让它变得稳固。
做手抄报的时候也会这样呢，如果发现我们找的图片太多了，没地方写小知识了，那我们就得调整一下，把一些不太重要的图片去掉，给文字留出空间。
这一章让我明白，不管是做小小的手抄报，还是做其他更重要的事情，都要有规划，要盯着结果，还要能根据情况调整。
就像我们在成长的道路上，每一步都要走得稳稳当当的。
如果走歪了，就像那个跑步没有朝着终点的同学一样，就不能达到我们想要的目标啦。
我以后做事情的时候，一定会把这些道理记在心里，这样我就能把事情做得更好啦。
我也希望我的小伙伴们都能知道这些道理，这样我们不管是在学习上还是在玩耍的时候，都能变得更棒呢。
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成功的公司从来不会忽视那些公司最基本的要素。
透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素。
书中用街头小贩的商业逻辑来简单直接的告诉大家企业经营的关键点，即使是20世纪最伟大的公司的CEO运用的也是同样的商业思维和商业语言。
6+2法则
拉姆查兰在书中通俗的解释了企业家成功的商业智慧密码，下面我们先来看看这个“6”。
6：净现金流入、资产收益率、业务增长、利润率、周转率、顾客
企业是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。
所有的企业，不论何种业态就是顾客加上现金净流入、资产收益率和业务增长，最终实现盈利。
而在同行业提高竞争力的核心就是提高资产收益率和实现业务增长来达到盈利的目的。
资产收益率=利润率×周转率
要实现资产收益率要么提高利润率要么提高周转率，而我们很多人只看到了利润率，正如书中提到的戴尔公司，他在2000年的投资收益率高达243%，其中的关键点就在他的存货周转率高达50次/年。
业务增长也是提高盈利的重要因素，业务增长可以有效提高利润率和周转率，从而达到资产收益的扩大化。
一个经典案例，爱迪生发明电灯时需要测量玻璃灯泡的容量，他的助手用软尺量了灯泡的周长、斜度，用复杂的公式计算。
爱迪生提出用水倒在灯泡里，而后把水倒在量杯里面，容量就可以得知了。
大道至简，很多时候，企业的管理也像爱迪生的灯泡一样，我们只需要关注关键的问题，不要需要过多的关注现象表面，换个角度为结果而思考并且行动。
知道企业管理的关键问题，下面就是执行力的问题，人不是机器，我们需要执行力也需要发散性的过程，但是大家对结果的认知需要一致，这就是下面的这个“2”。
2：知人善任、建立有效的沟通机制
领导人要使员工猛然惊醒，帮助他自我觉察，面对自己的认知盲点，从而学会把事情做得更好。
社会化沟通执行机制包括在业务方面的聆听、学习和教练辅导，同时也使共同目标得到加强，做出正确的决策。
人不同于机器，我们既需要统一认识，也需要差异化的问题解决方案。
每个人的特点不一，作为领导既要知人善任也要辅导或者说引导员工，在大方向上认知一致，在具象化的事件上各显神通，辅助提升专业能力。
这就如同我们正在进行的学徒计划、浦江学院，就是员工在业务方面的聆听、学习和教练辅导很好的落地举措。
学徒计划分H班、区域班、城市班，这是各级领导针对不同员工在业务上、
能力上的教练辅导，我们通过聆听、学习认知到自己的知识盲点，学会如何理事、如何有效沟通并在工作中进行实践、提升。
我们通过群策群力的模式来进行公司的战略解码和十大战役的形成是一种有效的目标共同认证的过程，有利于形成正确的决策。
关于社会化沟通的平台-微信，我们应该持一种有效使用的态度。
微信的优点是克服时间与空间的壁垒，员工之间沟通更为方便、快捷、高效，且节省资费，有利于部门之间的协同，快速有效的解决工作上遇到的问题，提高工作效率。
而且让各级领导随时随地掌握工作进度，也为上下级平等互动提供了方便。
他的缺陷是微信群使用泛滥，建立了大大小小N多个微信群，造成一个员工都有数个微信群，而且每个微信群每天都有上百条甚至几百条的消息，目不暇接，给员工造成了极大的心理压力。
上班时间不看手机微信，会错过很多重要信息，但是经常看微信，又会分神，无法专心投入工作，造成工作效率低下。
CEO说深入简出的告诉了我们一个企业生存的核心问题，从而明白如何进行有效的管理。
作为万科的事业合伙人我们需要明白CEO在想什么，减少专业及岗位束缚，打破部门壁垒、协同合作，建立共同的思维框架和商业语言，避免执行缺失、沟通不畅、绩效不振等“常见病”。