如何做好项目的成本管理工作
施工项目成本管理三篇
施工项目成本管理三篇篇一：浅谈施工项目成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
如何做好项目的成本管理工作
如何做好项目的成本管理工作项目成本管理是项目管理过程中非常重要的一环，对于项目的成功和可持续发展起到至关重要的作用。
一个好的成本管理工作能够帮助项目实现预期目标，达到质量、进度、成本的均衡。
在本文中，我将通过以下几个方面来介绍如何做好项目的成本管理工作。
首先，准确的成本估算是项目成本管理的基础。
在项目初始阶段，需要对项目的各项成本进行估算，并制定一个可行的预算。
在进行成本估算时，可以采用多种方法，如类比估算、参数估算、专家判断等。
通过合理的估算，能够对项目的成本做出准确的预测，为项目管理提供有力的支持。
其次，完善的成本控制措施是项目成本管理的关键。
项目进行过程中，需要不断监控和控制成本的变化。
通过建立一套完善、可行的成本控制体系，能够及时发现和解决成本偏差问题，防止成本超支。
具体而言，可以采用成本绩效指标、成本挣值分析等方法对项目的成本进行控制和预测，从而做出合理的决策。
再次，项目风险管理是成本管理的重要组成部分。
项目中存在各种不确定性因素，这些因素可能会对项目的成本产生重大影响。
因此，在进行成本管理时，需要充分考虑项目的风险，并采取相应的策略进行应对。
通过制定风险管理计划、实施风险评估和控制的方法，能够降低项目风险并合理控制成本。
另外，项目成本管理还需要注重团队的参与和沟通。
项目成本管理是一个涉及多个利益相关者的工作，包括项目经理、项目团队成员、财务部门等。
因此，项目团队需要积极参与成本管理的过程，并通过有效的沟通和协作，促进项目的顺利进行。
此外，还可以借助项目管理软件等工具，提高成本管理的效率和准确性。
最后，在成本管理的过程中，项目经理还需要具备一定的专业知识和技能。
例如，熟悉成本管理的相关理论和方法，了解项目管理的各个方面，具备良好的数据分析能力和决策能力等。
只有具备这些知识和技能，项目经理才能做好成本管理工作，并为项目的成功作出贡献。
总结起来，做好项目的成本管理工作需要通过准确的成本估算、完善的成本控制措施、风险管理、团队的参与和沟通以及项目经理的专业知识和技能等方面进行全面考虑。
安全管理之项目工程成本的控制措施
安全管理之项目工程成本的控制措施在项目管理过程中，成本管理是必不可少的一个环节，其涵盖了项目各个方面的费用预算、费用支出、费用控制、费用分析等内容。
其中，项目工程成本是影响项目最终效益的一个重要方面，而安全管理方面也是项目工程成本控制中不可忽视的一项。
本文将探讨相关的安全管理措施，以帮助项目管理人员更好地控制项目工程成本。
1. 建立完善的安全管理体系在工程项目中，安全管理是一项重要的保障措施。
在项目开展之前应该建立一套完整的安全管理体系，明确相关的安全管理责任和实施机制。
建立安全检查制度，做好安全日常检查，保证安全生产，避免因安全事故带来的损失增加项目成本。
2. 提高员工安全意识安全事故的主要原因之一是员工安全意识不够，他们对安全的重视程度不够，没有意识到工程建设界的危险性。
因此，项目管理人员需加强员工安全教育，提高员工的安全意识，减少事故的发生，减轻事故产生的经济损失。
3. 严格落实安全措施为降低工程中安全事故的发生，项目管理人员需要严格执行安全措施，如穿戴保护装备、防护措施规范，要求持证上岗，组织实施安全培训等等。
只有按照规章制度执行工作，才能提高工程安全系数，降低成本。
4. 做好现场安全检查项目验收一直是项目管理的一个困难点，验收过程中的纠纷和资金扣下等都会带来很大的成本损失。
因此，项目管理人员需要做好现场安全检查，在开工前确保安全，不断进行现场监督，及时发现安全隐患和纠正，保证工程顺利完成，减少验收工作中的问题。
5. 合理搭配质量和安全管理项目管理人员需要在质量和安全管理方面合理搭配，控制成本，使得质量和安全达到平衡。
在安全措施上，我们需要根据项目规模和资金情况确定一定的安全费用，并在管理权衡中合理分配支出，保证项目成本的控制和质量的质量管理。
结论以安全管理为出发点，从建立完善的安全管理体系、提高员工安全意识、严格落实安全措施、做好现场安全检查、合理搭配质量和安全管理等方面，对如何控制项目工程成本展开了详细的分析和探讨。
如何做好施工企业项目成本管理工作
施 费 实 施 方 案 进 行 测 定 项 目责 任 成 本 。 测 项 目中 标 即 亏 损 的现 象 。 定 原 则 一 定 要 遵 循 市场 行性 ， 定 出 切 实 制 可行 的 责 任 成 本 。
１． ． １ １项 目团 队 承 包
用 的收 支 差 距 ， 组 织 项 目成 本 管 理 小 组 并
工 程 管 理
如 何做 好 施 工 企业 项 目成本 管 理 工作
夏 莉 （ 中铁建工集 团有限公 司 山东青 岛 ２ ６ ３ ） ６ ０ １
摘 要： 随着 市场化 的逐 渐深 入 ， 企业 之 间的 竞争 日趋激 烈 。 施工 企业在 向社 会提 供 产品和服 务的 同时 ， 也必 须追 求 自身经 济效 益的 最大化 ， 企业管理 工作 的实质就是运 用组 织措施 经济措施 ， 技术措 施 、 同措施 ， 大限度地 降低 工程 成本 ， 合 最 为创造 经济效益 留 出最 大
１ 成本管理的组成
１ １责 任成本 的测 定 ．
开 展 项 目管 理 工 作 。 过 程 控 制 是 指 项 目 全 场 费 用 、 赁 费 用 、 修 保 养 和 必 要 的燃 租 维 成 本 的 发 生 贯 穿 于 项 目整 个 周 期 ， 因此 从 料 动 力 费用 的 支 出情 况 等 。４ 管理 费 主要 （） 投 标 开 始 至 中 标 后 的 实 施 及 完 工 都 要 有 指 现 场 管 理 费 、 时 设 施 费 、 保 费 、 公 临 劳 办
பைடு நூலகம்
处 。 进 项 目成 本 管 理 ， 须 树 立 全 员 、 推 必 全 理 部 门 提 供 材 料 使 用 数 量 和 费 用情 况 。 必 面 和 全 过 程 控制 的 意 识 。 员控 制 是 指 成 要 时 物 资部 门 要 会 同 核 算 部 、 工 技 术 部 全 施 本控制不是某个 人的职责 ， 是涉及项 目 而 门 共 同对 剩 余 材 料 进 行 盘 点 ， 在 已 经入 并 各 单 位 、 部 门 和 个 人 ， 个 部 门 乃 至 个 帐 的 材 料 量 中 扣 除 盘 点 后 的 材 料 数 量 及 各 每
如何在项目成本控制方面做好管理工作？
如何在项目成本控制方面做好管理工作？2023年，项目成本控制变得越来越重要。
越来越多的公司意识到项目成本控制对企业的发展至关重要。
通过成本控制，企业可以更好地管理项目并提高其效益。
下面，让我们一起探讨如何在项目成本控制方面做好管理工作。
1. 制定详细的成本预算制定详细的成本预算是项目成本控制的关键。
初步的计划将有助于确定项目的实际成本，防止超支，以及为项目成本控制提供有力的依据。
成本预算应该考虑到所有可能的成本，包括劳动力、设备、业务和物料等。
制定详细的成本预算可以使项目经理确保企业在各个阶段中不会超支，并为企业提供预算和成本控制方面的参考。
2. 延迟支出延迟支出是另一种有用的成本控制策略。
如果有大量的支出必须在项目初期完成，那么这笔花费将对项目造成巨大的压力。
如果可以将这些支出推迟到项目后期，那么项目财务将会分散，成本会更加容易管理。
这种策略可以使企业在完成项目时更好地控制成本，这对提高企业的绩效非常有利。
3. 持续监控成本持续监控成本是项目成本控制的重要策略。
企业应该定期监控项目的成本，以确保它们与预算与进度相符。
如果成本有所差异，首先要检查质量，进度，范围变更等方面的原因，找出问题并制定适当的解决方案。
这种策略有助于确保企业保持最佳状态，并使成本控制变得更加容易。
4. 采用技术手段采用技术手段是有效项目成本控制的另一种方法。
企业可以使用项目管理软件来跟踪项目的成本和资源使用情况。
这种软件可以帮助团队领导者和项目经理掌握项目进度和成本，并制定适当的解决方案。
使用这种技术手段可以更快地获取有关成本和进度的信息，并使团队能够更加有效地控制项目成本和风险。
5. 做好项目结束和总结工作项目结束和总结阶段同样重要。
对项目的总结可以帮助企业评估项目成本控制的效果，并为下一个项目提供有益的参考和教训。
总结中，包括成本方面的分析，如预算与实际的差异，支出明细和最终的收益。
项目经验要及时总结，避免重蹈覆辙。
总之，项目成本控制是企业管理的关键要素之一。
浅谈如何做好分包型项目成本管理工作
浅谈如何做好分包型项目成本管理工作摘要：针对目前项目履约多数采取劳务分包+自营、工序分包+自营、切块分包+自营，甚至三种形式并存的组织履约模式，项目履约成本较高。
笔者根据管理经验和教训，就针对存在的问题浅谈一下浅谈如何做好分包型项目成本管理工作。
关键词：分包；成本管理一、成本管理的意义水电工程建设期的成本管理是基于合同管理、施工组织管理和工程技术管理之上的更为复杂、更多层次、更有延伸空间的管理活动，其主要内容包括单价费用控制和问题分析，目的是对水电工程建设期的各种影响因素进行分析研究，把握时机，权衡利弊，防范和化解经营风险．为个案问题的定性分析和定量分析提供支持性依据。
作为水电工程施工企业，使企业逐年发展壮大最基本的条件就是保证企业有足够的利润空间。
目前水电工程项目履约多数采用劳务分包+自营、工序分包+自营、切块分包+自营，甚至三种形式并存的组织履约模式，在各种模式项目履约过程中，或多或少存在一些问题，以致项目履约成本较高，项目经济效益较差。
因无论采取哪种履约模式，其都是各种不同利益的交织体，各自都是以利益最大化为目的，因此项目成本管理工作就显得尤为重要。
而项目部成本管理的成败取决于合同条款是否合理公平、业主履约保证能力、工程中标单价高低、项目领导班子组建是否得力、项目职能部门组建是否合理、项目整体目标各职能部门是否全部分解涵盖、项目职能部门履职能力、项目各部门协作状况、项目工作氛围、分包协作单位履约能力等多种因素。
二、存在问题目前在项目实际履约过程中，项目或多或少的都存在分包项目与自营项目冲突，导致分包成本和自营成本增加问题。
同时项目成本管理工作又仅限于分析定期的财务报表，责任归于项目成本管理主管或财务人员，只是事后检查，缺乏事前预测和过程控制，与现代施工企业项目全面成本管理相差甚远。
需克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念。
三、具体解决措施（一）、做好成本预测，明确项目组织运作模式在项目进场正式施工之前，项目部应组织合同经营、预算统计、财务、工程技术、质量安全等专业技术人员结合项目合同单价，根据项目现场施工条件、机械设备、人员素质及业主监理运做管理模式等情况对项目的成本目标进行科学预测，确定成本控制目标及工、料、机及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案。
项目成本管理的核心工作内容
项目成本管理的核心工作内容一、项目成本管理概述项目成本管理是指在项目生命周期内，对项目的成本进行规划、估算、预算、控制和决策的过程。
其目的是确保项目在预算内完成，并为决策提供有关成本效益的信息。
二、项目成本管理的核心工作内容1. 成本规划成本规划是指确定如何管理和控制项目成本，包括编制成本管理计划，定义成本基准和确定测量方法等。
在这一阶段中需要考虑到资源利用率，识别风险并建立应对计划，以便更好地控制成本。
2. 成本估算估算是指根据已知条件或假设条件来预测未来的资源需求和使用情况。
在这一阶段中需要进行各种类型的估算，如顶层估算、详细估算和参数估算等。
同时还需要考虑到不确定性因素，并采用适当的技术方法来提高准确性。
3. 成本预算预算是指将已经完成的工作量与相应的成本联系起来，并将其分配到各个时间段内。
在这一阶段中需要编制详细的工作分解结构（WBS），以便更好地理解工作范围，并确定每个工作包的成本和持续时间等。
4. 成本控制控制是指对项目成本进行监督和调整，以确保项目在预算内完成。
在这一阶段中需要进行实际成本与预算成本的比较，并采取相应的纠正措施。
同时还需要建立有效的变更管理机制，以便更好地应对变化带来的影响。
5. 决策支持决策支持是指为项目决策提供有关成本效益的信息，帮助项目经理做出正确的决策。
在这一阶段中需要进行各种类型的分析，如收益成本比较、敏感性分析和风险分析等。
同时还需要建立有效的沟通机制，以便更好地传达信息。
三、项目成本管理工具和技术1. 成本估算技术：包括类比估算、参数估算、三点估算等。
2. 成本预算工具：包括WBS、网络图等。
3. 成本控制工具：包括挣值管理、变更管理等。
4. 决策支持工具：包括收益成本比较、敏感性分析、风险分析等。
四、项目成本管理中需注意的问题1. 不确定性因素：需要采用适当的技术方法来提高成本估算的准确性。
2. 变化管理：需要建立有效的变更管理机制，以便更好地应对变化带来的影响。
成本管理应作为项目管理的主线
成本管理应作为项目管理的主线目前项目亏损问题日益加剧，虽有建筑行业问题因素叠加，但其本质问题还是项目成本管理能力薄弱，管理人员对成本管理意识不够重视。
为加强项目管理能力的提升做如下要求：一、以项目经济责任制实施办法为根本项目以利润考核为导向。
项目在合同签订1个月内或开工3个月内完成项目经济责任状签订，确定项目责任利润率。
签订1个月内完成风险抵押金的缴纳工作，按照“主体封顶、项目竣工、项目结算完成”分阶段从严落实考核。
要正确认识“签订、缴纳、考核”三位一体的关系，确保考核及时兑现。
只有树立员工的信心，才能确保项目经济责任制的完美执行，企业与员工共受益。
二、以低成本限额指标管理办法为基础项目成本管理以目标成本为导向。
低成本限额指标管理办法作为项目编制目标成本的限额指标，结合项目投标成本测算完成目标成本的编制。
编制工作由区域公司总经济师牵头，评审后的项目目标成本应作为项目限额成本。
目标成本测算应在开工后1个月内完成，因甲方因素导致施工图无法按时完成，应在施工图预算编制完成后落实调整。
夯实条线责任成本，过程抓好成本管控。
根据条线职能落实成本责任的划分，商务部落实合同降本，生产、技术部门落实生产降本。
商务部通过分包招标的多轮竞价、引进新分包单位等方式，促进分包价格降低。
生产、技术部门做好对现场的管理工作，在确保质量的前提下，加快施工进度，减少项目固定成本支出。
并落实限额领料制度，减少材料的浪费。
项目管理人员应具备合同履约意识，对项目的工期、质量要求提前策划，避免毫无意义的抢工，徒增抢工成本、维修成本。
同时应避免引进履约差、不诚信供应商，导致成本未降反增的情况。
项目经理是项目成本管控的第一责任人。
对项目成本具备高度的敏感性，施工过程中应协调各部门的成本管理工作。
项目商务部应针对项目的限额成本指标情况、盈亏情况落实数据的分析，为项目的成本管理工作提供数据支撑。
在项目经营质量分析会中对盈亏数据进行剖析，由项目经理针对成本管理工作制定下阶段措施，避免经营质量分析会形式主义。
如何做好聪明的地产成本管控的心得
如何做好聪明的地产成本管控的心得（实用版3篇）《如何做好聪明的地产成本管控的心得》篇1作为房地产企业，成本管控是一项至关重要的任务。
以下是一些聪明的房地产成本管控心得：1. 优化和降低结构性、功能性成本：在设计和规划阶段，就要对项目的成本进行精细化的管理和控制。
通过合理优化设计方案、降低建造成本和优化供应链等措施，可以有效降低项目的总成本。
2. 减少无效成本：房地产项目中存在大量的浪费和无效成本，如营销费用、代理费用、渠道费用等。
可以通过精简营销策略、合理使用代理和渠道等方式来减少这些无效成本。
3. 增效降本，提升产品价值：在客户关注的敏感区域，增加合理的有效成本，如提高建筑品质、增加智能化设施等，可以提升产品的价值和品质，从而提高企业的核心竞争力。
4. 强化成本测算和管控：通过对标学习其他头部地产公司，建立完善的成本测算和管控体系，精细化管理各项成本，实现事前控制、事中控制和事后控制。
5. 加强与财务和生产部门的沟通：整个项目的经营费用需要和财务以及生产部门强沟通，建立起良好的沟通机制，共同管控成本。
6. 礼品费用不应和房款挂钩：对于成交礼品等促销费用，应做到营销费用没问题，但不能将礼品费用和房款挂钩，避免因此产生额外的成本。
《如何做好聪明的地产成本管控的心得》篇2作为房地产企业，成本管控是一项重要的工作。
以下是一些聪明的房地产成本管控的心得：1. 优化和降低结构性、功能性成本：在设计和规划阶段，就要对项目的成本进行精细化管理，通过优化设计方案和选材，降低建造成本。
2. 减少无效成本：对于那些不能为产品或服务增加价值的成本，要尽量减少或避免。
例如，营销费用中的代理和渠道费用，虽然能帮助促进销售，但同时也会消耗大量资金，需要谨慎控制。
3. 增效降本，提升产品价值：在客户关注的敏感区域，增加合理的有效成本，例如提高建筑质量、增加智能化设施等，可以提升产品的价值和品质，从而提高企业的核心竞争力。
4. 强沟通，严控经营费用：与财务和生产部门紧密合作，加强对项目经营费用的管控，做到成本和效益的平衡。
项目总如何做好项目成本过程管控
项目总如何做好项目成本过程管控目前，房地产行业的黄金时代和白银时代已经过去，逐渐进入了钢铁时代，并且随着市场竞争的不断加剧，房地产企业的销售利润进一步下滑，已经慢慢迎来了微利时代。
在此背景下，房地产项目的资金投入回报率成为房地产企业生死存亡的关键，所以成本管控工作成为了企业的核心竞争力之一；同时，项目总作为项目的第一责任人，项目成本过程管控的好坏反应了其对于项目的管控水平。
成本管控贯穿项目的全过程中，所以项目总应树立全周期成本管控意识，保障项目成本管控制度的落地。
作为一名合格的项目总，我个人认为应该从如下几个方面做好项目的成本过程管控：一、做好前期成本策划工作1、做好规划设计工作，从源头控制项目成本；莫总多次强调：“规划设计决定了项目成本的70%”，可见一个良好的规划设计方案对于项目成本的重要性。
①首先，要做好前期调研工作，在投资阶段就应充分了解当地行政事业性收费规定与市政配套费规定，并与当地政府沟通有无减免或优惠政策；②其次，做好项目定位工作，明确政府能提供的规划设计条件，争取最有利的规划指标。
结合规划要求，五位一体做到项目精准定位；③最后，确定最优规划方案，思考成本与项目定位是否适配，基于项目实际需求做好成本加减法，并通过对规划设计方案不断的优化与比选，确定最优设计方案。
2、做好目标成本的编制工作；①首先，应对当地市场的材料价格、劳务行情数据进行摸查，确保造价指标可靠、费用标准真实，从而使目标成本有依有据、数据准确合理。
在此基础上，要求各部门责任分工明确，对其提供的成本数据敢承责，提高目标成本的精准度，确保无成本漏项；②其次，重视合约规划工作，清晰的合约范围划分，准确的规划金额拆分，与目标成本联动，实现成本控制；③最后，做好不确定因素的针对性专项策划，将不确定的成本风险控制在预期成本范围内，充分预估风险，掌握风险因素，对风险进行预控。
二、做好过程管控，落实成本策划成本过程管控是成本策划能够落地实施的保障，目的是实现不确定因素的成本可控不超，确定因素的成本优化节余。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度1. 简介工程项目成本管理制度旨在规范和有效管理工程项目的项目成本，确保项目能够按照预算和计划进行，控制费用，提高项目的经济效益。
2. 责任和权限2.1 项目经理负责项目的成本管理，并拥有决策成本相关事项的权限。
2.2 项目成本管理小组由项目经理、财务部门和采购部门的代表组成，协助项目经理进行成本管理。
3. 成本控制3.1 在项目立项阶段，项目经理和成本管理小组将进行项目成本预算编制，并提交审批。
3.2 项目实施过程中，项目经理负责监控项目的成本执行情况，及时发现和解决成本超支和节约措施。
3.3 项目成本管理小组与采购部门紧密合作，确保采购过程符合成本预算和项目需求，控制采购成本。
4. 成本核算4.1 项目经理和财务部门将定期进行成本核算，并生成成本报告。
4.2 成本报告将包括项目的预算与实际支出对比，成本分析，成本偏差原因分析等内容。
4.3 成本报告将被提交给项目管理层和相关利益相关者，用于决策和评估项目的成本绩效。
5. 成本管理优化5.1 项目经理和成本管理小组将定期评估和改进成本管理制度，探索成本管理的新方法和工具。
5.2 项目经理将与相关部门和外部顾问合作，共同寻找和实施成本节约措施，提高项目的经济效益。
6. 附则6.1 本成本管理制度将由项目管理层审查，并在项目启动前进行公示。
6.2 本成本管理制度的任何修改和更新将由项目经理和成本管理小组共同商定，并提交项目管理层批准。
6.3 所有项目成本管理相关的决策和行动，应当符合国家法律法规，并遵守公司内部的管理规定。
项目成本管理
1、结合项目实际论述项目价值提高的途径与方法。
任何一种产品，服务，一件事或者项目都有其价值，项目有其产出物和相应的工作与活动，项目工作创造了项目产出物，而项目产出物具有自己的价值。
1）项目成本不变额而提高项目功能会使项目提高。
项目管理者需要通过对项目相关利益主体要求和期望的分析，需找出需要提高的项目功能，然后通过增加这种项目工去实现，提高项目价值的目的。
2）项目功能不变而降低项目成本项目成本会使项目价值提高。
可以通过消除无效项目活动和改进项目，活动方法与合理配置资源等办法去降低项目成本，在保持项目功能不变的情况下，实现项目价值的提高。
3）项目功能提高其项目成本降低会大大提高项目价值。
人们也可以通过同时对项目功能和项目成本开展管理，从而实现项目功能提高，且项目成本降低的目的。
4）项目成本略升而项目功能大增从而提高项目价值。
如果项目成本增加较少，但项目功能提升较大，就可以使项目价值有更大的提升。
只要新增项目价值高于为此新增加的项目成本，人们就可以借助这种途径和方法提高项目的价值。
5）项目功能略降低而项目成本大降从而提高项目价值。
如果可以通过略微降低某些项目功能，而使项目成本大大降低，这也可以使提高项目价值或获得新增的项目价值。
从主观角度出发，项目价值就是项目相关利益主体的要求和期望的体现；从客观角度出发，项目成本是由市场和竞争情况决定的；所以项目成本管理要以项目价值为导向。
2、结合项目实际论述项目的全过程、全要素、全风险和全团队管理的方法及其应用。
1）项目全过程的基本内容包括：项目全过程的阶段划分方法，项目工作包于活动分解的方法，项目全过程成本估算和预算的方法，项目全过程成本估算的方法，项目全过程成本预算的方法，项目全过程成本控制和变更的方法，对于项目活动及其方法的控制，对项目活动所需资源及其配置的控制，对项目成本结算与变更方面的控制。
2）全要素：项目全要素之间的配置关系与集成管理，项目全要素之间的配置关系与集成管理，项目范围与项目成本的相互影响与集成，项目时间与项目成本的相互影响与集成，项目质量与项目成本的相互影响与集成，项目所需资源与风险对项目成本的相互影响与集成，项目全要素成本管理的方法。
我国施工企业成本管理论文10篇
我国施工企业成本管理论文10篇第一篇：建筑施工企业项目成本管理分析1强化基础管理工作，实现动态管理施工企业要想做好建筑项目的成本管理工作，应建立和完善定额管理、预算管理、计量及验收等方面的制度，并要健全账目。
同时，施工企业特别要制定并不断完善自身内部的施工定额。
为确保定额水平的有效性和先进性，施工企业应根据自身的管理机制、施工技术水平等制定科学合理的施工定额，且在实际执行中要不断改进和完善。
施工企业在建筑工程正式开工，应编制施工图的预算，在施工完成后则要在既定时限内提供准确的、全面的竣工决算。
此外，应定期对库存物资、现场材料等予以盘点，以确保据物相符。
在成本管理中，要特别重视事前、事中两方面的控制，应将成本控制重心置于主要施工阶段，对成本开展动态化管理，以及时、有效的发现和解决问题，确保成本管理工作的有序开展。
在事中控制中，应重点对施工原材料的使用进行管理。
建筑原材料的费用往往占施工总成本的50%到60%，施工单位如要控制好施工成本，必须对原材料使用进行有效管理。
具体而言，要做好这几点：（1）正式施工前，项目经理应按照工程设计图纸、测定材料提供的数量进行材料申请；（2）在原材料采购之前，采购部门应对材料的市场价格进行一次全面调查，所采购的价格应控制在调研价格之内；（3）在领用原材料过程中，各分项工程都均应有效控制材料使用，应定额供应，实行限额领料。
在施工机械设备管理上，应合理安排施工计划，提高机械使用效率，并要定期进行养护，以降低机械运作成本，对未投入使用的机械要及时请退，确保机械的性能完整。
2强化施工质量管控，提高施工质量为确保建筑项目工程的施工质量，避免不必要损失，施工企业应创建一套相对完整、合理的质量成本风险监控体系。
此外，对建筑施工企业而言，不管是在质量投入不足或过剩，均会导致质量成本增加，所以，应积极做好全面化质量管理。
所谓全面质量管理，就是在每分项工程施工前，应进行详细的技术交底，以有效规范施工作业，确保工程施工质量。
做好项目成本管控
如何做好项目成本管控项目成本管控是项目管理中的重要环节，有效的成本管控能够降低项目成本、提高项目效益。
本文将介绍如何做好项目成本管控，从以下几个方面进行阐述：制定成本计划、合理安排资源、控制材料成本、优化设计方案、精细化管理、强化合同管理、实施监控和评估、建立奖惩机制。
1. 制定成本计划制定成本计划是项目成本管控的基础。
在项目初期，需要对项目的目标、范围、进度、人力、物力、财力等各方面进行详细的评估和分析，并根据分析结果制定合理的成本计划。
在制定成本计划时，要注重计划的细节和可操作性，尽可能考虑到各种可能的风险因素，并制定相应的应对措施。
2. 合理安排资源合理安排资源是项目成本管控的重要环节。
在项目实施过程中，需要合理安排人力、物力、财力等资源，确保资源的有效利用和节约。
同时，要注重资源的调配和管理，避免出现资源浪费或不足的情况。
3. 控制材料成本材料成本是项目成本的重要组成部分，控制材料成本是项目成本管控的关键。
在项目实施过程中，要注重材料的采购、使用和管理，确保材料的质优价廉。
同时，要注重材料的回收和再利用，提高材料的利用率和节约成本。
4. 优化设计方案优化设计方案是项目成本管控的重要手段。
在设计阶段，要注重设计的经济性和合理性，尽可能优化设计方案，降低项目成本。
同时，要注重设计的可操作性和可维护性，确保项目的质量和效益。
5. 精细化管理精细化管理是项目成本管控的基本要求。
在项目管理过程中，要注重细节和流程的优化，实现各项工作的精细化管理。
通过精细化管理，可以降低不必要的浪费和损耗，提高项目的效益和质量。
6. 强化合同管理强化合同管理是项目成本管控的重要措施。
在项目实施过程中，要注重合同的签订和执行，确保合同的合法性和合规性。
同时，要注重合同的监督和管理，防范合同风险和纠纷的发生。
通过强化合同管理，可以降低项目的风险和成本。
7. 实施监控和评估实施监控和评估是项目成本管控的重要环节。
在项目实施过程中，要对项目的进度、质量、成本等方面进行全面的监控和评估，及时发现和解决问题。
关于加强项目成本控制的建议
关于加强项目成本控制的几点建议第一要提高市场开发工作质量，做好源头控制。
一是做好所有投标项目的标前评审，各部门认真对招标文件进行全面评估，重点防控业主资金及合同风险。
二是合同风险条款经与甲方沟通不能修改合同的，对项目部合同交底要清楚，施工过程中合理管控、规避风险，从源头控制风险。
第二要高度重视和强化工期履约，实现工期降本。
要在工期总体策划和实施过程中，综合权衡和考虑工期成本因素，加强施工策划，围绕施工计划统筹各方面资源，合理安排工序，实现工期效益最大化。
第三要控制好成本入口关，从人材机量价两方面抓好项目成本控制，实现降本增效。
一是做好招采工作，有效控降采购价格。
通过劳务招标，引进有实力的劳务队伍，做好使用，有效降低分包价格。
二是抓好现场物资管理，各岗位人员保持密切合作、强化成本意识，以施工预算量控制进场总量，出入库及时准确，甲供材料及时对账，确保成本数据及时准确。
三是加强合同管理，前期控制措施要到位，包括合同谈判、招采、合同签定等，特别是合同要严谨、价格要明确；过程把控要精细严格，控制零工、不随意调增价格；积极应对经济下行大环境影响导致的资源价格上涨、成本上升影响，周转工具、大型机械设备等租赁合同要明确停工期间租赁费计算方法，提前对丢失物质进行赔偿签订赔偿协议，降低无效支出；采购合同签订要及时、准确、业务真实，同工同步。
四是加大对项目劳务管理监管和指导，防范相关风险；抓实抓细劳务实名制管理和民工工资支付过程管理，控制要到位，实现成本管控和风险防范双目标；劳务实名制管理要向作业面管理延伸，监控民工工资发放真实性、准确性，督导作业队提高工效，防范资金抽逃，减少无效支出。
第四要发挥预结算全过程成本管控作用，实现结算效益最大化。
一是在投标过程中要高度关注材料价格趋势，做好各类工程考察、评估、投标测算和报价决策把控。
二是成本管理部门和相关人员要加大对在建项目成本管理过程检查和指导，发现存在较大经营风险的项目，及时调整管理思路、堵塞漏洞。
如何有效管控总包工程的成本预算
如何有效管控总包工程的成本预算在建筑行业中，总包工程的成本预算管控是至关重要的环节。
有效的成本预算管控不仅能够保证项目的顺利进行，还能够为企业带来可观的经济效益，提升企业的市场竞争力。
然而，要实现这一目标并非易事，需要综合考虑多方面的因素，并采取一系列科学合理的措施。
首先，要明确总包工程成本预算的构成。
一般来说，总包工程成本包括直接成本和间接成本。
直接成本主要包括人工费用、材料费用、机械设备费用等；间接成本则涵盖管理费用、规费、税金等。
了解这些构成要素是进行有效管控的基础。
在项目启动阶段，做好充分的前期规划至关重要。
这包括对项目的可行性进行深入研究，准确评估项目的规模、技术难度、工期要求等。
通过详细的市场调研，了解各类资源的价格走势，为成本预算的编制提供可靠依据。
同时，要制定合理的项目目标和预算指标，确保其既具有挑战性又切实可行。
成本预算的编制是管控的关键环节。
编制过程中，要充分考虑各种可能的风险和不确定性因素，预留一定的弹性空间。
采用科学的预算编制方法，如类比估算法、参数估算法等，结合历史数据和项目的实际情况，确保预算的准确性和合理性。
同时，要将预算细化到具体的工作任务和时间段，以便于后续的跟踪和监控。
招投标阶段的成本管控也不容忽视。
在选择分包商和供应商时，要进行严格的资格审查和评估，不仅要关注价格，还要综合考虑其信誉、质量、交货期等因素。
通过公开、公平、公正的招投标程序，引入有竞争力的合作伙伴，从而降低采购成本。
在签订合同过程中，要明确双方的权利和义务，特别是关于价格、质量、工期、违约责任等关键条款，避免后期出现纠纷和成本增加。
项目实施过程中的成本监控是确保预算有效执行的重要手段。
建立完善的成本监控体系，定期对实际成本与预算进行对比分析，及时发现偏差并采取措施加以纠正。
对于超出预算的支出，要进行严格的审批和控制。
同时，要加强对项目进度的管理，确保工程按计划推进，避免因工期延误而导致的成本增加。
如何做好项目成本管理工作
如何做好项目成本管理工作随着企业外部环境不确定性的不断增强，传统计划经济管理体制使得施工企业的成本管理不能适应多变复杂的环境要求，经常造成施工项目成本失控而不能达到预期效果。
那么，如何做好项目成本管理已经成为企业的竞争力！以下十整理的如何做好项目成本管理，一起来看看吧。
1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。
这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2、从质量成本管理上要效益对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。
无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标，是使四类质量成本的综合达到最低值。
一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。
质量检验费用较为为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的`增长。
而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。
三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
如何进行工作建议的成本控制和预算管理
如何进行工作建议的成本控制和预算管理如何进行工作建议的成本控制和预算管理在工作建议的实施过程中，成本控制和预算管理起着至关重要的作用。
合理的成本控制和预算管理可以帮助组织有效地利用资源，优化工作流程，并确保项目的顺利进行。
本文将介绍一些有效的方法和策略，帮助您进行工作建议的成本控制和预算管理。
1. 确定预算范围和注意事项在开始工作建议之前，您需要明确预算范围和注意事项。
预算范围包括所涉及的人员、设备、物料等成本项目。
同时，您还需要考虑到项目进度、风险和质量要求等注意事项。
通过明确预算范围和注意事项，可以制定出更加详尽和具体的预算计划。
2. 制定详细的成本估算在制定预算计划之前，您需要进行详细的成本估算。
成本估算可以帮助您了解项目所需的资金量和资源投入，并为制定预算计划提供基础。
在进行成本估算时，您需要考虑到各项资源和工作的实际消耗量，并结合市场价格和供需情况进行合理预测。
3. 制定预算计划根据成本估算的结果，您可以制定出详细的预算计划。
预算计划应包括各项成本项目的具体金额和时间节点，并与项目进度和目标相对应。
在制定预算计划时，您还需要考虑到风险预留和变动因素等，以应对可能出现的成本增加或变动。
4. 成本控制和监测在项目实施的过程中，您需要进行成本控制和监测。
成本控制包括对实际成本的监管和调整，以保持在预算范围内。
监测可以通过制定成本绩效指标和报表来实现，以及定期审查和分析项目的成本情况。
在对成本进行控制和监测时，您可以采取一些有效的措施，如及时处理成本异常情况、优化资源配置、寻找成本节约的机会等。
5. 风险管理和变更控制在工作建议的过程中，风险管理和变更控制也是非常重要的方面。
风险管理可以帮助您提前识别和评估可能的风险，并制定相应的防范和应对策略。
变更控制包括对工作建议的变更进行管理和控制，以避免不必要的成本增加和项目延误。
通过有效的风险管理和变更控制，可以降低工作建议的成本风险，提高项目的成功率。
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如何做好项目的成本管理控制
实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好
成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实
现利润目标，否则将成为空谈。
那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下：
1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础
简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要
分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中，
车站成本费用就要归集到车站中。
这个在划分时参照工程各自的质量检验评定
标准中的分部分项划分来进行。
这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵
树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。
2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算
根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、
材料费、机械费等直接费、其它直接费。
将每一个单元的材料设计使用数量交
由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控
制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制
的控制参考依据。
人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机
械费台班总量。
3、施工过程控制
施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。
做好过
程记录，做好使用台帐。
并与各自的施工单元相对应。
4、及时进行总结
每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进行
对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措施？
效果如何？每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方
坚决采取施工纠正，并检查落实结果。
每个施工单元都按此过程进行，将不同
的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。
5、临建费及其它费用的控制
每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也会
影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考虑
不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，
等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。
另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道，
如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。
另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业主
谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改迁，又要合理支出费用。
并在双方达成一致意见后签订相关协议，也作为将来和自
己的四方进行费用主张的依据。
6、安全成本的控制
施工过程中要按相关施工规范和操作规范进行，包括在各个工序中，尽量
不出现重大安全责任成事故，重大伤亡事故。
从某种意义上，控制住了安全隐患，就降低成本支出。
7、质量成本控制
施工过程中要按相关施工规范和操作规范进行，尽量不出现因质量不合格
而返工，尤其是大规模的返工，出现返工，必然会增加施工时间，增加相应投入。
所以，一次施工质量合格实际上也就相当于节约了成本。
8、间接成本控制
施工过程中，没有客观特殊原因影响，一定要按施工组织计划的工期进行
组织施工，一旦出现工期延长，势必会增加管理费用的投入，既产生合同违约，又增加成本费用的支出。
因此，哪个单元在施工过程中拖延了工期，一定要在
短时间内相办法抢回来，不影响总工期，以减少总成本投入。
9、对于潜在的施工风险应对
施工过程中，难免会出现预料之外的情况事件，如恶劣的天气变化、突发
的安全质量事故等，都会对施工总成本带来不良影响，因此，应急措施必不可少，应急演练必不可缺。
即便出现突发情况，也能从容应对，将损失降到最低。
所以风险意识一样要有，应急措施一定要有，应急演练一定要培训。
10、开源节流
工程施工过程中，除了优化施工组织设计按合同约定认真完成合同约定的
工作量外，对于合同内增加工作量或合同外增加的工作量要及时与业主沟通，
及时签订补充合同或完善变更手续，使多完成的工作量得到业主的认可与支付。
总之，做好项目管理，控制好施工成本绝不是只说说而矣，而要实实在的
在过程中一步一步的认真落实，严格控制，才参实现成本控制目标。
一家之言，仅供参考，不当之处望多提宝贵意见。