公司战略：Backward Vertical integration
战略管理第9章
Roland Berger Strategy Consultants
六、业务外包
把企业的某项业务从价值链活动中剥离出来， 把企业的某项业务从价值链活动中剥离出来，改变从市场上购买 服务”的方法，一般而言， “服务”的方法，一般而言，企业间的关系要比纯粹市场上的交易 关系复杂。交易双方在交易时间、业务间协调等方面关系紧密。 关系复杂。交易双方在交易时间、业务间协调等方面关系紧密。 把业务包出去主要考虑：削减成本、提高品质。 把业务包出去主要考虑：削减成本、提高品质。主要是因为发挥 专业化生产中的学习效应、规模经济效应， 专业化生产中的学习效应、规模经济效应，以及更好地实现产品差 异化 业务外包中的风险类似于战略联盟：要挟、职业调度失控、信息 业务外包中的风险类似于战略联盟：要挟、职业调度失控、 不灵（没有感知消费者需求变化，以及市场技术变化的触角）。 不灵（没有感知消费者需求变化，以及市场技术变化的触角）。 一般来说，只有当企业拥有相关生产、技术、 一般来说，只有当企业拥有相关生产、技术、管理等方面的卓越 能力和知识，可以监测外包单位运作； 能力和知识，可以监测外包单位运作；以及拥有强大的市场势力时 外包比较有效。当然，完善的市场经济体制是重要的。 ，外包比较有效。当然，完善的市场经济体制是重要的。 那些完美采纳、 那些完美采纳、执行业务外包的企业创造了虚拟制造网络经营方 获取了丰厚利润。 式，获取了丰厚利润。
Roland Berger Strategy Consultants
Roland Berger Strategy Consultants
四、.垂直整合的利益与风险 垂直整合的利益与风险
建立防范竞争对手进入的壁垒：通过垂直整合而对关键投入品， 建立防范竞争对手进入的壁垒：通过垂直整合而对关键投入品， 或者关键分销渠道进行控制。 或者关键分销渠道进行控制。 促进资产专用性投资：不存在市场交易中的敲竹杠问题， 促进资产专用性投资：不存在市场交易中的敲竹杠问题，而专用 性投资有利于企业获取竞争优势，是产品差异化的重要前提条件。 性投资有利于企业获取竞争优势，是产品差异化的重要前提条件。 保护产品品质：通过全产业链核心业务的控制，而保护产品品质 保护产品品质：通过全产业链核心业务的控制， 而一般情况下，供应商或者销售商容易为着自己的利益， ，而一般情况下，供应商或者销售商容易为着自己的利益，而损害 产品品质。 产品品质。 改善作业调度：垂直整合中组织规划、 改善作业调度：垂直整合中组织规划、协调和相邻工作程序的安 排具有较大的确定性，不需要讨价还价。 排具有较大的确定性，不需要讨价还价。 案例：通用并购费舍车身公司 案例： 官僚成本或收购成本：无法应对技术变革的威胁， 官僚成本或收购成本：无法应对技术变革的威胁，特别是内部组 织缺少这种激励
企业战略管理第六章
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
整合供应链的三种主要方法
整合供应链的三种主要方法
整合供应链的三种主要方法有：
1. 纵向整合（Vertical Integration）：纵向整合是指一个公司在
供应链中上下游的环节之间进行整合。
公司可以选择垂直向上或向下整合，即与供应商或分销商进行合并或收购，以控制整个供应链的生产和分销流程。
这种方法可以带来更高的效率和更好的控制，但也需要更大的投资和承担更高的风险。
2. 横向整合（Horizontal Integration）：横向整合是指在供应链中同一环节的不同公司之间的整合。
通过合并或收购竞争对手，公司可以扩大市场份额、获得更多的资源和技术能力，从而增强自身在供应链中的竞争力。
这种方法有助于实现规模经济、提高产品或服务质量，并可以为企业带来更多的市场份额。
3. 跨国整合（Cross-functional Integration）：跨职能整合是指
在供应链中不同职能部门之间的整合。
例如，采购部门与供应商之间的紧密合作，生产部门与物流部门之间的协调等。
通过跨职能整合，不同部门可以共享信息、协同工作，从而提高整个供应链的效率和灵活性，加快产品上市时间，并提供更好的客户服务。
这些整合方法在不同的情况下可以单独或同时使用，以帮助企业实现更高的供应链效益和竞争优势。
战略管理合并与收购名词解释
战略管理合并与收购名词解释战略管理合并与收购是指企业为了实现战略目标、增强竞争优势而采取的一种策略行为。
以下是对相关名词的解释：1. 合并（Merger）：指两个或多个公司相互同意合并为一个新的公司。
合并通常是基于平等合作的原则，旨在实现资源共享、风险分担、互补优势的目的。
2. 收购（Acquisition）：指一个公司通过购买另一个公司的股权或资产来控制或并入该公司。
收购通常是基于强势公司对弱势公司的控制需求，旨在实现市场份额扩大、资源整合、降低成本的目的。
3. 横向合并（Horizontal Merger）：指两个在同一行业领域的公司进行合并。
横向合并可以通过扩大市场份额、减少竞争压力、提高经济规模来增强企业竞争优势。
4. 纵向合并（Vertical Merger）：指两个位于同一产业链上但处于不同生产环节的公司进行合并。
纵向合并可以实现供应链整合、降低成本、加强市场控制力等优势。
5. 国际合并与收购（International Merger and Acquisition）：指跨国公司之间的合并与收购行为。
国际合并与收购可以帮助企业拓展国际市场、获取跨国资源、提高全球竞争力。
6. 敌意收购（Hostile Takeover）：指未经目标公司同意，通过购买目标公司股权或利用其他手段，强行控制目标公司的行为。
敌意收购常常伴随着激烈的争夺、利益冲突和法律争议。
7. 股权并购（Equity Acquisition）：指通过购买目标公司的股权来实现并购。
股权并购可以帮助企业掌控目标公司的经营、决策权，从而实现资源整合和市场优势。
8. 渗透式收购（Creeping Acquisition）：指通过连续购买目标公司股权的方式逐渐获取对目标公司的控制。
渗透式收购常常用于获取战略合作伙伴、竞争对手或供应商的控制权。
简述公司发展战略的三种类型
简述公司发展战略的三种类型
公司发展战略的三种类型包括：多元化战略、专业化战略和国际化战略。
1. 多元化战略：多元化战略是指公司扩展其产品线、进入新的市场或产业的战略。
多元化战略的目标是通过增加业务的多样性来降低风险，并通过利用现有资源和能力来实现进一步增长。
多元化战略的几种常见类型包括垂直整合、水平整合和集团多元化。
2. 专业化战略：专业化战略是指公司专注于某一特定领域或细分市场的战略。
通过专注于特定领域，公司可以建立竞争优势并提供个性化的产品或服务。
专业化战略的几种常见类型包括专业领域专注、创新与差异化专注和成本领导专注。
3. 国际化战略：国际化战略是指公司扩展其业务至国际市场的战略。
通过进入国际市场，公司可以获得更大的销售机会和增长潜力。
国际化战略的几种常见类型包括出口、直接投资、合资和收购等。
这三种策略类型并非互斥，公司在发展战略时可以采用不同类型的组合。
例如，通过多元化战略扩展产品线，然后通过专业化战略在某一特定领域建立竞争优势，最后采用国际化战略进军国际市场。
公司层战略
1
第一节 公司层战略概述
公司层战略 主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业 或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当 然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题。它指明了 企业在发展过程中可选的方向。 公司层战略应关注两个关键问题： 公司应该在哪些业务中经营？ 公司应该如何管理这些业务？
当前 市场渗透 市场开发
战略增长方向
新 产品开发 多样化
1
当前 新
一、市场渗透战略
A、定义 • 指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的 营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 B、市场渗透战略的适用性
• • • • • 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
• 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 • 可以通过增加产品的规格(如汽车制造商)、式样 (如肯德基的新烤翅)，或者使产品具有新的功能和 用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。 • 技术和生产导向型企业更乐于通过产品开发来寻 求增长,这些企业或者具有较强的研究和开发能力。
撤出某领域 放弃非相关业务 或业务环节
清算战略
清偿债务或结束公司 由股东决定自动清理 存在，免更大损失 由法院裁定强制清理 1
实施该战略原因
需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近
危险边缘） 国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、 通货膨胀等） 产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损） 财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能 力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败 等）
垂直模型原理及应用
垂直模型原理及应用垂直模型（Vertical integration）是一个企业战略概念，指的是一个公司将其在供应链中各个环节的业务活动整合在一起，以实现更高的控制和协同效益。
垂直模型涵盖了从原材料供应到生产制造，再到产品销售和分销的整个过程。
企业可以通过垂直整合来扩大市场份额，降低成本，提升产品质量和效率，并实现更好的竞争优势。
垂直模型可以分为前向和后向两种类型。
前向垂直整合是指一个公司将其产品的销售和分销环节整合到了其供应链中。
这有助于企业控制产品的售价和市场份额，同时提供更好的客户服务和支持。
一个常见的例子是，一家汽车制造商同时拥有其自己的汽车销售公司，以便更好地控制市场渠道和销售策略。
另一方面，后向垂直整合是指一个公司将其产品的生产和制造环节整合到了供应链中。
通过内部生产，企业可以更好地控制产品质量和生产过程，降低生产成本，并提高供应链的灵活性和有效性。
例如，一些大型连锁超市就会购买农场或制造商，以确保他们可以直接从最初的生产环节中获取食品和商品。
垂直模型的应用可以在许多不同的行业中找到。
一些公司选择垂直整合，以增强其在市场上的竞争优势。
通过拥有整个供应链中的环节，公司可以更好地控制成本和质量，提供更好的产品或服务，从而实现更高的利润率。
此外，垂直整合还可以帮助企业降低对供应商的依赖，减少交付延迟和供应风险。
垂直整合还可以在全球化过程中发挥重要作用。
在一些行业中，企业需要在全球范围内建立供应链，并处理来自不同国家的合作伙伴。
通过垂直整合，企业可以直接控制或合作伙伴产生的供应链环节，从而更好地管理全球供应链，并确保产品质量和供应的一致性。
然而，垂直整合并不适用于每个企业或每个行业。
在一些情况下，垂直整合可能会带来过高的成本或风险。
企业需要评估供应链中各个环节的复杂性以及当前市场的竞争情况，才能决定是否采用垂直整合策略。
综上所述，垂直模型是一个整合供应链环节的企业战略概念。
它可以帮助企业实现更大的控制和协同效益，降低成本，提升产品质量和效率，并实现更好的竞争优势。
什么是垂直整合
什么是垂直整合垂直整合（Vertical Integration）：一个产品从原料到成品，最后到消费者手中经过许多阶段。
如果一个公司原本负责某一阶段，当公司开始生产过去由其供货商供应的原料，或当公司开始生产过去由其所生产原料制成的产品时，谓垂直整合。
垂直整合是指合并两个在生产过程中处于不同层次的业务，它是一种提高或降低公司对于其投入和产出分配控制水平的方法。
比如食品制造厂和连锁超市。
垂直整合有两种类型：和生产过程的下一步进行合并称为向前整合(forward integrat ion)，和生产过程的上一步进行的合并称为向后整合(backward integration )。
商业活动彼此之间的向前或向后取决于它们离最终消费者的距离的远近。
波特的价值链模型是对垂直整合的最佳理解与应用。
垂直整合意味着公司的价值链与其供应商、经销商价值链之间的整合水平。
如果公司将其供应商或经销商的价值链整合进自己的价值链中，则被称之完全垂直整合（Full Vertical Integration）。
垂直整合与水平整合不同，水平整合是把两个处于生产过程同一层次的业务合并到一起，就像两家超市或两个食品制造厂。
两个完全不同业务组织的整合有时被称为集中整合。
垂直整合的发展历程垂直整合已经有很长的历史，但其各个时期的战略动因却不尽相同，19世纪，公司运用垂直整合以扩大经营规模。
20世纪中叶，垂直整合的用途主要体现在稳定关键生产原料的供给。
垂直整合的收益来自于组织更有能力控制投入、成本、质量和控制这些投入的运输时间。
然而，随着命令和控制类型的组织结构在20世纪末不再流行了，这种逻辑也就不那么吸引人了。
垂直整合对公司来说是个很难成功完善的战略。
它通常是复杂、昂贵的而且很难逆转。
上一流程的生产商经常为了确保他们产品的市场而整合下一流程的分销商。
这在经济景气时是很好的。
当需求降到只能维持工厂的利用水平时，许多公司发现自己对下面的分销商减价减得很厉害。
垂直整合
垂直整合（Vertical Integration）什么是垂直整合垂直整合（Vertical Integration）: 一个产品从原料到成品，最后到消费者手中经过许多阶段。
如果一个公司原本负责某一阶段，当公司开始生产过去由其供货商供应的原料，或当公司开始生产过去由其所生产原料制成的产品时，谓垂直整合。
垂直整合是指合并两个在生产过程中处于不同层次的业务，它是一种提高或降低公司对于其投入和产出分配控制水平的方法。
比如食品制造厂和连锁超市。
垂直整合有两种类型：和生产过程的下一步进行合并称为向前整合(forward integration)，和生产过程的上一步进行的合并称为向后整合(backward integration )。
商业活动彼此之间的向前或向后取决于它们离最终消费者的距离的远近。
波特的价值链模型是对垂直整合的最佳理解与应用。
垂直整合意味着公司的价值链与其供应商、经销商价值链之间的整合水平。
如果公司将其供应商或经销商的价值链整合进自己的价值链中，则被称之完全垂直整合（Full Vertical Integration）。
垂直整合与水平整合不同，水平整合是把两个处于生产过程同一层次的业务合并到一起，就像两家超市或两个食品制造厂。
两个完全不同业务组织的整合有时被称为集中整合。
垂直整合的发展历程垂直整合已经有很长的历史，但其各个时期的战略动因却不尽相同，19世纪，公司运用垂直整合以扩大经营规模。
20世纪中叶，垂直整合的用途主要体现在稳定关键生产原料的供给。
垂直整合的收益来自于组织更有能力控制投入、成本、质量和控制这些投入的运输时间。
然而，随着命令和控制类型的组织结构在20世纪末不再流行了，这种逻辑也就不那么吸引人了。
垂直整合对公司来说是个很难成功完善的战略。
它通常是复杂、昂贵的而且很难逆转。
上一流程的生产商经常为了确保他们产品的市场而整合下一流程的分销商。
这在经济景气时是很好的。
当需求降到只能维持工厂的利用水平时，许多公司发现自己对下面的分销商减价减得很厉害。
战略类型及战略选择
高差异性战略：High Differentiation Strategy.这 种战略要求企业在产品设计、产品名称、生产技
术、顾客服务、销售渠道等某一个或某几个方面 创造独特性或相对优势。
（3）集中型战略：Focus Strategy.集中型战略 包括两种类型：低成本集中和高差异性集
钱德勒认为，事业部组织的最大特色是划分了公司最 高管理层与业务层的职责范围，最高层负责战略管理 与协调，而业务层负责具体产品的经营运作，事业部 制还将公司的集权与分权协调起来以达到效率最大化 。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
M型公司理论
威廉姆森认为，事业部制的优势在于有效地处理组织的以下几个问题：
一个企业购买同行业的 另一个企业被称之谓横 向联合。
市场集中战略：Market Penetration Strategy.
市场集中战略是一种通过 增加销售人员、增加促销 和广告费用、增加公共宣 传活动等手段，增加产品 在现有市场中的销售量的 战略。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
市场开发和产品开发战略
集权与分权的问题：由于高层经理能力的限制，不能要求其对公司内部 所有的决策及协调负责；
决策权限的划分问题：应把高频决策和低频决策分开；
沟通与协调的问题：事业部制将具体业务决策放在业务层，从而减少中 高层之间的沟通和协调；
局部利益与整体利益的问题：职能制组织往往造成各部门过于关注本部 门的利益；
前向联合是指一个企业通 过兴办或购入一个或若干 个企业而进入其产品销售 行业。
后向联合战略： Backward Integration Strategy.
后向联合是指企业通过建 立或购买一个或若干个企 业而进入其原材料生产行 业。
vertical integration 模型
vertical integration 模型
垂直一体化模型是指一个企业在其产业链中，从原材料采购到产品生产、销售、售后服务等各个环节均自主完成，实现对整个产业链的全面掌控。
这种模式有利于企业降低成本、提高效率、控制质量，并且能够对市场变化作出快速反应。
垂直一体化模型可以分为两类：完全垂直一体化和部分垂直一体化。
1. 完全垂直一体化：企业完全自主完成产业链的各个环节，例如苹果公司。
苹果公司在手机产业链中，自主设计、生产处理器、主板、软件等关键部件，并掌控销售和售后服务。
2. 部分垂直一体化：企业在自己擅长或不具备竞争力的环节中，与其他企业合作或采购相关产品。
例如，一家汽车企业可能会自主生产发动机、车身设计等核心部件，但采购轮胎、音响等非核心部件。
垂直一体化模型在企业发展过程中具有重要作用，可以帮助企业实现规模经济、降低成本、提高核心竞争力。
但同时，它也存在一定的风险，如投资成本高、市场变化应对能力较弱等。
因此，企业在选择垂直一体化模型时，需根据自身发展战略、资源配置、市场竞争状况等因素综合考虑。
公司层战略水平整合垂直整合和战略外包
精选ppt
9 | 15
主要价值创造职能的战略外包
精选ppt
9 | 16
外包的利益
1. 降低成本结构
• 专业化公司的成本低于企业内部进行活动的成本
2. 加强差异化
• 专业化公司的业务品质高于企业内部进行的品质
3. 专注于核心业务
• 避免分心 • 集中对于价值创造和竞争优势具有重要性的资源和精力
战略外包在下述情况下可能是有害的:
企业必须采取长期的观念
考虑产业、产品、技术、消费者和竞争对手的变化如何影响 当前的商业模式和未来的战略
精选ppt
9|2
公司层战略：多元业务模式
企业的公司层战略应当促进企业商业模式的成功， 在业务层实现持续的竞争优势
选择多元业务模式企业必须在两个层次上建立商业模式：
1. 为在每一个产业中竞争的业务单位或分部建立商 业模式和战略
❖ 水平整合的实施很困难
• 融合不同的企业文化 • 敌意收购时被收购企业高级管理层离职 • 管理层往往高估合并的利益 • 管理者往往低估合并中的问题
❖ 当出现以下情况时，合并可能被迫终止：
• 合并的结果是出现了一家主导性的竞争者 • 产业合并程度太高 • 未来滥用市场权力的可能
精选ppt
9|7
通过垂直整合进入新的产业
❖ 战略外包
• 由一家独立的实体承担某一业务中的某些价值创 造活动
精选ppt
9|4
单一产业的水平整合战略
水平整合是收购或兼并产业竞争对手的过程，目的是实现大规 模和大范围所带来的竞争优势。
单一产业经营的好处:
❖ 资源集中
企业将全部的管理、技术、财务、职能 资源的能力投入单一业务领域的竞争。
❖ 专注于最擅长和最了解的业务
Vertical Integration
Strategic Management & Competitive Advantage – Barney & Hesterly
6-4 4
Vertical Vertical Integration Integration
What is Vertical Integration?
Backward Vertical Integration Pizza Chains Leprino Foods
Dairy Farmers
(milk)
Seed Companies
(Alfalfa & Corn)
Pizza Chains Leprino Foods
(Mozzarella Cheese)
Crop Farmers
(Alfalfa & Corn)
End Consumer Food Distributors
6-2 2
Vertical Vertical Integration Integration
Logic of Corporate Level Strategy
Corporate level strategy should create value:
1) such that the value of the corporate whole increases 2) such that businesses forming the corporate whole are worth more than they would be under independent ownership 3) that equity holders cannot create through portfolio investing • a corporate level strategy should create synergies that are not available in equity markets • vertical integration = value chain economies
一体化战略
一体化一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流的方向，使企业不断地向深度与广度发展的一种战略。
一体化战略是企业一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的深度利用与综合利用效率。
包括纵向一体化战略（Vertical integration strategy）与横向一体化战略（Horizontal integration strategy），而纵向一体化战略又分为前向一体化（forward integration）与后向一体化（backward integration），也就是将经营领域向深度发展的战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
纵向一体化的战略动因：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销与销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险与不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品与降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化。
纵向一体化必须依据企业的实际与竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。
我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化（销售渠道与终端），并不能够直接铺设到全国各个地域。
公司战略：Backward Vertical integration
垂直一体化：类型Vertical integration垂直一体化is the degree to which a firm owns its upstream suppliers上游供应商and its downstream buyers下游购买商. Contrary to horizontal integration, which is a consolidation of many firms that handle the same part of the production process横向一体化是…, vertical integration is typified by one firm engaged in垂直一体化典型地是一个公司从事…different parts of production (e.g., growing raw materials, manufacturing, transporting, marketing, and/or retailing).There are three varieties: backward (upstream) vertical integration后向一体化, forward (downstream) vertical integration前向一体化, and balanced (both upstream and downstream) vertical integration平衡整合.•前向一体化前向一体化：下游：销售方向前向一体化Forward integration是指公司沿产业链的下游方向——销售方向扩张的战略。
前向一体化指公司获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制•后向一体化后向一体化：上游：供应方向后向一体化backward integration是指公司沿产业链的上游方向——供应方向扩张的战略，即企业介入原供应商的生产活动——获得供应方的所有权或增强对其控制。
公司战略名词解释
公司战略名词解释
公司战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
公司战略是一个企业在其运营过程中最高层次的战略，主要考虑的是企业如何发展和盈利等问题。
公司战略主要分为三类：
1. 总体战略（Corporate Strategy）：这是公司的整体战略，关注整个企
业如何发展。
总体战略通常包括发展、保持和放弃三个部分，决定企业应该进入哪些领域，以及如何分配资源。
2. 竞争战略（Competitive Strategy）：主要关注企业在特定市场中的竞争地位。
迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略是成本领先、差异化和集中化。
3. 职能战略（Functional Strategy）：主要关注企业的各个职能部门如何
支持公司的总体战略和竞争战略。
例如，人力资源、财务、研发、营销等职能部门都会有自己的战略。
公司战略的核心目标是通过差异化或成本领先等方式获取竞争优势，从而实现企业的长期盈利。
制定和执行有效的公司战略是企业成功的关键。
以上信息仅供参考，如有需要，建议您咨询专业律师。
Vertical Integration
Strategic Management & Competitive Advantage – Barney & Hesterly
6-7 7
Vertical Vertical Integration Integration
Value of Vertical Integration
Market vs. Integrated Economic Exchange
Leprino Foods
(Mozzarella Cheese)
Dairy Farmers
(milk)
Backward Vertical Integration
Food Distributors
Forward Vertical Integration
6-6 6
Strategic Management & Competitive Advantage – Barney & Hesterly
vertical integration 案例
垂直整合（Vertical Integration）是指合并两个在生产过程中处于不同层次的业务，它是一种提高或降低公司对于其投入和产出分配控制水平的方法。
以下是一些垂直整合的案例：
1. 汽车制造公司合并零配件企业、橡胶轮胎企业。
例如，福特汽车公司曾经垂直整合了其零部件供应商，以降低成本和提高生产效率。
2. 钢铁冶炼企业合并煤炭、矿石开采企业以及运输企业。
这种垂直整合可以确保原材料的供应和运输成本的控制。
3. 食品制造厂和连锁超市的垂直整合。
例如，某食品制造公司通过与连锁超市的合作，将其产品直接销售给消费者，从而减少了中间环节和物流成本。
4. 软件公司与其用户之间的垂直整合。
例如，某软件公司通过与大型企业的合作，为其提供定制化的软件解决方案，从而提高了软件的价值和竞争力。
5. 能源公司与其供应商之间的垂直整合。
例如，某石油公司通过收购其供应商的股权，确保了原材料的稳定供应和价格的控制。
垂直整合的优势包括：节约再加工成本、运输成本、减少
磋商价格、签订合同、收取货款、发布广告等成本，促进企业集团内部成员企业供、产、销的良性循环等。
然而，垂直整合也可能会使一体化企业在经营的某个阶段拥有垄断力量，从而对那些独立的企业提高投入要素的价格，并对最终产品市场实行掠夺性定价以压榨独立的企业。
因此，在实施垂直整合时需要权衡利弊。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
垂直一体化：类型
Vertical integration垂直一体化is the degree to which a firm owns its upstream suppliers上游供应商and its downstream buyers下游购买商. Contrary to horizontal integration, which is a consolidation of many firms that handle the same part of the production process横向一体化是…, vertical integration is typified by one firm engaged in垂直一体化典型地是一个公司从事…
different parts of production (e.g., growing raw materials, manufacturing, transporting, marketing, and/or retailing).
There are three varieties: backward (upstream) vertical integration后向一体化, forward (downstream) vertical integration前向一体化, and balanced (both upstream and downstream) vertical integration平衡整合.
•前向一体化
前向一体化：下游：销售方向
前向一体化Forward integration是指公司沿产业链的下游方向——销售方向扩张
的战略。
前向一体化指公司获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制•后向一体化
后向一体化：上游：供应方向
后向一体化backward integration是指公司沿产业链的上游方向——供应方向扩张的
战略，即企业介入原供应商的生产活动——获得供应方的所有权或增强对其控制。
Growth can be achieved through vertical growth纵向增长by taking over接管 a function previously provided by a supplier or by a distributor供应商或分销商.
This may be done to reduce costs, gain control over a scarce resource, guarantee quality of a
key input, or obtain access to new customers. This is a logical strategy for a corporation or
business unit with a strong competitive position in a highly attractive industry.
V
ertical growth results in vertical integration纵向一体化(发生在同一个行业), the degree to which a firm operates vertically纵向运作in multiple locations on an industry’s value chain from extracting raw materials to manufacturing to retailing企业在从原材料到制造再到零售的一整个产业价值链上的多个位置进行纵向运作。
The firm, in effect, builds on its distinctive
competence独特能力in an industry to gain greater competitive advantage竞争优势by expanding along the industry value chain产业价值链。
后向一体化Backward integration
对以前由供应商承担的职能的替代称为“后向一体化”Assuming a function previously provided by a supplier is called backward integration。
如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
A company exhibits backward vertical integration when it controls subsidiaries that produce
some of the inputs used in the production of its products. For example, an automobile company may own a tire company, a glass company, and a metal company. Control of these three subsidiaries is intended to create a stable supply of inputs and ensure a consistent quality in their final product. It was the main business approach of Ford and other car companies in the 1920s, who sought to minimize costs by integrating the production of cars and car parts as exemplified in the Ford River Rouge Complex.
后向一体化的目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。
当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。
前向一体化和后向一体化哪一个更好呢？一般地说，后向一体化比前向一体化更可能赢利，但是却降低了企业的战略灵活性，因为生产环节一经进入，就很难退出。
与后向一体化战略相反的是分解化战略deintegration，即通过外购取得企业所需要的原材料和零部件。
后向一体化战略的选择要点
后向一体化战略的选择要点是：
•企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。
•供应商数量少而需方竞争者数量多。
•企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。
•价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格。
•现在利用的供应商利润丰厚。
这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。
•企业需要尽快地获取所需资源。
后向一体化战略的适用准则
企业当前供应商存在以下不足：
•对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；
•现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；
•原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；
•企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强；
•供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；
•企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。
实行后向一体化的优点
后向一体化的理由：保证原材料和零部件供应
无论企业处于价值阶梯的哪一个级别，都是在维护其产品或服务的销路。
此外，一体化还有助于保证原材料和零部件供应。
如果企业所需的重要原料出现长期短缺，就必须考虑是否应当进行后向一体化，自行生产这种原料。
可口可乐在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所需的碳酸气。
但是，由于碳酸气供应商在规模方面通常与可口可乐不可同日而语，因此分装单位往往无法确保充足的供应量。
于是有些分装厂家自然会投资自行生产碳酸气。
目前，在亚洲的许多产业领域里都存在着这种导致后向一体化的因素。
实际上，这一地区组建大型联合企业成风的主要原因之一就是要确保企业关键原材料的充足供应。
企业在考虑后向一体化时，通常要对自行生产与对外采购的成本进行比较。
在这一点上，迈克尔·波特Michael Porter总是不断地提醒企业，在进行成本比较分析时，一定要把管理一个规模扩大的联合企业的成本与困难等因素也考虑在内。