管理者关键任务
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10名海盗分赃－－100块金子，规则如下：最 厉害的海盗提出分配方案，然后所有的海盗（包 括提出方案者）对方案表决。如果50％或更多的 海盗赞同，方案获得通过并据此分赃。否则，提 出方案的海盗被扔进大海，然后，下一个最厉害 的海盗又重复上述过程……
管理者关键任务
海盗的决策次序
1、活下来 2、得到尽可能多的钱 3、看到同伙被扔进大海
活动目标：
管理者通过有效地 利用各种资源（工人、 建筑材料、时间等） ， 最大限度地提高团队的 工作成绩（塔的总高 度为衡量标准），在市 场竞争中居于领先地位。
管理者关键任务
筑塔工程活动设计特点
本活动设计由心理学实验演化而来
– 管理者掌握所有资源但是必须通过别人完成任务 – 下属完全要依靠管理者掌握工作方向、形成工作
• 一个管理者的工作业绩主要是从哪些方面来衡量？与管理者核心职责 和三类关键任务之间的联系
• 被划入其它类的事情对管理业绩的影响。
管理者关键任务
电影案例分析（1）
艺术是现实的反映
电影《阿波罗十三》以高度精炼和写实的手法，生动的展 现了宇宙飞船发生爆炸事故后，船长JIM和地面飞行指挥 长GENE在危机压力之下，有效地发挥了管理者的组织领 导作用，成功的化解了一场宇航史上的灾难，使三名宇航 员安全着陆。
研究结果表明，以下的管理行为模式能有 效地区分管理人员业绩：
Guide >=50 & Enabler >=50 &
(15 >=Housekeeper >＝35）
管理者关键任务
研究举例：管理行为与业绩（3）
一般
优秀
达到标准 未达到标准
0
8
7
7
管理者关键任务
经理人的培养原则：均衡
管理者关键任务
模拟体验活动：筑塔工程
管理者关键任务
简介
“依靠别人完成任务，达到目标”是管理工作的本质。如何通过 别人把事情做好成为管理者的核心职责。 从您进入管理者行列的那 一刻起，您的价值不再取决与您个人能做出什么成绩，而是建立在您 所领导的下属集体创造的业绩上。
但是通过别人做好工作与自己亲自做好工作是完全不同的两件事。 管理者往往会身不由己地陷入许多导致管理低效的心理盲区：
管理者关键任务
管理者关键任务之三
控制秩序（ Housekeeper ）： 使下属不偏离目标
➢ 建立必要的行为准则 ➢ 保持工作和交流秩序 ➢ 必要时能做到“我说你做” ➢ 给下属适当的自主空间 ➢ 惩罚偏离目标的行为
管理者关键任务
管理者必须回答的问题
➢ 谁是我们的关键客户？什么与他们的利益密切相关？ ➢ 我们的目的是什么？什么与我们的利益密切相关？ ➢ 我们的工作方向是什么？如何抵达？
管理者关键任务
目的
管理者必须亲自完成，无法放权给他人，不做就不成为管 理者的工作，是管理岗位的关键任务。一个管理者是否胜任主 要取决于他/她能否有效地完成关键任务。
《管理者的关键任务》帮助学员
• 体验并认识管理者的关键任务 • 体验并认识有效地履行关键任务对管理业绩的影响 • 学习并总结诊断管理问题的方法 • 体验并认识培训内容与管理实务之间的联系
管理者关键任务
市场拓展活动学习要点
• 管理者对下属工作的影响是通过其行为，而不是 通过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为之间 往往存在差距
管理者关键任务
案例分析:管理行为和业绩（1）
他山之玉，可以攻石
在实际工作中，每个管理者都会表现出各异的管理行 为，并对别人的行为和工作表现产生各种影响。本练 习的目的是通过对管理的实际案例分析，体验有关管 理者的核心职责和关键任务在他人工作中的表现形式 及其影响，了解培训内容与现实之间的关系。
管理者关键任务
案例分析:管理行为和业绩（2）
对案例进行分析时，重点放在：
– 管理者的那些行为是对别人的工作起促进作用， 哪些行为起到妨碍的作用？为什么？
– 管理者的哪些行为是通过别人取得结果，哪些 是靠自己取得结果？
– 在通过别人取得结果的行为中，哪些可以归入 管理者三类关键任务中的一种，哪些是需要归 入其它类的？
遭遇海难的12名乘客共乘一条救生船，你被选为船 长。这些人必须要划桨，有人要掌舵，有人要钓鱼，有 人要搜集雨水，有人要捕猎头顶的海鸥。但当你将一切 安顿好，有个人跳出来说：“我想要跳舞。”
1、你的公司就是一条救生船，如果每一个不做分内的事， 它就无法生存。
2、当你雇用一个人的时候，你不是买下这个人，你只是 租用他的行为。
在体验和认识的基础上，培养完成关键性管理任务的
主动性和自觉性。
管理者关键任务
管理者与非管理者
管理者与非管理者之间 的根本差别是什么？
管理者关键任务
管理者的核心职责
• 管理者与非管理者的根本差别在于前者 必须通过别人（尤其是下属）来完成任 务，达到目标
• 因此，通过别人完成任务是一个管理者 的核心职责
– 管理者的哪些行为对该案例的结局有显著影响？ – 最后结局对案例中别人以后的工作的可能影响？
管理者关键任务
关键事例分析:管理行为和业绩 （1）
一项知识的实用价值取决于它同现实结合的紧密程 度
关键事例分析的目的是通过对个人亲身经历 的管理别人的事例进行解剖，体验有关管理 者的核心职责和关键任务的与你自身的实际 工作的关系，进一步了解管理者行为对管理 业绩的影响。
KEN：原正选驾驶员
管理者关键任务
模拟体验活动：市场拓展
本活动是在接近实际工作的情境中，认识并体验与优秀 的管理业绩有关的管理行为。同时在仿真条件下，演练 培训中涉及到的有关管理工作的知识。
活动目标： 管理者通过有效地利用所积累的管理知识和经 验，充分调动各种资源（人员、时间、专业技 能等），最大限度地提高自己团队的工作成绩 （以总销售额为衡量标准），扩大市场占有率
大部分的经理人把对成就的肯定，看作是在竞争中 获得的奖章。为优胜者挂上奖章是容易的，事实上，有 许多员工不需要你的帮助，也会有杰出的表现。
管理不是当一个记分员或颁奖嘉宾，只需要把奖章 挂在优胜者脖子上就成了，管理是要在比赛过程中做一 些事情，来影响比赛的 结果。
管理者关键任务
关键任务之三控制秩序（Housekeeper）
能力、维持工作秩序 – 减小下属之间的能力差异。彰显管理者的影响 – 多次重复的设计给予管理者充分发挥作用的机会。 – 直接观察管理者行为与业绩之间的关系
管理者关键任务
筑塔模拟活动学习要点
• 管理者是资源转化器。管理岗位赋予管理者 独特 的结构性资源。这些资源是下属完成任务所必须 的且只能通过管理者才能获得。此外，管理者之 所以成为管理者，也因为自身具备下属需要的资 源。管理者必须把这些资源转化为促进下属工作 的条件
管理者关键任务
2020/11/29
管理者关键任务
课程应用四个层次
组织 管理 人际
个人
本课程可以应用在四个领导层次。 个人领导由“值得被信任”滋长， 要 有效地领导别人，先要有效地领导自 己；一旦真正地互信，你便能充分授 权组织内的个人及团队来产生预期 的结果，也有了授权的条件；有了“ 不待扬鞭自奋蹄”的员工，组织才能 将 使命、策略、制度和组织架构做 更好的整合与联盟，来满足利益相关 人的需求。如此，才能带来更多的自 主与更深的信任，形成良性循环。
们的行为过程不偏离目标
管理者关键任务
管理者的关键任务（3）
为了有效地履行核心职责，一个 管理者必须完成三项关键任务
– 把握方向 （Guide) – 提升胜任程度（Enabler） – 控制秩序 （Housekeeper）
管理者关键任务
管理者关键任务之一
把握方向（ Guide ）：帮助下属掌握工作方向
注：a 每个海盗都理性，有逻辑判断能力 b 每个海盗了解其他海盗的理性和决策次序 c 没有两个海盗是同等厉害的 d 每个人都清楚自己以及其他人的等级 e 金子不能分割，不能共有
管理者关键任务
问题 分配的结果是怎样的？
管理者关键任务
行为要因的分层（1）
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
管理者关键任务
三项关键任务的行为表现（2）
• 尽可能详细的列出在管理者的岗位上，管理者需要做的事情和完成任 务时表现出来的具体行为。
• 这些事情和行为中，哪些是通过别人来取得结果，哪些是靠自己取得 结果？
• 在通过别人取得结果的事情和行为中，哪些可以归入管理者三类基本 任务中的一种，哪些是需要归入其它类的？
本练习通过对电影中展现的JIM和GENE的管理行为的分 析，探讨管理者的核心职责和关键性任务以及相应的管理 行为。并体验管理者行为与管理业绩之间的关系。
管理者关键任务
电影案例分析（2）
主要人物（由左至右）：
JIM：飞船船长
JACK：飞船驾驶员（原备选驾驶员） FRED：飞船船员
GENE：地面飞行指挥长
管理者关键任务
老板为什么不表扬自己的员工？
➢ 没有时间 ➢ 没有足够表现肯定的方式 ➢ 对成就的曲解
管理者关键任务
称赞员工的建议
➢ 提出正面的建议，提出成功率Vs失败率 ➢ 要明确地指出受称赞的行为 ➢ 员工有所成就后，立刻给予肯定 ➢ 称赞要包含这项行为对公司或部门的整体效益
管理者关键任务
对成就的误解
成的原因是什么？
管理者关键任务
三项关键任务的行为表现（1）
实践活动中获得的感性认识，需要升华为理性认识， 才能对实践活动发挥更有效的指导作用
在实际工作中，管理者在完成三项关键任务时 可以有多种行为表现形式。本专题讨论的目的 是通过对与三项关键任务有关的管理行为的表 现形式的总结，进一步体会三项关键任务与实 际管理工作之间的关系。
管理者关键任务
关键事例分析:管理行为和业绩 （2）
对事例进行分析时，重点放在：
– 你当时希望看到的结果。你希望对别人工作产生的 影响
– 你说了些做了些什么？别人说了些做了些什么？要 有具体的行为描述。要引用原话
– 你的行为背后的想法和当时的情绪性体验 – 最后的结果是什么？对别人的工作实际产生的影响 –期望结果与实际结果之间是否有差距？如果有，造
管理者关键任务
市场拓展活动设计特点
本活动是一个极端性的仿真模拟。它将现实 工作中管理者可能遇到的多种困难，在有限的时 空条件下集中展示：
– 大部分时间中，人员、活动过程不在管理者的直 接
控制之下 – 大量的信息，包括大量的噪音需要在短时间内处 理
完毕 – 在对任务不甚了解的情况下要迅速开展工作 – 手下人员能力参差不齐 – 管理者可以亲自介入实现目标的具体行动
管理者关键任务
优秀与一般的管理者
一般的 管理者
把握方向 提升能力 控制秩序
优秀的 管理者
管理者关键任务
优秀经理人的模Leabharlann Baidu（1）
Guide Enabler Housekeeper
管理者关键任务
研究举例：管理行为与业绩（2）
研究对象：某跨国高科技制造商中层销售管 理人员22人（优秀15人，一般7人）
很重要，所以做 是我该做的 我要做
生来就是做这种 事
管理者关键任务
行为要因的分层（2）
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
• 理性成分多于感性成分 • 掌握技能知识比较难 • 对应的行为容易改变 • 改变行为与心理障碍关 系不大
• 感性成分多于理性成分 • 相关的道理容易理解 • 对应的行为较难改变 • 改变行为要克服心理障碍
➢ 埋头于具体事务，与全局脱节 ➢ 情不自禁地插手应该由下属完成的任务 ➢ 陷身于对下属工作中枝节问题的处理，失去把握方向的能力 ➢ 到处救火，分身乏术 ………
管理者的关键任务通过大量的体验和认识活动，培养对心理盲区 的免疫力，总结诊断管理问题的方法，帮助管理者自觉地履行核心职 责。
管理者关键任务
危险的海盗难题
管理者关键任务
管理者的关键任务（1）
为了有效地履行核心职责， 一个管理者必须做哪些事？
管理者关键任务
管理者的关键任务（2）
要有效的通过别人完成任务，管理者必须
– 使别人了解行动的方向，知道该做什么 – 帮助别人获得完成任务所需要的资源，提
高他们对工作的胜任程度 – 对别人的行动有一定的控制力，以保证他
➢ 了解上级意图和组织发展方向 ➢ 制订行动战略和工作计划 ➢ 使下属了解自身工作与组织目标的关系 ➢ 帮助下属角色定位 ➢ 了解对自己工作的期望和衡量标准
管理者关键任务
管理者关键任务之二
提升能力（ Enabler）：帮助下属提高胜任程度
➢ 建立有效的工作流程和思维方法 ➢ 了解自身的优势和短处 ➢ 强化自我能力的信心 ➢ 提供发挥作用的条件和发展机会 ➢ 指导和鼓励性反馈
管理者关键任务
海盗的决策次序
1、活下来 2、得到尽可能多的钱 3、看到同伙被扔进大海
活动目标：
管理者通过有效地 利用各种资源（工人、 建筑材料、时间等） ， 最大限度地提高团队的 工作成绩（塔的总高 度为衡量标准），在市 场竞争中居于领先地位。
管理者关键任务
筑塔工程活动设计特点
本活动设计由心理学实验演化而来
– 管理者掌握所有资源但是必须通过别人完成任务 – 下属完全要依靠管理者掌握工作方向、形成工作
• 一个管理者的工作业绩主要是从哪些方面来衡量？与管理者核心职责 和三类关键任务之间的联系
• 被划入其它类的事情对管理业绩的影响。
管理者关键任务
电影案例分析（1）
艺术是现实的反映
电影《阿波罗十三》以高度精炼和写实的手法，生动的展 现了宇宙飞船发生爆炸事故后，船长JIM和地面飞行指挥 长GENE在危机压力之下，有效地发挥了管理者的组织领 导作用，成功的化解了一场宇航史上的灾难，使三名宇航 员安全着陆。
研究结果表明，以下的管理行为模式能有 效地区分管理人员业绩：
Guide >=50 & Enabler >=50 &
(15 >=Housekeeper >＝35）
管理者关键任务
研究举例：管理行为与业绩（3）
一般
优秀
达到标准 未达到标准
0
8
7
7
管理者关键任务
经理人的培养原则：均衡
管理者关键任务
模拟体验活动：筑塔工程
管理者关键任务
简介
“依靠别人完成任务，达到目标”是管理工作的本质。如何通过 别人把事情做好成为管理者的核心职责。 从您进入管理者行列的那 一刻起，您的价值不再取决与您个人能做出什么成绩，而是建立在您 所领导的下属集体创造的业绩上。
但是通过别人做好工作与自己亲自做好工作是完全不同的两件事。 管理者往往会身不由己地陷入许多导致管理低效的心理盲区：
管理者关键任务
管理者关键任务之三
控制秩序（ Housekeeper ）： 使下属不偏离目标
➢ 建立必要的行为准则 ➢ 保持工作和交流秩序 ➢ 必要时能做到“我说你做” ➢ 给下属适当的自主空间 ➢ 惩罚偏离目标的行为
管理者关键任务
管理者必须回答的问题
➢ 谁是我们的关键客户？什么与他们的利益密切相关？ ➢ 我们的目的是什么？什么与我们的利益密切相关？ ➢ 我们的工作方向是什么？如何抵达？
管理者关键任务
目的
管理者必须亲自完成，无法放权给他人，不做就不成为管 理者的工作，是管理岗位的关键任务。一个管理者是否胜任主 要取决于他/她能否有效地完成关键任务。
《管理者的关键任务》帮助学员
• 体验并认识管理者的关键任务 • 体验并认识有效地履行关键任务对管理业绩的影响 • 学习并总结诊断管理问题的方法 • 体验并认识培训内容与管理实务之间的联系
管理者关键任务
市场拓展活动学习要点
• 管理者对下属工作的影响是通过其行为，而不是 通过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为之间 往往存在差距
管理者关键任务
案例分析:管理行为和业绩（1）
他山之玉，可以攻石
在实际工作中，每个管理者都会表现出各异的管理行 为，并对别人的行为和工作表现产生各种影响。本练 习的目的是通过对管理的实际案例分析，体验有关管 理者的核心职责和关键任务在他人工作中的表现形式 及其影响，了解培训内容与现实之间的关系。
管理者关键任务
案例分析:管理行为和业绩（2）
对案例进行分析时，重点放在：
– 管理者的那些行为是对别人的工作起促进作用， 哪些行为起到妨碍的作用？为什么？
– 管理者的哪些行为是通过别人取得结果，哪些 是靠自己取得结果？
– 在通过别人取得结果的行为中，哪些可以归入 管理者三类关键任务中的一种，哪些是需要归 入其它类的？
遭遇海难的12名乘客共乘一条救生船，你被选为船 长。这些人必须要划桨，有人要掌舵，有人要钓鱼，有 人要搜集雨水，有人要捕猎头顶的海鸥。但当你将一切 安顿好，有个人跳出来说：“我想要跳舞。”
1、你的公司就是一条救生船，如果每一个不做分内的事， 它就无法生存。
2、当你雇用一个人的时候，你不是买下这个人，你只是 租用他的行为。
在体验和认识的基础上，培养完成关键性管理任务的
主动性和自觉性。
管理者关键任务
管理者与非管理者
管理者与非管理者之间 的根本差别是什么？
管理者关键任务
管理者的核心职责
• 管理者与非管理者的根本差别在于前者 必须通过别人（尤其是下属）来完成任 务，达到目标
• 因此，通过别人完成任务是一个管理者 的核心职责
– 管理者的哪些行为对该案例的结局有显著影响？ – 最后结局对案例中别人以后的工作的可能影响？
管理者关键任务
关键事例分析:管理行为和业绩 （1）
一项知识的实用价值取决于它同现实结合的紧密程 度
关键事例分析的目的是通过对个人亲身经历 的管理别人的事例进行解剖，体验有关管理 者的核心职责和关键任务的与你自身的实际 工作的关系，进一步了解管理者行为对管理 业绩的影响。
KEN：原正选驾驶员
管理者关键任务
模拟体验活动：市场拓展
本活动是在接近实际工作的情境中，认识并体验与优秀 的管理业绩有关的管理行为。同时在仿真条件下，演练 培训中涉及到的有关管理工作的知识。
活动目标： 管理者通过有效地利用所积累的管理知识和经 验，充分调动各种资源（人员、时间、专业技 能等），最大限度地提高自己团队的工作成绩 （以总销售额为衡量标准），扩大市场占有率
大部分的经理人把对成就的肯定，看作是在竞争中 获得的奖章。为优胜者挂上奖章是容易的，事实上，有 许多员工不需要你的帮助，也会有杰出的表现。
管理不是当一个记分员或颁奖嘉宾，只需要把奖章 挂在优胜者脖子上就成了，管理是要在比赛过程中做一 些事情，来影响比赛的 结果。
管理者关键任务
关键任务之三控制秩序（Housekeeper）
能力、维持工作秩序 – 减小下属之间的能力差异。彰显管理者的影响 – 多次重复的设计给予管理者充分发挥作用的机会。 – 直接观察管理者行为与业绩之间的关系
管理者关键任务
筑塔模拟活动学习要点
• 管理者是资源转化器。管理岗位赋予管理者 独特 的结构性资源。这些资源是下属完成任务所必须 的且只能通过管理者才能获得。此外，管理者之 所以成为管理者，也因为自身具备下属需要的资 源。管理者必须把这些资源转化为促进下属工作 的条件
管理者关键任务
2020/11/29
管理者关键任务
课程应用四个层次
组织 管理 人际
个人
本课程可以应用在四个领导层次。 个人领导由“值得被信任”滋长， 要 有效地领导别人，先要有效地领导自 己；一旦真正地互信，你便能充分授 权组织内的个人及团队来产生预期 的结果，也有了授权的条件；有了“ 不待扬鞭自奋蹄”的员工，组织才能 将 使命、策略、制度和组织架构做 更好的整合与联盟，来满足利益相关 人的需求。如此，才能带来更多的自 主与更深的信任，形成良性循环。
们的行为过程不偏离目标
管理者关键任务
管理者的关键任务（3）
为了有效地履行核心职责，一个 管理者必须完成三项关键任务
– 把握方向 （Guide) – 提升胜任程度（Enabler） – 控制秩序 （Housekeeper）
管理者关键任务
管理者关键任务之一
把握方向（ Guide ）：帮助下属掌握工作方向
注：a 每个海盗都理性，有逻辑判断能力 b 每个海盗了解其他海盗的理性和决策次序 c 没有两个海盗是同等厉害的 d 每个人都清楚自己以及其他人的等级 e 金子不能分割，不能共有
管理者关键任务
问题 分配的结果是怎样的？
管理者关键任务
行为要因的分层（1）
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
管理者关键任务
三项关键任务的行为表现（2）
• 尽可能详细的列出在管理者的岗位上，管理者需要做的事情和完成任 务时表现出来的具体行为。
• 这些事情和行为中，哪些是通过别人来取得结果，哪些是靠自己取得 结果？
• 在通过别人取得结果的事情和行为中，哪些可以归入管理者三类基本 任务中的一种，哪些是需要归入其它类的？
本练习通过对电影中展现的JIM和GENE的管理行为的分 析，探讨管理者的核心职责和关键性任务以及相应的管理 行为。并体验管理者行为与管理业绩之间的关系。
管理者关键任务
电影案例分析（2）
主要人物（由左至右）：
JIM：飞船船长
JACK：飞船驾驶员（原备选驾驶员） FRED：飞船船员
GENE：地面飞行指挥长
管理者关键任务
老板为什么不表扬自己的员工？
➢ 没有时间 ➢ 没有足够表现肯定的方式 ➢ 对成就的曲解
管理者关键任务
称赞员工的建议
➢ 提出正面的建议，提出成功率Vs失败率 ➢ 要明确地指出受称赞的行为 ➢ 员工有所成就后，立刻给予肯定 ➢ 称赞要包含这项行为对公司或部门的整体效益
管理者关键任务
对成就的误解
成的原因是什么？
管理者关键任务
三项关键任务的行为表现（1）
实践活动中获得的感性认识，需要升华为理性认识， 才能对实践活动发挥更有效的指导作用
在实际工作中，管理者在完成三项关键任务时 可以有多种行为表现形式。本专题讨论的目的 是通过对与三项关键任务有关的管理行为的表 现形式的总结，进一步体会三项关键任务与实 际管理工作之间的关系。
管理者关键任务
关键事例分析:管理行为和业绩 （2）
对事例进行分析时，重点放在：
– 你当时希望看到的结果。你希望对别人工作产生的 影响
– 你说了些做了些什么？别人说了些做了些什么？要 有具体的行为描述。要引用原话
– 你的行为背后的想法和当时的情绪性体验 – 最后的结果是什么？对别人的工作实际产生的影响 –期望结果与实际结果之间是否有差距？如果有，造
管理者关键任务
市场拓展活动设计特点
本活动是一个极端性的仿真模拟。它将现实 工作中管理者可能遇到的多种困难，在有限的时 空条件下集中展示：
– 大部分时间中，人员、活动过程不在管理者的直 接
控制之下 – 大量的信息，包括大量的噪音需要在短时间内处 理
完毕 – 在对任务不甚了解的情况下要迅速开展工作 – 手下人员能力参差不齐 – 管理者可以亲自介入实现目标的具体行动
管理者关键任务
优秀与一般的管理者
一般的 管理者
把握方向 提升能力 控制秩序
优秀的 管理者
管理者关键任务
优秀经理人的模Leabharlann Baidu（1）
Guide Enabler Housekeeper
管理者关键任务
研究举例：管理行为与业绩（2）
研究对象：某跨国高科技制造商中层销售管 理人员22人（优秀15人，一般7人）
很重要，所以做 是我该做的 我要做
生来就是做这种 事
管理者关键任务
行为要因的分层（2）
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
• 理性成分多于感性成分 • 掌握技能知识比较难 • 对应的行为容易改变 • 改变行为与心理障碍关 系不大
• 感性成分多于理性成分 • 相关的道理容易理解 • 对应的行为较难改变 • 改变行为要克服心理障碍
➢ 埋头于具体事务，与全局脱节 ➢ 情不自禁地插手应该由下属完成的任务 ➢ 陷身于对下属工作中枝节问题的处理，失去把握方向的能力 ➢ 到处救火，分身乏术 ………
管理者的关键任务通过大量的体验和认识活动，培养对心理盲区 的免疫力，总结诊断管理问题的方法，帮助管理者自觉地履行核心职 责。
管理者关键任务
危险的海盗难题
管理者关键任务
管理者的关键任务（1）
为了有效地履行核心职责， 一个管理者必须做哪些事？
管理者关键任务
管理者的关键任务（2）
要有效的通过别人完成任务，管理者必须
– 使别人了解行动的方向，知道该做什么 – 帮助别人获得完成任务所需要的资源，提
高他们对工作的胜任程度 – 对别人的行动有一定的控制力，以保证他
➢ 了解上级意图和组织发展方向 ➢ 制订行动战略和工作计划 ➢ 使下属了解自身工作与组织目标的关系 ➢ 帮助下属角色定位 ➢ 了解对自己工作的期望和衡量标准
管理者关键任务
管理者关键任务之二
提升能力（ Enabler）：帮助下属提高胜任程度
➢ 建立有效的工作流程和思维方法 ➢ 了解自身的优势和短处 ➢ 强化自我能力的信心 ➢ 提供发挥作用的条件和发展机会 ➢ 指导和鼓励性反馈