公司绩效管理项目报告.讲义PPT
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《公司绩效管理方案》课件
绩效计划
制定明确的目标
根据公司的战略目标，制定具体 的、可衡量的、可达成的工作目
标。
设定绩效标准
为每个职位设定合理的绩效标准， 确保员工明确了解自己的工作要求 。
制定行动计划
为实现目标，制定具体的行动计划 ，包括时间表、责任人、资源分配 等。
绩效实施与辅导
01
02
03
跟踪进度
定期跟踪员工的绩效实施 情况，确保工作按计划进 行。
03
绩效评估方法
目标管理法
总结词
通过制定明确的目标，员工与上级共 同参与目标实现过程并进行定期评估 的方法。
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡 量性，员工和上级共同制定目标，明 确职责和期望，通过定期评估和反馈 ，激励员工实现目标，提高绩效。
360度反馈法
总结词
通过多维度评价员工的绩效表现，包括自我评价、上级评价、同事评价和下级 评价等。
实现公司目标
确保员工的工作与公司战略目标保持 一致，推动公司整体业绩的提升。
绩效管理的定义和重要性
定义
绩效管理是一个系统性的过程， 包括设定目标、评估绩效、提供 反馈和奖励优秀表现。
重要性
确保员工了解自己的工作要求和 发展方向，促进员工个人成长和 职业发展，增强员工的归属感和 忠诚度。
02
绩效管理体系
04
绩效结果应用
员工发展
员工培训
根据绩效结果，为表现优秀的员 工提供更多的培训和发展机会，
提升其专业技能和知识水平。
职业规划
根据员工的绩效表现，为其制定 个性化的职业发展规划，明确职
业发展目标和路径。
晋升机会
将绩效结果作为员工晋升的重要 参考，为表现优秀的员工提供更 多的晋升机会和职业发展空间。
绩效管理项目—绩效管理体系培训ppt课件
绩效管理工程
绩效管理体系培训
：t./ ；:；2
➢ 绩效管理综述 ➢ 绩效管理制度体系概要
：t./ ；:；2
绩效管理的原那么和组织根底
高绩效、高报答原那 么
公司根据员工的绩效实现情
况及时给予适当的报答，报
答的程度根据所实现绩效的
高低来决议，绩效高那么报
答程度高。
充分沟通原那 么
在员工绩效方案的制定过程 中，强调上下级的双向沟通， 就目的设定和达成目的的途 径达成共识；在绩效实现过 程中，强调上下级关于绩效 实现进程、绩效实现的妨碍、 绩效实现所需资源等方面的 沟通，上级根据沟通获取的 信息，有针对性地协助下级 改善缺乏、提升才干。
2、绩效方案的制定 – 绩效 方案的制定原那么和过程；
3、绩效方案的实施与调整。
本部分主要包括： 1、绩效辅导的实施者和实施 原那么； 2、绩效辅导的方式 – 指示、 引导、鼓励、培训； 3、绩效辅导的内容； 4、绩效辅导的时机； 5、绩效辅导的实施。
本部分主要包括： 1、绩效考核原那么； 2、绩效考核的周期； 3、绩效考核信息来源； 4、绩效考核组织保证； 5、绩效考核结果反响； 6、绩效申诉程序； 7、绩效考核内容 – 业绩考 核、才干考核、态度考核； 8、考核结果的计算
结果和过程并重原那 么
有效的实现过程是达成果效
目的的前提，而对绩效目的
实现情况的衡量与评价是改
善实组织保证
绩效管理指点小组 担任人：总经理、常务副总 小组成员：其他公司指点班子成员、
人力资源部主任
＋
日常执行机构： 人力资源部
绩效管理是全员性的，自公司高层向下覆盖各个层级
考核结果对员工岗位工资的影响
年度综合绩效考核成果〔=员工年度平均任务业绩成果、年度任务态度和年度任务才干考核成果的加权平均值〕影响员工 岗位工资的升降
绩效管理体系培训
：t./ ；:；2
➢ 绩效管理综述 ➢ 绩效管理制度体系概要
：t./ ；:；2
绩效管理的原那么和组织根底
高绩效、高报答原那 么
公司根据员工的绩效实现情
况及时给予适当的报答，报
答的程度根据所实现绩效的
高低来决议，绩效高那么报
答程度高。
充分沟通原那 么
在员工绩效方案的制定过程 中，强调上下级的双向沟通， 就目的设定和达成目的的途 径达成共识；在绩效实现过 程中，强调上下级关于绩效 实现进程、绩效实现的妨碍、 绩效实现所需资源等方面的 沟通，上级根据沟通获取的 信息，有针对性地协助下级 改善缺乏、提升才干。
2、绩效方案的制定 – 绩效 方案的制定原那么和过程；
3、绩效方案的实施与调整。
本部分主要包括： 1、绩效辅导的实施者和实施 原那么； 2、绩效辅导的方式 – 指示、 引导、鼓励、培训； 3、绩效辅导的内容； 4、绩效辅导的时机； 5、绩效辅导的实施。
本部分主要包括： 1、绩效考核原那么； 2、绩效考核的周期； 3、绩效考核信息来源； 4、绩效考核组织保证； 5、绩效考核结果反响； 6、绩效申诉程序； 7、绩效考核内容 – 业绩考 核、才干考核、态度考核； 8、考核结果的计算
结果和过程并重原那 么
有效的实现过程是达成果效
目的的前提，而对绩效目的
实现情况的衡量与评价是改
善实组织保证
绩效管理指点小组 担任人：总经理、常务副总 小组成员：其他公司指点班子成员、
人力资源部主任
＋
日常执行机构： 人力资源部
绩效管理是全员性的，自公司高层向下覆盖各个层级
考核结果对员工岗位工资的影响
年度综合绩效考核成果〔=员工年度平均任务业绩成果、年度任务态度和年度任务才干考核成果的加权平均值〕影响员工 岗位工资的升降
绩效管理PPT讲义
相依赖 较好的连贯性和可靠性 等级的标准较具体，明确
缺点
花大量精力和时间 成本大
被评估者行为可能处于量 表的两端
G、行为观察量表
包含特定的工作绩效所要求的 一系列合乎希望的行为。
同BARS：收集关键事件并 由维度分类
不同BARS：每种行为均由 评估者评定
例子：管理技能 行 为
为员工提供培训与辅导，以提高绩效
内部业务程序角度
•目标 •技术能力 •制造水平 •设计能力 •新产品引入
评估指标 相对于竞争对手的技术领先 制造成本与时间 工程效率 相对于计划的实际引入进度
平衡计分卡的四个方面
组织创新与学习
•目标 •适应市场变化的能力 •制造过程中的学习 •产品重心 例
评估指标 新产品的上市时间 产品成熟所需的时间 占销售额80%的产品所占的比
该考评一般不单独使用
优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工 绩效 成本很低
缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具
F、行为定位等级评价法
通过一张行为等级定位评价表将各种水 平的绩效加以量化，用反映不同绩效水 平的具体工作行为的例子来锚定每个特 征。
行为定位等级评价法：客户关系
行为举例
H、评价中心
评价中心是将很多评估者集中在一处办 公以外的地点，运用各种方法，对每一位评 估者进行各种不同的测验与活动，以此对受 评估者未来的潜力发展做一个客观的分析， 为人力资源的开发提供依据。
I、平衡计分卡
•以公司战略为核心，通过评估公司财务指标、顾客满意 度、内部业务程序及组织的创新与学习四个方面，综合 评估公司及员工的绩效与发展。
和评估
•E、员工培训及发 展计划，下一期业
绩目标确认
•D、评估员工个人 绩效及对企业的贡
缺点
花大量精力和时间 成本大
被评估者行为可能处于量 表的两端
G、行为观察量表
包含特定的工作绩效所要求的 一系列合乎希望的行为。
同BARS：收集关键事件并 由维度分类
不同BARS：每种行为均由 评估者评定
例子：管理技能 行 为
为员工提供培训与辅导，以提高绩效
内部业务程序角度
•目标 •技术能力 •制造水平 •设计能力 •新产品引入
评估指标 相对于竞争对手的技术领先 制造成本与时间 工程效率 相对于计划的实际引入进度
平衡计分卡的四个方面
组织创新与学习
•目标 •适应市场变化的能力 •制造过程中的学习 •产品重心 例
评估指标 新产品的上市时间 产品成熟所需的时间 占销售额80%的产品所占的比
该考评一般不单独使用
优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工 绩效 成本很低
缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具
F、行为定位等级评价法
通过一张行为等级定位评价表将各种水 平的绩效加以量化，用反映不同绩效水 平的具体工作行为的例子来锚定每个特 征。
行为定位等级评价法：客户关系
行为举例
H、评价中心
评价中心是将很多评估者集中在一处办 公以外的地点，运用各种方法，对每一位评 估者进行各种不同的测验与活动，以此对受 评估者未来的潜力发展做一个客观的分析， 为人力资源的开发提供依据。
I、平衡计分卡
•以公司战略为核心，通过评估公司财务指标、顾客满意 度、内部业务程序及组织的创新与学习四个方面，综合 评估公司及员工的绩效与发展。
和评估
•E、员工培训及发 展计划，下一期业
绩目标确认
•D、评估员工个人 绩效及对企业的贡
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
公司绩效管理方案(共56张PPT)
年度
相关部门对设计方案的及时性和准确性评价 加强HR4管理新和签企合业同文金化额建设 10％ 新签合同金额
10×A/T
财务部
年度
正式投产的技术改进数量/技术改进项目总数
1成工0品程0-合 投205格诉0*率及（资低时10金于处0%回目理-笼A标率）值率109一00％%个；≤百A1分≤01点％00扣%资 应除金 回10实 笼分际 额；回笼额/资金 取得好的结果要从好的过程入手
财务部
年度
公司整体KPI（续）
序号 KPI指标 10 制造费用 11 管理费用 12 销售费用 13 生产成本
权重 指标定义/公式 5％ 制造费用 5％ 管理费用 5％ 销售费用 5％ 生产成本
目标 同上 同上 同上 同上
14 专利申请达成率 5％ 实际专利申请数目/计 划专利申请数目
100％ 5×A/T
95－105 ％
在正负5％之内，得标准分；在正 负5％之外，每5％之内扣1分，扣
完为止
建材公司 财务部
月度
6
市场研究工作进 展
5%
《加工木料对外销售市 场研究报告》的质量
瑞明公司总经理根据评估研究报告 的相关指标（另见）对研究报告作
出评分
建材公司 总经理
季度
7 出材率
10%
加工的木料成品方数/ 买进木料的总方数
时间：职能部门完成主要工作是否及时？
质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 •职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向
公司整体KPI
绩效制度考核工作汇报PPT模板课件
绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标。
绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
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月度考核
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领导考核
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季度考核n
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技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
02
03
04
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输入标题
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输入标题
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领导评价
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绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
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月度考核
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领导考核
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季度考核n
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技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
02
03
04
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输入标题
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领导评价
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公司绩效制度宣讲ppt课件
（四）
各业务、职能部门负责人的职责
1、
负责对下属员工考核评分工作，注重日常追踪、收集下属各岗
位绩效指标数据；
2、
负责帮助下属制定工作计划、并辅导其达成绩效；
3、
负责协调处理本部门员工的考核申诉
2020年3月26日
12
考核方法（一）
（一）设立工作绩效考核目标： 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结
公司绩效考核管理制度
赵新水
2020年3月26日
二、绩效考核管理制度的简要介绍
1、考核对象 2、考核目的 3、考核原则 4、考核用途 5、考核组织机构及职责划分 6、考核方法 7、考核流程 8、申诉及其他
2020年3月26日
1、考核对象
公司高层、中层管理者及所有员工均须参 加考核。员工在试用期、病、事假期间不参 与考核。 公司管理人员考核表
公司各岗位考核表
2020年3月26日
3
绩效考核的目的
（一）、建立全员参与，一级对一级负责的管 理模式。通过考核规范作业流程，提 高公司的整体管理水平；
（二） 基于未来持续改进，考核的目的不仅 仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的 是在于不断地牵引员工持续地改进未 来的工作；
（三） 建立良好的企业价值评价体系，努力 实现科学评估价值，合理分配价值， 从而驱动员工积极创造价值，形成良 性循环；
（三）公平原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事
而不可将与工作无关的因素带入考核工作。
（四）激励原则：各项指标的确定都应该是可实现的，各级负责人要切实做到
激励先进、鞭策落后，使优者多得、差者少得或不得。
（五）结果导向原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，通过绩效
企业绩效管理课程(ppt 79页)
适用于： 企业中已经相当成熟的
产业； 对结果很容易测量的人
员：如销售人员
适用于：
企业中的新兴产业，业绩 不容易衡量
岗位的任职资格对专业技 能有相当的要求：如研发 人员
绩效考核的导向
• 结果导向＋行为导向
结果目标(What)
行为目标(How)
结果目标 增加市场占有率
相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作
无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助
容易导致短期效益
管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步骤而忽视 实际的工作成果
3）潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工 具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作
绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人 力资源管理的子系统，它是表现为一个有序 的复杂的管理活动过程。
三、绩效管理的流程
程序模型A
计划准备 阶段
辅导实 施阶段
应用开 发阶段
总结 阶段
考评反 馈阶段
绩效管理循环
辅导
绩 实施 效
辅导
改
目标
进 循
检查
环
改进
计划
报酬
检查
绩效管理的三阶段
绩效计划阶段
明确绩效考核目标， 即绩效目标+衡量标准
与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进 组织战略的实施。
来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的 评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩 效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
绩效管理PPT课件讲义
事后的评估
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
21
优选
2.价值树法
22
优选
什么是价值树？
每年提高生 产能力利用 率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额 每年提高6%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异， 即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导 致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关 太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时 候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公 司快速扩张提出了挑战。
绩效管理(PPT 79页)
评估结果的沟通—沟通前准备（问题准备）
• 是否存在意外的绩效结果 • 你如何解释这次讨论的目的？ • 这次讨论要达到的目标是什么？ • 你如何鼓励员工参与这次讨论？ • 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ • 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ • 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ • 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ • 下一步的行动方案是什么？
绩效管理(PPT 79页)
目录
• 为什么需要绩效管理 • 绩效管理是什么 • 绩效管理的重点 • 绩效管理的误区 • xxxx公司的绩效管理体系 • 问题答疑
为什么需要绩效管理？
人们为什么不喜欢绩效评估？
被评估者的焦虑：
• 由于蒙在鼓里而带来的担心 • 对可能带来的批评或惩罚感到 焦虑 • 害怕自己的弱点被暴露出来
制定计划的步骤— Step3 目标/任务设定
为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内有哪些具 体的工作任务？
• 设定的目标应与部门的目标保持一致 • 对常规性任务和阶段性任务进行区分 • 常规性工作任务中，要体现该职位所承担的部门业绩指 标 • 列举关键、重要的任务，具体任务数目不宜太多（6-8条 ） • 任务应当是明确、具体的 • 管理者与员工共同设定员工的工作目标/任务
评估结果的沟通—沟通反馈（要求）
• 反馈要求： • 真诚 • 具体地说明下属在表现上的细节 • 具体反映了下属哪方面的品质 • 这些表现所带来的结果和影响
评估结果沟通—沟通反馈(可能出现的问题）
• 反馈中可能出现的问题：
下属不接受你所建议的方法
你没有第一手的事实依据
下属没有能力改变的行为
Xxxx公司绩效管理分类及考核适用对象
1、绩效分类：
绩效管理项目设计报告(PPT 72页)
现行绩效管理体系的分析诊断
4
再次，现有绩效考核的管理流程和制度需要进一步改善。
对不同工作性质的部 门在考核频率上缺乏 针对性
整个绩效考核过程缺 乏上下级之间的有效 沟通
组织考核和员工考核 的主体混为一体
分公司里无论业务部门还是职能部门均是每月考核一次，没有考虑业务部 门和职能部门工作性质在相对动态性、稳定性上的区别，导致对职能部门 的月度考核“走形式”。
资产风险
1.42 资产负债率
销售管理部 大区
分公司
财务部
考核关键业绩指标
1.31.1 销售费用比率
1.31.2 单台销售费用 1.31.3 人员工资支出比率 1.31.4 整体预算准确率
1.31.5 部门费用实际支出比率
1.41 DSO
1.41.1 大区平均DSO（注意大区市场的 差异性）
1.41.2 分公司DSO（注意分公司市场的 差异性）
• 强调管理人员的绩效沟通辅导
现有的与未来的绩效管理体系的简要对比
建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效 考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。
现有绩效管理体系
建议的绩效管理体系
考核结果 应用方面
• 考核结果主要用于核算奖金，考核 结果没有直接用来指导如何改进下 一阶段绩效
规划与 目标设定
绩效监控 和指导
绩效考核
绩效 结果应用
GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（
现有组织架构）－ 财务构面（2）
构面
财务 构面
关键绩效领域
1.3 降低成本
关键业绩指标
1.31 关键成本要素占销售 的比例
考核对象
销售部
分公司 人力资源部 财务部 各个部门
某公司年绩效管理项目设计报告课件
针对考核指标存在的问题，项目组将进一步细化指标体系，明确各岗位的考核标准和要求 ，提高考核的公正性和客观性。
建立绩效管理与人力资源其他模块的衔接机制
加强绩效管理与人力资源其他模块的衔接，如招聘、培训、晋升等，充分发挥绩效管理在 人力资源管理中的导向作用。
06
相关案例及分析
成功企业的绩效管理案例
总结词
员工满意度
了解员工对绩效管理系统 的满意度，以及员工对工 作环境、薪酬福利等方面 的反馈。
组织绩效
分析公司整体绩效是否提 升，以及各部门的绩效是 否协调发展。
绩效管理项目的检查方法
定期检查
按照一定的时间周期，如 季度、半年或年度，对绩 效管理项目的实施情况进 行检查。
专项检查
针对某些特定的绩效管理 环节或问题，进行专项检 查和分析，以找出问题的 根源和解决方案。
绩效管理的理念和原则、绩效计划 的制定和实施、考核评价的方法和 技巧、反馈面谈的技巧和方法等。
培训方式
采用讲座、案例分析、角色扮演等 多种方式进行培训，以提高员工的 参与度和效果。
04
项目检查与评估
绩效管理效果的评估标准
01
02
03
任务完成情况
评估关键绩效指标是否达 到预期目标，以及任务完 成的质量和效率。
通过分析成功企业的绩效管理案例，我们可以了解到有效的 绩效管理体系对于企业的重要性，以及如何设计和实施绩效 管理以达到最佳效果。
详细描述
成功企业的绩效管理案例包括诸如阿里巴巴、腾讯等知名企 业。这些企业建立了全面的绩效管理体系，将企业和员工的 目标紧密结合，通过合理的评估标准和评估周期，以及有效 的激励措施，实现了企业和员工的共赢。
某公司年绩效管理项目设计 报告课件
建立绩效管理与人力资源其他模块的衔接机制
加强绩效管理与人力资源其他模块的衔接，如招聘、培训、晋升等，充分发挥绩效管理在 人力资源管理中的导向作用。
06
相关案例及分析
成功企业的绩效管理案例
总结词
员工满意度
了解员工对绩效管理系统 的满意度，以及员工对工 作环境、薪酬福利等方面 的反馈。
组织绩效
分析公司整体绩效是否提 升，以及各部门的绩效是 否协调发展。
绩效管理项目的检查方法
定期检查
按照一定的时间周期，如 季度、半年或年度，对绩 效管理项目的实施情况进 行检查。
专项检查
针对某些特定的绩效管理 环节或问题，进行专项检 查和分析，以找出问题的 根源和解决方案。
绩效管理的理念和原则、绩效计划 的制定和实施、考核评价的方法和 技巧、反馈面谈的技巧和方法等。
培训方式
采用讲座、案例分析、角色扮演等 多种方式进行培训，以提高员工的 参与度和效果。
04
项目检查与评估
绩效管理效果的评估标准
01
02
03
任务完成情况
评估关键绩效指标是否达 到预期目标，以及任务完 成的质量和效率。
通过分析成功企业的绩效管理案例，我们可以了解到有效的 绩效管理体系对于企业的重要性，以及如何设计和实施绩效 管理以达到最佳效果。
详细描述
成功企业的绩效管理案例包括诸如阿里巴巴、腾讯等知名企 业。这些企业建立了全面的绩效管理体系，将企业和员工的 目标紧密结合，通过合理的评估标准和评估周期，以及有效 的激励措施，实现了企业和员工的共赢。
某公司年绩效管理项目设计 报告课件
企业绩效管理(PPT96页).pptx
—松下幸之助
工作绩效评价的常见方法
• 图尺度评价法(graphic rating scale) • 交替排序法(alternative ranking method) • 配对比较法(paired comparison method) • 强制分布法(forced distribution method) • 关键事件法(critical incident method) • 行为锚定等级评定法(behaviorally anchored
四种工作绩效评价工具的主要优缺点
工具 图尺度评价法
关键事件法 行为锚定法 目标管理法
优点
缺点
使用起来较为方便；能为 每一位雇员提供一种定量 化的绩效评价结果。
有助于确定雇员的何种绩 效“ 正确”；何种绩效 “ 错误”。确保主管人员 对雇员的当前绩效进行评 价和指导
能够为评价者提供一种 “ 行为锚”。评价结果非 常精确。
增强效力法
缺点：采用个性化方法的最大缺点
可能是有点不容易理解；另外，由 于有悖于标准化理念，不易为组织 中推崇通用方法和体制的人所接受。
新趋势！！
多种绩效评价方法的综合运用
具体事例 绩效管理过程的详细说明
目的：有效地激励员工
在激励体系中的位置
• 目标管理
绩效管理
• 行为校正
• 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划
行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件 描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩 效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定 的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了 一起。
Management by Objectives，MBO
目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便 于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作 目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方 法。
工作绩效评价的常见方法
• 图尺度评价法(graphic rating scale) • 交替排序法(alternative ranking method) • 配对比较法(paired comparison method) • 强制分布法(forced distribution method) • 关键事件法(critical incident method) • 行为锚定等级评定法(behaviorally anchored
四种工作绩效评价工具的主要优缺点
工具 图尺度评价法
关键事件法 行为锚定法 目标管理法
优点
缺点
使用起来较为方便；能为 每一位雇员提供一种定量 化的绩效评价结果。
有助于确定雇员的何种绩 效“ 正确”；何种绩效 “ 错误”。确保主管人员 对雇员的当前绩效进行评 价和指导
能够为评价者提供一种 “ 行为锚”。评价结果非 常精确。
增强效力法
缺点：采用个性化方法的最大缺点
可能是有点不容易理解；另外，由 于有悖于标准化理念，不易为组织 中推崇通用方法和体制的人所接受。
新趋势！！
多种绩效评价方法的综合运用
具体事例 绩效管理过程的详细说明
目的：有效地激励员工
在激励体系中的位置
• 目标管理
绩效管理
• 行为校正
• 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划
行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件 描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩 效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定 的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了 一起。
Management by Objectives，MBO
目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便 于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作 目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方 法。