胜任素质测评演示模板
胜任力测评表完整优秀版
要求，则评分相应增加或减少；2.知识经验一栏，如不符合要求的项数大于2项，则总评中直接淘汰。
能力和综合素质两栏，如合计分值小于36分，则总评中直接淘汰；3.知识经验一栏，不符合要求的项数为2项，能力和综合素质两栏，36≤合计分值＜46，则总评中可选储备、推荐其他岗位或淘汰，视具体情况而定；4.关键岗位员工需进行所有测评，车间操作岗位员工只需进行职业性格和人格品质测评。
员工胜任力模型素质量表胜任力素质模型（知识）知识指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和。
一个优秀的三元达公司的员工，至少应掌握以下四个类别的知识：基本知识、公司知识、专业知识（营销知识、人力资源知识、财务知识、法律知识、生产知识、专业技术知识、质量管理知识、环境管理知识、专业外语知识、计算机及信息系统知识）、经验。
、大专、本科、硕士、博士。
2) ：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等。
3) 专业知识：包括营销知识、财务知识、人力资源知识、专业技术知识、质量管理知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识。
（A）营销知识：包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（ CRM）、营销通路管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易；E类：竞争情报知识。
（B）人力资源知识（C）财务知识：包括A类：会计学原理、统计学原理，税收；B类：工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；C类：管理会计、成本会计；D类：审计学；E类：金融证券、投融资管理。
（D）专业技术知识：包括A类：标准化；B类：产品工艺；C类：行业专业技术（E）质量管理知识：包括A类：ISO9000管理；B类：全面质量管理；C类：概率论与数理统计；D类：计量与检验；E类：质量信息管理；F类：可靠性知识。
（F）专业外语知识：专业外语知识是指工作中必要的外语知识（G）计算机及信息系统知识3) 工作经验：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作时间中积累的知识和能力。
胜任力测评表完整
胜任力测评表完整胜任力测评表得分类型评价因素权重知识学历1级：初中2级：大专及高中3级：本科4级：硕士研究生及博士 20%计算机知识 20%工作背景工作经验 20%岗位知识技能 20%经验 20%技能沟通协调能力 10%逻辑推理能力 10%理解分析能力 10%计划组织能力 10%规范执行能力 10%研究创新能力 10%领导控制能力 10%团队合作 10%素养勤奋性 10%责任心 10%主动性 10%成就动机 10%人格品质 10%特性格特点 10%质合计总评 100%注：得分范围为1分（极差）到5分（极好），共五个等级。
加权分值能力和综合素养两栏合计分值小于36分则直接淘汰。
员工胜任力模型素质量表胜任力素质模型（知识）知识是指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和。
一个优秀的员工，至少应掌握以下四个类别的知识：基本知识、公司知识、专业知识和经验。
1.基本知识：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。
1级：初中2级：大专及高中3级：本科4级：硕士研究生及博士2.公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等。
1级：熟悉员工手册2级：了解公司发展历史、相关产品知识、熟悉本岗位相关管理制度3级：了解公司的组织结构、熟悉公司的基本规章制度和流程4级：熟悉公司的文化、价值观和使命3.专业知识：包括营销知识、财务知识、人力资源知识、专业技术知识、质量管理知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识。
1级：了解基本概念和术语2级：熟悉业务流程和相关工具3级：具备操作和解决问题的能力4级：掌握专业领域的前沿技术和趋势员工胜任力模型素质量表胜任力素质模型（能力和素养）能力和素养是指员工在工作中所表现出来的能力和素质。
一个优秀的员工，应该具备以下方面的能力和素质：1.技能：沟通协调能力逻辑推理能力理解分析能力计划组织能力规范执行能力研究创新能力领导控制能力团队合作2.素养：勤奋性责任心主动性成就动机人格品质特性格特点注：得分范围为1分（极差）到5分（极好），共五个等级。
胜任力素质测评
12、监控能力：指令他人按照规则要求完成任务，并对完成的过程 和结果加以监控。 13、灵活性。 14、诚实正直。 15、人际理解能力：理解他人的想法。 16、献身组织精神。 17、关系建立能力。 18、自信。 19、培养人才：注重长期培养人才。 20、领导能力。
第二节 胜任素质模型
一、胜任素质模型概述 胜任素质模型：是指担任某一特定任务角色所需要 具备的胜任素质的总和。就是把能区分高绩效和低 绩效者的个人特征按照一定的标准组合起来，并用 某种结构来表示的一种思想或理念。 建立胜任素质模型是人员选拔、培训、绩效管理的 基础。
麦克里兰第一次将他的设想运用于美国国务院
外事局的情报官员的选拔，并设计了一项技术 “行为事件访谈法”，用这一方法与优秀情报 官员和普通情报官员访谈，并对谈话资料进行 分析，分析出该工作的胜任素质，并据此进行 选拔，效果非常好。
二、胜任素质测评的作用
1在招聘录用中的应用
2. 在员工培训需求分析中的应用
行评估与验证
战略性人才规划
行为事件访谈
收集数据、信息归类与编
人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理
码
提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型
选择标杆企业进
行比较
确认素质模型
培训开发
职业生涯规划 继任者计划
程
构 建 胜 任 素 质 模 型 的 流
第三节 胜任素质测评
第四节 行为事件访谈法
一、行为事件访谈法的概述 行为事件访谈法是由麦克里兰提出来的。它通过一系列开放式 问题，搜集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详 细信息。 如：“您当时是怎么想的？”、“您是怎么对他说的？”、“ 您采取了什么措施？”等。 通过对所搜集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而一 般者普遍缺乏的个人特质，即胜任素质。 行为事件访谈法的中心目标，是让被访者详细讲述4——8个重 要事件。
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正如某公司一位人事经理所
说：“你也许能够教会一只火 鸡去爬树，但还是找一只松鼠 来得容易一点儿。”
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三、胜任力如何有效驱动绩效的实现
动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技 能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
素质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机
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二、胜任力构成要素的特点
特点一：
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在
结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与
后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是
建立素质模型的目的
找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作 业绩的素质。 为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。
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胜任素质的分类
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胜任素质的分类
（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释 普通员工与绩优员工的差异， 即门槛素质。
（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。
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一、建立胜任力质模型的流程
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
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1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
（1）确定绩效标准：界定所研究工作的杰出绩效与一般绩效。绩效标准一 般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。 （2）建立校标样本：从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普 通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本进行调查。 （3）收集信息数据：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全 方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本胜任力的数据。 一般以行为事件访谈法为主。 （4）建立模型：通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告 进行 内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组 的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与 差异特征。 （5）验证胜任力模型：有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验。
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胜任力测评表(可以直接使用，可编辑实用优秀文档，欢迎下载）要求，则评分相应增加或减少；2.知识经验一栏，如不符合要求的项数大于2项，则总评中直接淘汰。
能力和综合素质两栏，如合计分值小于36分，则总评中直接淘汰；3.知识经验一栏，不符合要求的项数为2项，能力和综合素质两栏，36≤合计分值＜46，则总评中可选储备、推荐其他岗位或淘汰，视具体情况而定；4.关键岗位员工需进行所有测评，车间操作岗位员工只需进行职业性格和人格品质测评。
员工胜任力模型素质量表胜任力素质模型（知识）知识指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和。
一个优秀的三元达公司的员工，至少应掌握以下四个类别的知识：基本知识、公司知识、专业知识（营销知识、人力资源知识、财务知识、法律知识、生产知识、专业技术知识、质量管理知识、环境管理知识、专业外语知识、计算机及信息系统知识）、经验。
、大专、本科、硕士、博士。
2) ：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等。
3) 专业知识：包括营销知识、财务知识、人力资源知识、专业技术知识、质量管理知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识。
（A）营销知识：包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（ CRM）、营销通路管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易；E类：竞争情报知识。
（B）人力资源知识（C）财务知识：包括A类：会计学原理、统计学原理，税收；B类：工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；C类：管理会计、成本会计；D类：审计学；E类：金融证券、投融资管理。
（D）专业技术知识：包括A类：标准化；B类：产品工艺；C类：行业专业技术（E）质量管理知识：包括A类：ISO9000管理；B类：全面质量管理；C类：概率论与数理统计；D类：计量与检验；E类：质量信息管理；F类：可靠性知识。
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分析和确定competency的过程
行为事件访谈
• 行为事件访谈的起源： 关键事件法+主题统觉测验
行为事件访谈的实施
• • • • • • • • • • • • 准备 1、了解被访谈对象 2、安排合适的场所 3、对访谈人员进行培训 4、准备好录音设备 5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容 实施 1、介绍和说明 2、了解工作职责 3、行为事件访谈 4、结束 行为访谈结束后的数据编码
分析和确定competency
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访谈简介
了解职责
行为事件 描述
任职者 特征归纳
编写 访谈报告
访谈者以轻 被访谈者描 松的口吻进行 述其在岗位上 的实际工作内 自我介绍 告知被访谈 容、工作关系 者访谈的目的 获得代表性 和访谈程序 事件的初步信 创造融洽和 息 谐的谈话气氛
Gallup,George Horace，1901—1984)：抽样调查方法的创始人 盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。 60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意 测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域 ：工作环境监测、培训和咨询；员 工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
产出 个人绩效 结果：数量 、质量 团队绩效 生产率；收 益率
团队素质
人际间行为
（团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（HR/技术/组织 结构资源）
（团队合作）
组织文化
（ 共享 价值 观 、 信 念、态度和行为）
组织绩效
胜任特征评估案例
杰克•韦尔奇的领导人才胜任观每年，我们都要求每一家GE(美国通用电气公司)为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。
他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人属于中间大头的70%，哪些人属于最差的10%。
如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁—包括姓名、职位和薪金待遇。
表现最差的员工通常都必须走人。
做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。
是的，你可能会错失几个明星或出现几次大的失策—但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。
这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。
一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提高了整个组织的层次。
这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确当之无愧。
区分要求我们把人分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。
他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。
他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非的问题坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。
实际上，我们开始时用的是三个E:精力（energy）、激励（energize）以及决断力（edge）。
…我们总能遇到一两名符合三个E标准但又总觉得不太好的经理。
我们终于认识到我们遗漏了一些东西：这些经理所缺乏的就是实现既定目标的能力。
因此，我们又增加了第四个E—实施（execute）。
在我看来，四个E是与一个P(激情，passion)相联系的。
正是这种激情，也许是比其他任何因素都更为重要的因素。
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华为胜任能力素质模型
成就导向 自信 学习能力 影响力
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个人在工作中不惜投入较多的精力。 提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工
作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。 这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
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华为胜任能力素质模型
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已 有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握； 根据经验和常识迅速发现问题的实质。
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复 杂事物之间的联系。
3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最有效 的解决复杂问题的方法。
能参考别人的观点、具有说服力、能促进合作和避免冲突。
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0、在工作中单独作业，不与他人沟通，甚至与他人发生矛盾。 1、与群体中的其他人合作、交流、分享信息和知识。 2、帮助其他成员解决问题；无保留地将自己的技能传授给他人。 3、积极寻求并尊重他人的观点；鼓励其他成员，促进群体成员之
确立提问范围并制定追问问题
– 1、成就导向 – 2、团队合作 – 3、学习能力 – 4、坚韧性 – 5、主动性
将问题归类并按一定顺序排列
– 近期工作经验 – 与工作有关的经历或习惯 – 工作情景中的人际交往经验
华为胜任能力素质模型
最近的工作经验 3.2、请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有
含糊而不精确 的回答：经常 、有时、
我作工作时一直很主动。在我们部门， 每个人都尽量努力将工作做好。我相信 工作人员应当意识到每个人应当作好几 件事。如果在某种情况下，我发现自己 能够帮助所在的小组更好地完成任务， 或能为小组承担更多的责任。即使没有 人指示我去做，我也绝对会主动去帮助 。
员工胜任力测评报告模板
模板阅读指南本报告旨在提供受测者在目标职位的胜任力情况和个人整体评价，辅助人力资源部门、用人部门和主管领导等人事决策者全面、深入的了解受测者，为进一步的人事决策提供客观量化的参考依据。
在阅读本报告前，请您了解以下原则：第一，人才测评是基于被测者的能力、个性和工作行为风格等指标进行描述，没有对受测者的专业知识、经验进行评估，因而不能单独用于重要的人事决策；第二，报告呈现的分数是依据原始分数与对照群体进行比较后的标准分数，如果对照群体不同，即分数参照的标准不同，同样的原始分数转化成的标准分数也有所差异，对分数的解释相应的也会发生变化，请依据您选择的对照群体对分数进行解释；第三，本报告中涉及的维度较多，企业可以根据实际需要选择重点维度深入考察和分析。
阅读报告思路：第一，通过整体匹配度考察候选人目标岗位的胜任程度，可以在多个候选人之间进行横向比较；第二，对每一项岗位胜任力进行分析，考察候选人与目标岗位要求的胜任状况及工作中的典型表现；第三，根据企业需求，选择企业最关注的维度着重考察。
sample性 别： 毕业院校： 出生日期：所学专业：女职业技术学院汽车技术服务与营销 优势注：岗位匹配区间当胜任力得分处于岗位要求区间内时，表明其在该胜任力上符合岗位要求，如果其他条件具备，在目标岗位上取得高绩效的可能性较大。
sample 从事该岗位的优势为：∙ 学习能力 ∙ 规划安排 ∙ 团队合作 ∙ 分析能力 ∙ 遵从规范 ∙风险防范风险当胜任力得分低于岗位要求下限时，表明其在该胜任力上不符合岗位要求，需要着重关注和考察，避免用人风险。
sample 从事该岗位的劣势为：∙ 严谨细致 ∙ 诚实守信 ∙认真负责进一步关注当胜任力得分超过岗位要求上限时，需考虑过高的素质得分是否与其将来的直接管理者、团队氛围和企业文化等相适应。
sample 的胜任力得分均未超过岗位要求上限。
测评结果详细分析本部分从sample在各个维度上的测评结果分析其典型的行为特征，然后与目标岗位的要求进行匹配。
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• 文件筐测验，通常又叫公文处理测验，是评价中心最常用和最核心的技术 之一。文件筐测验是情境模拟测试的一种，它是对实际工作中管理人员掌 握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集 中。 • 该测验在假定的情景下实施。该情景模拟一种假设环境，如单位、机关所 发生的实际业务、管理环境。提供给受测者的信息如函电、报告、声明、 请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、市场信息、政府的 法令、工作程序等多种材料，这些材料放在公文筐里，测验要求受测者以 管理者的身份，模拟真实生活中的情景和想法，在规定的条件下在限定时 间（通常为1-3小时）内对各类公文进行现场处理。 • 评委通过对受测者处理文件过程中的行为表现和书面答案，评价其计划、 授权、组织、预测、决策和沟通的能力，该测验通常用于管理人员的选拔 。 • 文件筐测验具有考察内容范围广、表面效度高的特点，因而非常受欢迎， 使用频率居各种情境模拟测验之首。
目
录
1. 胜任素质测评概述
2. 胜任素质测评在人力资源管理中的价值 3. 胜任素质测评的方法与思路
4. 和邦胜任素质测评经典案例分享
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人才测评是什么？
通过多种方法对人才的知识、能力、技能、个性特征、职业倾向、发 展潜力进行的测试与评定。以判定被试者与岗位需求、组织的匹配程度。 人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效管理、职业规划、雇员关系等人 力资源管理职能提供服务的技术手段。是提升人力资源管理水平的有效工 具。
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胜任素质包含的内容
心理胜 任素质
工作能力 举例：领导团队 学习和
创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作
专业胜任素质
• 专业技术水平 • 专业知识范畴 • 专业经验
举例：
人际 敏感性 承受力 自我控 制 自我认知
•符合公 司要求 的行为 •符合公 司文化 •符合行 业规范 •符合社 会原则
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– 被测评者必须交代清楚事件发生的情形是什么，事件的主要任务是要完成 什么，当时他是怎么想的，是怎么做的，产生了什么真正的结果，通过测 评专家的探测和追问，就可以澄清和判断被测评者的真正素质和能力。
胜任素质测评方法
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胜任素质测评方法
勘探性 配合性 促进性
考核性测评（鉴定性测评）： 以鉴定与验证某种（某些）素质是否具备 或者具备程度大小为目的。结合选拔性测评和配置性测评。
全面性 充足性：评介结论有充足证据 可信性 权威性或者公众性
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目
录
1. 胜任素质测评概述 2. 胜任素质测评在人力资源管理中的价值
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国外人才测评技术的应用频率
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人才测评的价值
人才 测评
应用领域
招聘
价值体现 主观评价与客观评价的结合，提升选拔准确率 客观的把握培训需求、丰富培训手段，提高培训收益率 通过准确的对个体能力进行客观评估与辅导，提升组织绩效 利用测评手段，确定职业方向，分解职业目标 通过测评技术在团队评估中的应用，改善雇员关系
针对性：以事择人 客观性：测评以职位的客观要求为标准 严格性：
诊断性测评：了解素质现状或者素质开发中的问题为目的
测评内容或者精细，或者全面 诊断过程寻根究底 测评结果不公开 具有较强的系统性
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开发性测评与考核性测评
开发性测评：以开发人员素质为目的。
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三分法素质结构图
健康：抗疾病能力 身体素质 体格：生理/解剖指标 能力：一般/特殊/创造能力
人员素质
心理素质
价值观：动机/态度/兴趣/价值观
人格：认知/情感/意志特征 社会化知识：直接经验/基础/工具知识 知识素质 工作知识：基础/专业基础/专业知识
人才测评帮助 您如何准确的选对人
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人才测评的价值
来源：《500强企业为何青睐人才测评公司》，ＨＲ管理世界，２００８年７月 慧通天下 协和万邦
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1. 胜任素质测评概述 2. 胜任素质测评在人力资源管理中的价值 3. 胜任素质测评的方法与思路
3. 胜任素质测评的方法与思路
4. 和邦胜任素质测评经典案例分享
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协和万邦
国内人才“选、育、用、留”现状
国内对6000名经理人的调查报告表明：
认为公司吸引了有才能的人：23％
认为 公司留住了有才能的人：10％
认为公司明白哪些是有才能的人：16％
认为公司有效地开发了员工的潜能的人：3％
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选拔性测评
选拔优秀人员为目的
强调测评的区分功能
测评标准刚性最强 强调客观性（公平，公正）
测评指标具有可选择性
测评结果或是分数或是等级
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配置性测评与诊断性测评
配置性测评：以人事合理配置为目的。
4. 和邦胜任素质测评经典案例分享
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– 说和做是截然不同的两码事——即行为面试着重了解被测评者过去的实际 表现，而不是对外在表现的看法和观念。与“被测评者”自称“通常在做 ”、“能够做”的事情相比，其过去实际的所作所为更为重要。
胜任素质测评方法
培训
绩效
职业规划
雇员关系
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协和万邦
人才测评的价值
角色挑战
模式的挑战
技术挑战
职业发展挑战
提高选拔的准确率 培训工作有的放矢 迎接绩效管理时代 提升职业竞争力
虽然，我们可以教会一只 火鸡爬树，但更简单的是 找来一只松鼠。 领导者要看到的是培训投资 实践证明，能力考核的意义 大部分人力资源管理者缺乏 后的收益，而不是大家坐在 远胜于业绩考核，只有能力 系统的知识基础，所积累的 一起的热闹， 考核的方法到位，才能提升 经验越来越难以满足现实的 组织整体绩效。 工作需要。 人才测评帮助 您把钱花在刀刃上。 人才测评帮助 您提升组织整体绩效 人才测评帮助 您提升职业竞争力
职业素质 举例：
廉洁自律 文化的认同公平 公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法
•为挑选合适的 员工放在合适 的岗位 •确定对该岗位 所要具备的专 业知识和技能 ，以及培训、 考核指标
•对于心理特征 采用标准心理 测验进行评估 •为员工职业发 展提供明确的 指导
•将能力和素质结合，确保 员工行为符合社会原则 •将能力和素质与公司文化 ，价值观结合，确保员工行 为符合公司要求