管理者关键任务
管理学基础知识之领导
管理学基础知识之领导领导是管理学中重要的基础知识之一。
领导是指一个人通过影响和激励他人实现共同目标的过程。
在管理学中，领导是管理者的一项关键任务，能够有效地领导团队和组织是企业成功的关键因素之一。
首先，领导的相关理论可以追溯到古代。
在古代，领导被认为是一种权威和统治的象征。
统治者通过制定法律和规则来领导人民，并保持社会的秩序和稳定。
然而，随着时间的推移，领导的概念逐渐演变为一种更加人性化和建设性的方式。
现代领导理论强调领导者的个人特质和行为对组织绩效的影响。
领导者的个人特质包括诚信、责任感、激情和决心等。
这些个人特质可以激励员工并促使他们积极工作。
此外，领导者的行为也是影响组织绩效的关键因素。
优秀的领导者应该具备有效的沟通能力、团队合作能力和决策能力。
他们应该能够与团队成员建立良好的关系，并激发他们的潜力。
领导理论还强调了领导风格的重要性。
领导风格是指领导者在处理问题和决策时采用的方法和方式。
常见的领导风格包括权威型领导、民主型领导和教练型领导。
权威型领导者通常是强有力的和决断的，他们会直接下达命令，并期望员工遵循。
民主型领导者更加注重员工参与和意见的征询，他们会鼓励员工参与决策，并尊重员工的意见。
教练型领导者会指导和培养员工，帮助他们提高个人能力和职业发展。
除了领导理论，领导的实践也非常重要。
领导者需要具备良好的沟通能力，能够有效地传达信息并倾听员工的反馈。
他们应该能够建立强大的团队，并激励员工为共同目标努力。
领导者还应该具备良好的问题解决能力和决策能力，能够快速准确地应对各种挑战和问题。
总之，领导是管理学中非常重要的基础知识之一。
了解领导理论和实践对于成为一个优秀的领导者至关重要。
通过有效地领导团队和组织，领导者可以为企业的成功做出重大贡献。
最重要的是，领导者应该不断学习和成长，提高自己的领导能力，并为组织的发展贡献力量。
除了领导的理论和实践，还有一些与领导密切相关的概念和技巧在管理学中也被广泛探讨和研究。
管理者的关键管理工作
但装在 １ ０盎司的杯子里 ． 你愿意
为哪 一份冰 淇淋 付 更 多的钱 ７从 理 性 的 角度 来 看 ， Ｂ杯 显 然 比 Ａ
１ 管 理者 优 柔寡 断 ，该 决 不决 ， ． 当 断 不 断 ，这 会 让 你 的部 属 无 所 适
一
观点四 ： 管理者 的总绩效＝管理活动Ａ ×活动Ａ 杠 杆率 ＋ 管理 活动Ｂ ×活 动Ｂ 杠杆率＋ 管理活动ｃ ×
活动ｃ 杠杆率＋ …… 管理 杠 杆 率 是 决 定管 理 者 绩 效之 首 要 因 素 ，而不 是 管 理 活动 本 身 ，也 不 是每 天的 管
理 活动数 量 。
般 而 言 ，重 要 的 事 情 都 比较 难 下 手 ，
大部 分 人 愿 意 先挑 简 单 的事 做 ，困难 的 重 要 事 情 往 往 就 会被 耽 搁 ，直 到 被底 线逼 到 非做
观 点五 ： 管理者 提高绩 效 的方法 。 管 理 者 的 时 间 非常 宝 贵 ，他 的 工 作方 法
了 多少 件 管理 活动 ，重 要 的 是这 些 管理 活动 产 生 多少 正 面的结 果 ？ 我们 总 会觉得 自己非 常忙 碌 ，一 件 接 着 一件 的事 老 是做 不完 ，但 是 我们 却 很 少 反思 这 些管 理 活 动究 竟 对 最 终
非 常详 细 的 指令 。这 种 方 法在 公司 规模 小 的 时候 还有 不 错 的效 果 ，可是 一 旦公 司 组织 规 模变 大 ，他 的精 力 无法 再 凡 事都 要 过 问 的时
应该将你 的 时间 以 ｌ 钟 或 ３ ５分 ０分 钟 为 单 位 来 做 规 划 ，要 求 自 己必 须 在 规 定 的 时 间 内完 成 该 项 工 作 ， 用
时 间 限 制 来 强 迫 自 己挑 重 点 ，如 此 会 大幅提 高工 作效 率 。
医院管理者的主要职责有哪些
医院管理者的主要职责有哪些在医疗体系中，医院管理者扮演着至关重要的角色。
他们不仅需要确保医院的日常运营顺畅，还需引领医院适应不断变化的医疗环境，满足患者的需求，提升医疗质量，并推动医院的持续发展。
那么，医院管理者究竟承担着哪些主要职责呢？首先，战略规划是医院管理者的重要职责之一。
他们要对医院的未来发展有清晰的愿景和规划。
这包括分析医疗市场的趋势和需求，评估医院的优势、劣势、机会和威胁，从而制定出长期和短期的战略目标。
比如，决定是否要拓展新的医疗科室，引进先进的医疗技术和设备，或者与其他医疗机构建立合作关系。
通过合理的战略规划，医院能够在激烈的竞争中找准定位，实现可持续发展。
医疗质量管理是医院管理者不可忽视的核心职责。
他们需要建立和完善医疗质量控制体系，确保患者能够得到安全、有效的医疗服务。
这意味着要制定严格的医疗操作规范和流程，监督医务人员的诊疗行为，定期评估医疗质量指标，并采取措施改进不足。
同时，要处理医疗纠纷和投诉，通过对问题的深入分析，找到根源，不断完善医疗服务，提高患者满意度。
人力资源管理也是医院管理者的关键任务。
他们要负责招聘、培训和考核医务人员，打造一支高素质、专业化的医疗团队。
合理配置人力资源，根据不同科室的需求和医务人员的专长，安排合适的岗位。
此外，还要关注员工的职业发展，提供培训和晋升机会，激励员工的积极性和创造力，营造良好的工作氛围，增强员工的归属感和忠诚度。
财务管理同样是医院管理者的重要职责范畴。
他们需要制定预算，合理分配资源，确保医院的资金能够满足运营和发展的需求。
监控财务收支情况，控制成本，提高资金使用效率。
进行财务分析和风险评估，为医院的重大决策提供财务依据。
同时，要处理与医保部门的合作和结算事宜，确保医院的经济运行稳定。
医院管理者还需负责医院的设施和设备管理。
要保证医院的建筑和设施符合安全和卫生标准，为患者和医务人员提供舒适的环境。
定期对医疗设备进行维护和更新，确保其性能良好、运行可靠。
高层管理者在管理制度中的领导力发挥
高层管理者在管理制度中的领导力发挥在现代企业中，管理制度的建立和执行对于组织的稳定和发展具有重要作用。
而高层管理者在管理制度中的领导力发挥更是至关重要。
本文将从高层管理者在制度建立、制度执行和制度变革三个方面来探讨高层管理者的领导力在管理制度中的作用和意义。
一、高层管理者在制度建立中的领导力发挥高层管理者在制度建立中发挥着引领和决策的关键作用。
首先，高层管理者应根据组织的战略目标和发展需求，制定出适应组织特点的管理制度。
他们需要具备全局思维和战略眼光，能够准确判断组织内外部环境的变化和趋势，并据此制定适合的管理制度。
其次，高层管理者在制度建立中需要与各部门和员工进行有效沟通和协调。
他们需要倾听各级员工的意见和建议，确保制度的合理性和可操作性。
同时，高层管理者还应注重培养和选拔有能力的管理人才，为制度建立提供人力资源保障。
最后，高层管理者在制度建立中需要以身作则，树立良好的榜样形象。
他们应坚守道德底线，严格按照制度要求进行行为规范，引领组织成员遵守制度，建立起良好的企业文化。
二、高层管理者在制度执行中的领导力发挥建立了管理制度后，高层管理者的关键任务是保障其执行。
首先，他们需要设立有效的考核和激励机制，激发员工的积极性和责任感，确保制度得以有效执行。
通过制定明确的目标和奖惩办法，高层管理者能够引导员工按照制度要求进行行动，提高执行效率。
其次，高层管理者要积极践行制度要求，以身作则。
他们应该始终保持良好的职业道德和行为规范，主动参与到制度执行中，发挥表率作用。
高层管理者的领导力和执行力能够对员工产生示范效应，引导他们遵守制度，确保制度的有效实施。
此外，高层管理者还需建立健全的反馈机制，及时发现和解决制度执行中的问题。
通过与各级员工的互动交流，高层管理者能够了解到制度执行中的困难和挑战，并及时进行调整和改进，以保证制度的有效执行。
三、高层管理者在制度变革中的领导力发挥随着时代的发展和环境的变化，管理制度也需要不断进行调整和变革。
管理方面的思想汇报
管理方面的思想汇报引言管理是组织实现预定目标的主要手段，而管理的核心是思想。
本文将就管理方面的一些重要思想进行汇报和总结，以便更好地指导管理实践。
一、学习型组织学习型组织是一种能够不断改进、学习和适应的组织形式。
皮特·森格提出，学习型组织的五个要素包括系统思维、个人掌握、共同构建愿景、团队学习和系统性学习。
在实践中，管理者应不断鼓励员工学习和成长，建立起一个不断优化、改进的组织机制。
二、领导力领导力是管理的核心，管理者需要具备有效的领导力才能引领团队实现目标。
良好的领导力包括激励员工、沟通协调、决策能力等方面。
管理者应不断提升自身的领导能力，才能更好地推动团队的发展。
三、团队建设团队建设是管理者的关键任务之一，团队的凝聚力和协作性直接影响到组织的效率和绩效。
管理者应明确团队目标，激励团队成员，建立团队信任和合作的氛围，培养团队的整体概念和团队精神。
四、沟通与协作沟通与协作是管理者与团队成员之间最重要的桥梁。
管理者应注重与团队成员之间的沟通，建立相互信任、清晰明确的沟通渠道，促进团队成员的有效协作，共同推动工作的顺利进行。
五、激励与反馈激励与反馈是管理者用于激发员工积极性和促进持续改进的关键手段。
管理者应根据员工的不同需求和表现提供适当的激励措施，及时给予正面的反馈和建设性的批评，帮助员工在工作中不断改进和成长。
结论管理方面的思想涵盖了学习型组织、领导力、团队建设、沟通与协作、激励与反馈等多个重要方面，这些思想的积极运用将有助于组织更好地实现目标、提高绩效。
管理者应不断学习和吸收这些思想，不断优化管理实践，实现管理的良性循环和持续提升。
严格管理队伍目标
严格管理队伍目标在现代企业管理中，严格管理队伍目标是一项关键任务。
通过有效的管理，可以提高团队的工作效率和绩效，实现组织的长期发展目标。
本文将从不同角度探讨严格管理队伍目标的重要性，以及如何实施有效的管理。
严格管理队伍目标可以确保团队的工作方向明确。
团队成员需要清楚地知道自己的工作职责和目标，以便能够有针对性地开展工作。
管理者应该与团队成员进行沟通，确保每个人都明白自己应该做什么，以及为什么要做这件事。
这样可以避免团队成员在工作中迷失方向，提高工作效率。
严格管理队伍目标可以促进团队合作。
团队合作是团队成功的关键因素之一。
管理者应该鼓励团队成员之间的协作和互助，以实现共同的目标。
通过建立团队合作的文化，可以增强团队成员之间的信任和凝聚力，提高团队的绩效。
严格管理队伍目标可以帮助管理者及时发现和解决问题。
管理者需要密切关注团队的工作进展，及时发现问题并采取措施加以解决。
只有及时解决问题，才能避免问题的扩大化和影响团队的工作效率。
在实施严格管理队伍目标时，管理者需要注重以下几点。
首先，要建立明确的目标和指标。
目标和指标应该具体、可衡量和可达成，以便团队成员能够清楚地知道自己的工作目标。
其次，要进行有效的沟通和反馈。
管理者应该与团队成员保持良好的沟通，及时反馈工作进展情况，并给予必要的指导和支持。
最后，要激励团队成员。
管理者应该给予团队成员适当的激励和奖励，以提高他们的工作积极性和主动性。
严格管理队伍目标是现代企业管理的重要组成部分。
通过严格管理队伍目标，可以提高团队的工作效率和绩效，实现组织的长期发展目标。
管理者需要注重目标的明确性、沟通的有效性和激励的力度，以确保有效实施严格管理队伍目标。
只有这样，才能使团队成员在工作中充满动力和激情，共同创造更加美好的未来。
中层管理者的培养方法(精选)
中层管理者的培养方法一、培养领导能力中层管理者是组织中的骨干力量，他们既要履行自己的管理职责，又需要领导和激励下属。
因此，培养领导能力是中层管理者的关键任务之一。
1. 培养沟通技巧：中层管理者需要与上级、下属和同事进行有效的沟通，以协调工作和解决问题。
他们应该学会倾听和表达自己的意见，以及灵活运用不同的沟通方式。
2. 培养团队意识：中层管理者需要具备团队合作的意识与能力。
他们应该鼓励团队合作，促进团队成员间的相互支持和协作，将团队的利益放在首位。
3. 培养决策能力：中层管理者需要面对各种复杂的情况做出决策，并承担相应的责任。
他们应该培养独立思考和分析问题的能力，以及勇于做出决策的勇气。
二、提升专业素养中层管理者需要具备专业知识和技能，以更好地履行管理职责。
提升专业素养是中层管理者的基本要求之一。
1. 不断学习：中层管理者应该保持持续学习的心态，不断更新自己的知识和技能。
他们可以通过参加培训课程、阅读相关书籍和文献等方式来拓展自己的知识面。
2. 追求专业认证：中层管理者可以通过参加专业认证考试，如项目管理专业认证、质量管理专业认证等，来提升自己的专业素养和竞争力。
3. 汲取经验教训：中层管理者应该及时总结和反思自己的工作经验，发现问题并寻找解决方案。
他们还可以向更资深的同事请教，以获取更多宝贵的经验和教训。
三、培养人际关系中层管理者需要与各个层级的员工建立良好的人际关系，以实现工作目标和提升团队绩效。
1. 建立信任：中层管理者应该以身作则，展现出诚信和可靠的品质，赢得下属的信任和尊重。
他们还可以通过与员工建立密切的工作关系，加强双方的互信和沟通。
2. 做好激励与引导：中层管理者应该发挥激励和引导的作用，激发员工的工作动力和创造力。
他们可以设定明确的工作目标，并为员工提供适当的奖励和支持，以鼓励他们的积极表现。
3. 处理冲突与纠纷：中层管理者需要妥善处理组织中出现的冲突与纠纷。
他们应该采取公正和客观的态度，倾听各方的意见，并寻求妥善解决的办法，以维护组织的和谐与稳定。
如何加大员工管理力度
如何加大员工管理力度在现代企业管理中，提高员工管理力度是一项至关重要的任务。
随着企业发展的不断壮大，员工数量的增加和管理需求的增加，加大员工管理力度成为了企业管理者的重点任务之一。
本文将探讨如何加大员工管理力度，以实现企业的长期可持续发展。
一、明确管理目标和职责加大员工管理力度的第一步是明确管理目标和职责。
企业管理者应该制定明确的目标，规划员工的工作职责和任务，并将其传达给每位员工。
通过明确的管理目标和职责，能够使员工更好地理解自己的工作内容和目标，从而提高工作效率和工作质量。
二、建立有效的绩效考核体系绩效考核是加大员工管理力度的重要手段之一。
通过建立科学合理的绩效考核体系，能够客观地评估每位员工的工作表现，并为员工提供明确的成长路径。
在绩效考核中，应该明确考核指标和权重，并建立完善的考核流程和反馈机制，及时向员工反馈绩效评价结果，鼓励优秀员工，促进其进一步提升。
三、加强沟通与协作良好的沟通与协作是提高员工管理力度的关键。
企业管理者应该加强与员工的沟通，了解员工的需求和意见，并积极解决与员工相关的问题。
同时，应该鼓励员工之间的协作和团队合作，建立良好的团队氛围，提高员工的整体工作效能。
四、持续培训和提升员工的持续培训和提升是加大员工管理力度的重要保障。
企业管理者应该制定并执行全面的培训计划，包括岗位培训、技能培训、管理培训等，帮助员工不断提升自身素质和能力。
通过培训，能够提高员工的专业知识水平和工作技能，使其更好地适应企业发展的需求。
五、激励与奖励机制激励与奖励机制是加大员工管理力度的重要手段之一。
企业管理者应该制定激励与奖励机制，根据员工的工作表现和贡献，给予相应的激励和奖励。
激励和奖励可以是物质性的，如奖金、晋升等，也可以是非物质性的，如表彰、荣誉证书等。
通过激励和奖励，能够增强员工的工作动力和积极性，提高其工作质量和绩效。
六、建立良好的员工关系建立良好的员工关系是加大员工管理力度的重要环节。
选人用人方面的具体表现
选人用人方面的具体表现1.引言1.1 概述选人用人方面的具体表现是组织中管理者的关键任务之一。
在面对各种任务和职责时，管理者需要根据组织的需求、团队的需求和员工的能力，选择和配置合适的人才。
这涉及到招聘、选拔、培训以及晋升等方面。
概述部分将从宏观和微观两个层面对选人用人方面的具体表现进行概述。
在宏观层面上，选人用人方面的具体表现体现在组织管理者对整个组织的战略规划和人力资源规划的设计上。
管理者需要根据组织的战略发展目标，确定所需人才的需求和岗位设置，在招聘和选拔过程中，确保选出的人才符合组织的要求。
此外，还需要在培训和发展方面进行有效的投资，并建立健全的晋升和激励机制，以激发员工的积极性和创造力。
在微观层面上，选人用人方面的具体表现体现在管理者对员工个体的选择、配置和管理上。
管理者需要全面了解员工的能力、经验、性格和兴趣等因素，以便为每个员工提供合适的工作岗位和发展机会。
在选人过程中，管理者需要注重公平和公正，避免歧视和偏见。
一旦员工被招聘或选拔进入组织，管理者则需制定个人化的培养计划，并提供必要的培训和发展机会，以促进员工的成长和进步。
此外，管理者还需要关注员工的绩效评估和薪酬激励，根据员工的表现和贡献，进行公平的晋升和奖励。
综上所述，选人用人方面的具体表现在组织管理者对整个组织的战略规划和人力资源规划的设计，以及对员工个体的选择、配置和管理方面都扮演着至关重要的角色。
通过科学而全面的选人用人策略，组织可以更好地适应市场环境的变化，提高企业的竞争力和持续发展能力。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以这样编写:文章结构是组织一篇长文的骨架，合理的结构可以使读者更好地理解文章内容，同时也方便撰写者进行逻辑推敲和表达。
本文将围绕选人用人方面的具体表现展开，分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分介绍了本文的概述、文章结构和目的。
概述部分旨在引起读者的注意，简要介绍选人用人方面的具体表现的重要性。
文章结构部分则旨在向读者展示整篇文章的脉络和框架，使读者能够清晰地了解整篇文章的组成部分。
管理者效能的有效提升
管理者效能的有效提升有效提升管理者效能是每个组织和企业所追求的目标之一。
管理者的效能可以决定企业的成功与否，并且对团队的凝聚力和工作效率起到至关重要的作用。
在这篇文章中，我将探讨几种提升管理者效能的方法，并提出一些建议。
首先，管理者需要具备良好的沟通能力。
沟通是管理者与团队成员之间进行信息交流和思想碰撞的关键工具。
管理者需要清楚地传达目标和任务，并明确表达期望。
同时，他们还应该倾听团队成员的反馈和意见，从而建立一个开放和透明的沟通渠道。
管理者还应该学会倾听，理解和尊重他人的观点，以建立良好的工作关系。
其次，管理者需要具备有效的决策能力。
决策是管理者日常工作中的重要环节。
管理者需要能够收集和分析信息，权衡利弊，做出明智的决策。
在做出决策之前，管理者应该考虑不同方案的优劣，并征求团队成员的意见。
同时，他们还应该承担决策带来的风险和责任，并做好应对不同情况的准备。
第三，管理者需要为团队提供明确的目标和方向。
设定目标是管理者的责任之一。
管理者应该与团队成员共同制定具体，可衡量和可实现的目标，并确保所有成员明确理解企业的愿景和使命。
在设定目标的过程中，管理者还应该与团队成员沟通，以确保每个人都对目标的重要性和实现方式有清晰的认识。
第四，管理者需要持续学习和提升自己的能力。
管理者应该保持开放的心态，持续学习和发展自己的技能和知识。
他们可以通过参加培训课程，阅读专业书籍，参加行业研讨会等方式来提升自己的能力。
同时，管理者还可以通过与同行交流和分享经验，不断改进和完善自己的管理技巧。
最后，管理者需要具备良好的人际关系能力。
管理者需要与不同背景和不同层级的人合作，因此良好的人际关系能力是非常重要的。
管理者应该尊重他人，理解他人的需求和期望，并善于处理人际关系冲突。
他们还应该建立良好的信任关系，并以身作则，成为团队成员的榜样。
综上所述，提升管理者效能是一个持续不断的过程。
管理者应该不断学习和改进自己的能力，并与团队成员保持良好的沟通和合作关系。
如何应对员工的工作不满和不满意
如何应对员工的工作不满和不满意在组织中，员工的工作不满和不满意可能会对工作质量、员工士气以及整体工作氛围产生负面影响。
作为管理者，如何应对并解决员工的工作不满和不满意是一项关键任务。
本文将从以下几个方面给出一些建议，帮助管理者应对员工的工作不满情绪，并为其提供一个积极满意的工作环境。
一、倾听员工的声音一个快速、有效的方式是通过开展定期的一对一会议，倾听员工的意见和建议。
这种会议可以提供一个私密的环境，员工可以在此讨论他们对工作的不满和不满意。
管理者应该积极倾听、关注员工的感受，并提供帮助和支持。
通过这种方式，员工将感受到自己的意见和想法得到重视，有利于解决问题和改善工作环境。
二、寻找问题的根源当员工表达不满意时，管理者应积极寻找问题的根源。
这可能涉及员工所面临的挑战、工作负荷、与同事或上级之间的关系等方面。
通过深入了解每个个案，管理者可以更好地了解员工的问题，并为他们提供有针对性的解决方案。
此外，管理者还应鼓励员工自己找到解决问题的方式，并提供必要的培训和资源支持。
三、建立开放和透明的沟通渠道为了保持积极的工作氛围，管理者应建立一个开放和透明的沟通渠道。
定期组织团队会议、分享工作进展、提供反馈机制等都能够帮助管理者与员工保持良好的沟通。
通过及时传达组织的目标、决策和政策变更，员工能够更好地理解管理者的决策，减少误解和不满情绪。
四、提供发展和成长机会员工之所以感到不满和不满意，往往与工作职责、晋升机会和职业发展相关。
因此，管理者应提供发展和成长机会，让员工感到自己的价值和贡献被认可。
通过培训、跨部门合作和项目分配等方式，管理者可以提升员工的能力和技能，同时也为其提供了追求更高职位和更广阔机会的渠道。
五、建立奖励和认可机制一个积极向上的工作环境应该包括奖励和认可机制。
通过给予员工适当的奖励、及时的认可和赞赏，能够增加员工的满意度和幸福感，同时也激励他们更好地完成工作任务。
这些奖励可以是一份简单的感谢信、一个奖励旅游或者一个晋升机会。
如何有效的管理员工
如何有效的管理员工有效地管理员工是每个企业和组织中的关键任务之一。
一个团队的成功与否，很大程度上取决于管理者对员工的管理能力和方法。
本文将介绍一些有效的管理员工的策略和技巧，以帮助管理者提高团队的效能。
首先，一个有效的员工管理的关键是建立良好的沟通渠道。
为了确保工作信息的快速传递和有效交流，管理者应定期举行团队会议，以便向员工传达重要的工作指示和目标。
此外，管理者还应定期与员工进行一对一的沟通，以了解他们的工作进展和困难，并提供必要的支持和指导。
良好的沟通能够建立相互信任和理解的基础，从而提高员工的工作动力和团队的凝聚力。
其次，管理者应该设定明确的目标和期望。
在工作的开始阶段，管理者应与员工共同制定明确的工作目标，并提供详细的工作要求和期望。
通过设定明确的目标，员工可以更好地了解自己的工作重点和优先事项，从而更好地组织和安排工作时间。
此外，管理者还应及时给予反馈和评价，以帮助员工了解自己的工作表现，并提供改进的机会。
第三，管理者应该激发员工的自主性和创造性。
给予员工一定的自主权，鼓励他们提出新的想法和解决问题的方法，可以增加员工的工作动力和贡献度。
管理者可以提供必要的培训和资源，以帮助员工更好地发挥其潜力和才能。
同时，管理者还应注意引导员工的发展，为他们提供晋升机会和职业发展的道路。
另外，一个高效的员工管理还要建立一个积极的工作氛围和文化。
管理者应注重培养团队合作和相互支持的文化。
可以通过组织团队建设活动、奖励团队成绩等方式来增强团队的凝聚力和合作性。
此外，管理者还应注重员工的福利和关怀，为员工提供良好的工作环境和发展机会。
一个积极的工作氛围和文化能够激发员工的工作热情和创造力，从而提高整个团队的绩效。
最后，一个有效的员工管理还要做到公正和公平。
管理者应公正地对待每个员工，并提供平等的机会和待遇。
不论员工的性别、年龄或背景如何，他们都应该在公平的环境下工作和发展。
管理者还应建立一个相互尊重和相互理解的文化，确保员工之间的公平竞争和和谐相处。
管理者必备的基本功,部门职能提炼与撰写核心技能分享
管理者必备的基本功，部门职能提炼与撰写核心技能分享作为部门负责人，如果在1分钟之内，用4至10个名词性词语描述部门的核心职能，你认为有哪些呢？如果在1分钟之内，用4至10个名词性词语描述自己的关键职责，你认为又有哪些呢？有的部门负责人无法清楚表达所负责部门的核心职能和自己和关键职责，有的部分负责人虽然能清晰表达，但跟上司的要求大相径庭。
看似简单的问题，为什么那么难回答呢？我们得从部门职能和岗位职责说起。
一、部门职能梳理的重要性管理学家法约尔早在十九世纪二十年代就提出管理的五项基本职能，分别是计划、组织、指挥、协调、控制，经过几十年的发展，国内企业界将管理的职能提炼为关键的四项，分别是：计划、组织、领导和控制。
计划职能：对未来活动进行的一种预先的谋划，主要指管理者根据战略目标，结合内外环境条件编制工作计划。
组织职能：为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。
包括：设计组织结构、配备人员、分工协作和组织监督。
领导职能：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。
主要包括: 指挥职能、协调职能、激励职能。
控制职能：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动，包括: 拟订标准寻找偏差，下达纠偏指令。
人们常说，管理者一般是通过别人达成目标的岗位，可是，如何才能有效地通过别人达成目标呢？有的管理者认为，只要给下属提出一个具体的目标就可以了，有的管理者认为，除提出目标外，还要给下属提供一些有效支持，总之，我们认为，作为一名团队的管理者如果做好了如下三件事，管理工作就顺畅很多了。
所谓的“提要求”，是有前提的，管理者本人得先知道公司对他的要求是什么？客户对他的要求是什么？这种要求，一般都体现在管理者所管辖部门的职能当中。
也就是说只有管理者本人清晰部门的关键职能及明确要求以后，才能给下属提出具体的工作要求。
当然，这样所谓的工作要求，不是简单的任务传达，而是对部门职能有效拆解而形成的。
管理者的重要角色：企业文化倡导者
目录
• 引言 • 管理者如何成为企业文化的倡导者 • 管理者在企业文化建设中的关键任务 • 成功的企业文化倡导者案例分享 • 结论与展望
01
引言
Chapter
管理者的定义与角色
定义
管理者是企业中负责规划、组织 、指挥、协调和控制资源以实现 组织目标的人员。
挑战
• 言行一致：管理者在倡导企业文化时，必须做到言 行一致，以身作则。否则，他们的倡导将失去说服 力，不利于企业文化的落地生根。
• 持续传播：企业文化的形成和深化是一个长期过程 ，管理者需要持之以恒地传播和践行企业文化，确 保其在组织中深入人心。
未来企业文化倡导者的发展趋势与机遇
发展趋势
• 个性化企业文化：随着新一代员工进入职场，他们对于个性化的追求 将推动企业文化向更多元、更包容的方向发展。管理者需要关注员工 需求，调整企业文化倡导策略。
持续改进
管理者应以开放和包容的 心态，不断推动企业文化 的改进，使企业文化始终 保持先进性和适应性。
04
成功的企业文化倡导者案例分 享
Chapter
案例一：某知名互联网公司的企业文化建设
创新引领
该知名互联网公司始终将创新作 为企业文化的核心价值观，鼓励 员工敢于尝试，宽容失败，从而 不断推动公司技术和产品的创新
• 因此，作为企业管理者，不仅要关注企业的日常运营和业绩，更要注重企业文 化的建设和传播。通过自身言行和决策，积极倡导和践行企业的核心价值观， 激发员工的归属感和创造力，共同为企业的发展贡献力量。
02
管理者如何成为企业文化的倡 导者
Chapter
明确企业文化目标与愿景
设定明确目标
《管理就是定制度、走流程、抓执行》读书笔记
管理就是定制度、走流程、抓执行——制度要硬，流程要简，执行要力第一章制度无力，管理就是“纸上谈兵”（一）依靠制度的力量，做到以下三点：1、告别集权式的“人治”模式；2、设计与企业发展战略匹配的制度；3、狠抓制度落实，确保制度发挥应有功效。
（二）制度面前无特权，要维护制度权威，做到以下三方面：1、管理者严于律己，做遵守制度的表率；2、严于律人，做维护制度的法官，不能“讲人情”；3、文化建设，打造平等的企业文化。
（三）不要让员工怕领导，而是怕制度“热炉法则”，当有人违反规章制度时，就像触碰了一个烧红的火炉，一定要让他被“烫”。
有四个惩罚原则：1、预警性原则。
火炉就像一盏信号灯，提醒大家不要触碰；2、必然性原则。
只要你摸上去，必然会被烫伤，不要心存侥幸；3、公平性原则。
不论是谁触碰了火炉，都会被烫伤；4、即刻性原则。
只要你碰到热炉，瞬间就会被灼伤。
第二章制度设计，好制度就要简单实用（一）充分调研，拟定制度草案1、带着问题去调查，从问题的根源出发制度规定的是什么？针对什么问题？能达到什么效果？处罚是什么？2、制度草案要有具体的实行方案（二）集思广益，定制度要让员工参与进来让员工参与制度设计的三种方法：1、设立意见箱，广泛收集员工的意见和建议2、定期整理意见箱，认真分析和审核员工的建议3、奖励建议者，对提出合理化建议的员工进行奖励（三）简明扼要，制度设置要抓住重点1、言简意赅，通俗易懂，避免啰嗦。
切不可玩文字游戏2、简单实用，目的是解决现实问题。
不可生搬硬套引进所谓的先进管理制度。
3、重点突出，切勿在细枝末节上浪费笔墨4、明示惩罚，让人看到违反制度的后果（四）顺应民心，制度要注重人性化1、设计制度时要了解员工的需求，兼顾企业与员工双方的利益管理者不要用权力迫使员工接受制度，而是要使员工自觉地形成执行制度的习惯，因此要在设计制度时多了解员工的需求。
比如把“迟到一次罚款20”改为“直接上级找迟到的员工谈一次话”，更有效果。
格鲁夫给经理人的第一课 测试题
格鲁夫给经理人的第一课测试题一、选择题安迪·格鲁夫在《高效能管理者的第一课》中，主要强调了哪一项管理技能的重要性？A. 技术创新B. 时间管理C. 绩效评估D. 领导力格鲁夫在书中提到的“管理的四个基本任务”包括哪些？A. 计划、组织、领导、控制B. 设定目标、资源配置、激励、评估C. 策划、执行、监督、调整D. 决策、沟通、协调、检查在格鲁夫的管理理论中，"关键任务"的定义是：A. 任何需要关注的工作任务B. 影响公司整体战略的重要任务C. 每日例行的工作D. 需要委托给下属的任务安迪·格鲁夫认为，经理人在面对组织中的重大问题时，应该采取哪种态度？A. 迅速决策，避免拖延B. 避免干预，以免影响团队的自主性C. 仅在出现问题时才进行干预D. 等待问题自然解决根据格鲁夫的管理原则，如何有效地进行团队沟通？A. 通过邮件传达所有重要信息B. 只在正式会议中讨论关键问题C. 定期举行面对面的沟通会议D. 依赖上级的指示来传达信息二、判断题格鲁夫认为，经理人应当将时间花费在最重要的任务上，而不是处理所有的事务。
A. 正确B. 错误根据《高效能管理者的第一课》，格鲁夫主张在管理中不需要考虑下属的意见。
A. 正确B. 错误格鲁夫提到的“管理者的核心职责”之一是推动创新和持续改进。
A. 正确B. 错误在《高效能管理者的第一课》中，格鲁夫鼓励经理人专注于短期目标而忽视长期战略。
A. 正确B. 错误格鲁夫认为，定期的绩效反馈有助于员工的成长和提高工作效率。
A. 正确B. 错误三、简答题请简述格鲁夫在《高效能管理者的第一课》中提出的“管理者的关键任务”是什么？根据格鲁夫的理论，如何有效识别和处理组织中的“关键问题”？格鲁夫如何看待经理人在制定战略和目标时的角色？请说明格鲁夫如何建议经理人平衡日常管理和长期战略规划。
在格鲁夫的管理方法中，怎样的沟通方式被认为是最有效的？四、案例分析假设你是一个新任经理，发现团队的工作效率低下。
管理者如何进行有效的变革管理
管理者如何进行有效的变革管理在当今快速发展和变化的商业环境中，管理者的一个关键任务是进行有效的变革管理。
无论是面对外部市场的竞争压力，还是内部组织的改革需求，管理者需要具备一定的技巧和策略来实施变革并确保其成功。
本文将就此话题展开讨论。
首先，管理者需要明确变革的目标和意义。
在变革之前，应对组织的现状进行全面的分析，包括内外部环境因素、组织结构、资源配置等方面。
只有对现状有清醒的认识，才能确定变革的目标和意义。
例如，如果一个公司的销售额持续下滑，管理者可能需要进行市场定位的变革，以提高竞争力。
其次，管理者应该建立一个明确的变革策略和计划。
变革策略涉及到变革的方式、时间、范围等方面。
管理者可以根据实际情况选择合适的变革策略，例如渐进变革、突破性变革等。
变革计划则需要明确各项任务的责任人、时间节点和具体措施。
此外，管理者还需要考虑到员工和其他相关方的反应，以制定相应的沟通和培训计划。
然后，管理者需要具备领导变革的能力。
领导变革要求管理者拥有一系列的技能和素质，如战略思维、沟通能力、决策能力、团队建设等。
管理者应该能够激发员工的积极性和参与度，使他们理解变革的重要性，并为之付诸行动。
此外，管理者还需要审时度势，及时调整变革策略和计划，以保证变革的顺利实施。
除此之外，管理者还可以采取一些具体的方式促进有效的变革管理。
首先，建立一个积极的变革文化。
管理者应该鼓励员工接受新想法和新方法，打破常规，不断创新。
其次，强调变革管理与绩效评价的关联。
管理者可以通过设定目标、奖励制度等激励措施，激发员工积极参与和支持变革。
此外，管理者还可以引入外部资源，如顾问、培训师等，以获得更专业的支持和指导。
最后，管理者需要注重变革后的持续管理和改进。
变革并不是一次性的活动，而是一个持续的过程。
管理者应该确保变革的成果能够持续并得到改进。
这包括建立相应的监控和评估机制，及时发现问题并采取相应的措施进行纠正。
同时，管理者还应该鼓励员工提出改进建议，并将其纳入到组织的日常运作中。
管理员工压力的方法
管理员工压力的方法随着现代企业竞争的不断加剧和工作环境的日益复杂化，员工面临的工作压力也越来越大。
作为管理者，如何帮助员工缓解压力并提高工作效能，成为了一项关键任务。
本文将探讨一些有效的方法来管理员工的压力，以提高组织的整体绩效。
一、建立良好的沟通渠道沟通是管理员工压力的一项重要手段。
建立良好的沟通渠道可以让员工感到被重视和支持，从而减轻工作压力。
管理者应该定期与员工进行交流，了解他们面临的挑战和困难，并提供必要的支持和帮助。
此外，也可以设立反馈机制，鼓励员工提出意见和建议，以改进工作环境和流程，从而缓解员工的压力。
二、合理分配工作任务合理分配工作任务是管理员工压力的另一个重要方面。
管理者应该根据员工的能力和专业背景，合理规划工作任务，避免单一员工承担过多的工作压力。
同时，也要确保任务分配公平合理，避免员工之间的人际关系紧张和不满情绪的产生。
合理分配工作任务不仅能减轻员工的负担，还能提高整个团队的协作效率和工作质量。
三、提供培训和发展机会员工的能力提升和职业发展是减轻工作压力的重要途径。
管理者应该提供培训和发展机会，帮助员工不断学习和成长，提升专业技能和工作能力。
通过培训，员工能够更好地应对工作压力和挑战，提高工作效率和质量。
此外，也可以提供晋升机会和岗位轮换，让员工有机会拓宽视野和发展自己的职业生涯，进一步减轻工作压力。
四、设立适当的奖励和激励机制奖励和激励机制是管理员工压力的重要手段。
适当的奖励和激励可以激发员工的积极性和工作动力，增强工作满意度，从而减轻工作压力。
管理者可以设立绩效奖励制度，根据员工的工作表现给予相应的奖励和认可。
此外，也可以提供其他形式的激励，如员工旅游、福利待遇等，以提高员工的归属感和满足感，减轻工作压力。
五、关注员工的身心健康员工的身心健康是管理员工压力的重要考量因素。
管理者应该关注员工的健康状况，帮助他们建立健康的工作生活平衡。
可以通过定期体检、心理辅导等方式来关注员工的身体和心理健康，提供必要的支持和帮助。
岗位指责的关键任务与职能
岗位指责的关键任务与职能引言：岗位指责是现代组织中一项重要的职能之一。
它不仅有助于确保工作的顺利运行，还有助于提高组织的效率和绩效。
本文将探讨岗位指责的关键任务和职能，并从不同的角度阐述其重要性。
一、明确员工职责岗位指责的重要任务之一是明确员工的职责。
管理者需要确保每个员工清楚地了解自己在组织中的角色和职责。
只有明确的职责分工，员工才能更好地完成工作任务，提高工作效率。
此外，明确的职责还可以避免工作冲突和责任模糊。
二、设定绩效指标岗位指责的另一个关键任务是设定绩效指标。
每个岗位都应该有明确的绩效指标和目标，这有助于评估员工的工作表现和业绩。
通过设定绩效指标，管理者可以有效地监督和指导员工的工作，并及时发现和解决问题。
此外，明确的绩效指标还可以激励员工，使他们更加努力地追求卓越。
三、培训与发展岗位指责还包括为员工提供培训和发展机会。
组织应该关注员工的职业发展，为他们提供必要的培训和学习机会，帮助他们不断提升自己的能力和技能。
通过培训与发展，员工可以更好地适应工作需求，提高工作表现，进而促进组织的发展。
四、团队协作与沟通岗位指责不仅要求员工在个人工作中发挥优秀，还需要促进团队协作与沟通。
员工之间的合作和沟通密切相关，是实现团队目标的重要因素。
岗位指责的职能之一就是鼓励员工之间的合作和沟通，打破部门之间的壁垒，促进信息流动和知识共享，以提高整个组织的效能。
五、决策和问题解决岗位指责还包括对于决策和问题解决的职能。
员工在工作中会面临各种问题和挑战，需要能够快速作出准确的决策和解决问题的能力。
管理者要帮助员工充分发挥自己的判断力和解决问题的能力，鼓励员工主动思考和合理决策，以应对工作中的各种情况。
六、持续改进和创新岗位指责的职能之一是推动持续改进和创新。
组织需要时刻关注市场和客户需求的变化，及时调整和改进自己的工作方式和业务模式。
员工在岗位指责的引导下，应当具备持续改进和创新的意识，不断寻求变革和进步的机会，以提高组织的竞争力。
管理者关键任务(标准版)
市场拓展活动学习要点
• 在无法对下属活动保持全程接触的条件 下，管理者如何发挥资源转化器的作用？ • 当管理者有机会亲自完成任务时，更要 注意履行管理者的核心职责 • 在与下属脱离接触之前，需要完成管理 者的基本任务 • 对管理业绩起主要影响的是与履行管理 者的核心职责有关的管理行为
回归现实：行动规划（1）
研究结果表明，以下的管理行为模式能有 效地区分管理人员业绩：
Guide >=50 & Enabler >=50 &
(15 >=Housekeeper >＝35）
研究举例：管理行为与业绩（3）
一般 优秀
达到标准
未达到标准
0
7
8
7
经理人的培养原则：均衡
模拟体验活动：筑塔工程
活动目标：
管理者通过有效地 利用各种资源（工人、 建筑材料、时间等） ， 最大限度地提高团队的 工作成绩（塔的总高 度为衡量标准），在市 场竞争中居于领先地位。
实践活动中获得的感性认识，需要升华为理性认识， 才能对实践活动发挥更有效的指导作用
在实际工作中，管理者在完成三项关键任务 时可以有多种行为表现形式。本专题讨论的 目的是通过对与三项关键任务有关的管理行 为的表现形式的总结，进一步体会三项关键 任务与实际管理工作之间的关系。
三项关键任务的行为表现（2）
管理者关键任务之二
提升能力（ Enabler）：帮助下属提高胜任程度
建立有效的工作流程和思维方法 了解自身的优势和短处 强化自我能力的信心 提供发挥作用的条件和发展机会
指导和鼓励性反馈
管理者关键任务之三
控制秩序（ Housekeeper ）： 使下属不偏离目标
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管理者关键任务
管理者关键任务之二
提升能力（ Enabler）：帮助下属提高胜任程度
➢ 建立有效的工作流程和思维方法 ➢ 了解自身的优势和短处 ➢ 强化自我能力的信心 ➢ 提供发挥作用的条件和发展机会 ➢ 指导和鼓励性反馈
管理者关键任务
目的
管理者必须亲自完成，无法放权给他人，不做就不成为管 理者的工作，是管理岗位的关键任务。一个管理者是否胜任主 要取决于他/她能否有效地完成关键任务。
《管理者的关键任务》帮助学员
• 体验并认识管理者的关键任务 • 体验并认识有效地履行关键任务对管理业绩的影响 • 学习并总结诊断管理问题的方法 • 体验并认识培训内容与管理实务之间的联系
➢ 埋头于具体事务，与全局脱节 ➢ 情不自禁地插手应该由下属完成的任务 ➢ 陷身于对下属工作中枝节问题的处理，失去把握方向的能力 ➢ 到处救火，分身乏术 ………
管理者的关键任务通过大量的体验和认识活动，培养对心理盲区 的免疫力，总结诊断管理问题的方法，帮助管理者自觉地履行核心职 责。
管理者关键任务
危险的海盗难题
成的原因是什么？管理者关键任务源自三项关键任务的行为表现（1）
实践活动中获得的感性认识，需要升华为理性认识， 才能对实践活动发挥更有效的指导作用
在实际工作中，管理者在完成三项关键任务时 可以有多种行为表现形式。本专题讨论的目的 是通过对与三项关键任务有关的管理行为的表 现形式的总结，进一步体会三项关键任务与实 际管理工作之间的关系。
在体验和认识的基础上，培养完成关键性管理任务的
主动性和自觉性。
管理者关键任务
管理者与非管理者
管理者与非管理者之间 的根本差别是什么？
管理者关键任务
管理者的核心职责
• 管理者与非管理者的根本差别在于前者 必须通过别人（尤其是下属）来完成任 务，达到目标
• 因此，通过别人完成任务是一个管理者 的核心职责
很重要，所以做 是我该做的 我要做
生来就是做这种 事
管理者关键任务
行为要因的分层（2）
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
• 理性成分多于感性成分 • 掌握技能知识比较难 • 对应的行为容易改变 • 改变行为与心理障碍关 系不大
• 感性成分多于理性成分 • 相关的道理容易理解 • 对应的行为较难改变 • 改变行为要克服心理障碍
– 管理者的哪些行为对该案例的结局有显著影响？ – 最后结局对案例中别人以后的工作的可能影响？
管理者关键任务
关键事例分析:管理行为和业绩 （1）
一项知识的实用价值取决于它同现实结合的紧密程 度
关键事例分析的目的是通过对个人亲身经历 的管理别人的事例进行解剖，体验有关管理 者的核心职责和关键任务的与你自身的实际 工作的关系，进一步了解管理者行为对管理 业绩的影响。
管理者关键任务
市场拓展活动设计特点
本活动是一个极端性的仿真模拟。它将现实 工作中管理者可能遇到的多种困难，在有限的时 空条件下集中展示：
– 大部分时间中，人员、活动过程不在管理者的直 接
控制之下 – 大量的信息，包括大量的噪音需要在短时间内处 理
完毕 – 在对任务不甚了解的情况下要迅速开展工作 – 手下人员能力参差不齐 – 管理者可以亲自介入实现目标的具体行动
大部分的经理人把对成就的肯定，看作是在竞争中 获得的奖章。为优胜者挂上奖章是容易的，事实上，有 许多员工不需要你的帮助，也会有杰出的表现。
管理不是当一个记分员或颁奖嘉宾，只需要把奖章 挂在优胜者脖子上就成了，管理是要在比赛过程中做一 些事情，来影响比赛的 结果。
管理者关键任务
关键任务之三控制秩序（Housekeeper）
们的行为过程不偏离目标
管理者关键任务
管理者的关键任务（3）
为了有效地履行核心职责，一个 管理者必须完成三项关键任务
– 把握方向 （Guide) – 提升胜任程度（Enabler） – 控制秩序 （Housekeeper）
管理者关键任务
管理者关键任务之一
把握方向（ Guide ）：帮助下属掌握工作方向
管理者关键任务
2020/11/29
管理者关键任务
课程应用四个层次
组织 管理 人际
个人
本课程可以应用在四个领导层次。 个人领导由“值得被信任”滋长， 要 有效地领导别人，先要有效地领导自 己；一旦真正地互信，你便能充分授 权组织内的个人及团队来产生预期 的结果，也有了授权的条件；有了“ 不待扬鞭自奋蹄”的员工，组织才能 将 使命、策略、制度和组织架构做 更好的整合与联盟，来满足利益相关 人的需求。如此，才能带来更多的自 主与更深的信任，形成良性循环。
管理者关键任务
管理者的关键任务（1）
为了有效地履行核心职责， 一个管理者必须做哪些事？
管理者关键任务
管理者的关键任务（2）
要有效的通过别人完成任务，管理者必须
– 使别人了解行动的方向，知道该做什么 – 帮助别人获得完成任务所需要的资源，提
高他们对工作的胜任程度 – 对别人的行动有一定的控制力，以保证他
管理者关键任务
市场拓展活动学习要点
能力、维持工作秩序 – 减小下属之间的能力差异。彰显管理者的影响 – 多次重复的设计给予管理者充分发挥作用的机会。 – 直接观察管理者行为与业绩之间的关系
管理者关键任务
筑塔模拟活动学习要点
• 管理者是资源转化器。管理岗位赋予管理者 独特 的结构性资源。这些资源是下属完成任务所必须 的且只能通过管理者才能获得。此外，管理者之 所以成为管理者，也因为自身具备下属需要的资 源。管理者必须把这些资源转化为促进下属工作 的条件
管理者关键任务
优秀与一般的管理者
一般的 管理者
把握方向 提升能力 控制秩序
优秀的 管理者
管理者关键任务
优秀经理人的模型（1）
Guide Enabler Housekeeper
管理者关键任务
研究举例：管理行为与业绩（2）
研究对象：某跨国高科技制造商中层销售管 理人员22人（优秀15人，一般7人）
本练习通过对电影中展现的JIM和GENE的管理行为的分 析，探讨管理者的核心职责和关键性任务以及相应的管理 行为。并体验管理者行为与管理业绩之间的关系。
管理者关键任务
电影案例分析（2）
主要人物（由左至右）：
JIM：飞船船长
JACK：飞船驾驶员（原备选驾驶员） FRED：飞船船员
GENE：地面飞行指挥长
• 一个管理者的工作业绩主要是从哪些方面来衡量？与管理者核心职责 和三类关键任务之间的联系
• 被划入其它类的事情对管理业绩的影响。
管理者关键任务
电影案例分析（1）
艺术是现实的反映
电影《阿波罗十三》以高度精炼和写实的手法，生动的展 现了宇宙飞船发生爆炸事故后，船长JIM和地面飞行指挥 长GENE在危机压力之下，有效地发挥了管理者的组织领 导作用，成功的化解了一场宇航史上的灾难，使三名宇航 员安全着陆。
• 管理者对下属工作的影响是通过其行为，而不是 通过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为之间 往往存在差距
管理者关键任务
案例分析:管理行为和业绩（1）
他山之玉，可以攻石
在实际工作中，每个管理者都会表现出各异的管理行 为，并对别人的行为和工作表现产生各种影响。本练 习的目的是通过对管理的实际案例分析，体验有关管 理者的核心职责和关键任务在他人工作中的表现形式 及其影响，了解培训内容与现实之间的关系。
遭遇海难的12名乘客共乘一条救生船，你被选为船 长。这些人必须要划桨，有人要掌舵，有人要钓鱼，有 人要搜集雨水，有人要捕猎头顶的海鸥。但当你将一切 安顿好，有个人跳出来说：“我想要跳舞。”
1、你的公司就是一条救生船，如果每一个不做分内的事， 它就无法生存。
2、当你雇用一个人的时候，你不是买下这个人，你只是 租用他的行为。
管理者关键任务
简介
“依靠别人完成任务，达到目标”是管理工作的本质。如何通过 别人把事情做好成为管理者的核心职责。 从您进入管理者行列的那 一刻起，您的价值不再取决与您个人能做出什么成绩，而是建立在您 所领导的下属集体创造的业绩上。
但是通过别人做好工作与自己亲自做好工作是完全不同的两件事。 管理者往往会身不由己地陷入许多导致管理低效的心理盲区：
KEN：原正选驾驶员
管理者关键任务
模拟体验活动：市场拓展
本活动是在接近实际工作的情境中，认识并体验与优秀 的管理业绩有关的管理行为。同时在仿真条件下，演练 培训中涉及到的有关管理工作的知识。
活动目标： 管理者通过有效地利用所积累的管理知识和经 验，充分调动各种资源（人员、时间、专业技 能等），最大限度地提高自己团队的工作成绩 （以总销售额为衡量标准），扩大市场占有率
管理者关键任务
三项关键任务的行为表现（2）
• 尽可能详细的列出在管理者的岗位上，管理者需要做的事情和完成任 务时表现出来的具体行为。
• 这些事情和行为中，哪些是通过别人来取得结果，哪些是靠自己取得 结果？
• 在通过别人取得结果的事情和行为中，哪些可以归入管理者三类基本 任务中的一种，哪些是需要归入其它类的？
注：a 每个海盗都理性，有逻辑判断能力 b 每个海盗了解其他海盗的理性和决策次序 c 没有两个海盗是同等厉害的 d 每个人都清楚自己以及其他人的等级 e 金子不能分割，不能共有
管理者关键任务
问题 分配的结果是怎样的？
管理者关键任务
行为要因的分层（1）
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
管理者关键任务
关键事例分析:管理行为和业绩 （2）