绩效管理概述
人力资源管理概论(人大董克用第三版)第9章绩效管理
第三,为了便于对这些要素进行量化考核,再将这些要素 细分为各项指标,即关键绩效指标。
第四,对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准,即 在各个指标上应该达到什么样的水平。
n 工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 n 与组织目标相关,直接表现为与职位的职责和目标相关 n 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 n 绩效既包括工作行为也包括工作结果
绩效的特点:
u 1、多因性:绩效受多种因素共同影响; 绩效和影响绩效的因素之间的关系可以表示为: P=f ( K, A, M, E )
(六)绩效管理与人力资源其他职能的关系
u 1、职位分析是绩效管理的基础,借助职位说明书来设定绩效 目标,可以让绩效管理工作更有针对性。
u 2、借助绩效管理系统,能够对员工目前的知识和技能水平作 出准确的评价,可以为人力资源需求质量的预测提供信息。
u 3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量,实 现优化,同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段;招 聘录用质量高的话,员工在实际工作中的表现就会比较好,减 轻管理的负担。
u 2、多维性:员工的绩效可表现在多方面; 一般来说,可以从工作业绩、工作能力、工作态度三方
面来评价。
u 3、动态性:绩效是会变动的。
人力资源管理概论(人大董克用第三 版)第9章绩效管理
二、绩效管理
(一)绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信
息,定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈,以确保
u 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心;同时还是企业管 理的一个重要工具。
绩效与绩效管理
绩效与绩效管理第一节绩效管理概述一、绩效的含义绩效通常包括两方面的含义:一方面是指员工的工作结果,也就是员工所完成工作或履行职务的结果;另一方面则是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。
从企业管理的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效与组织绩效两个方面。
组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上,但个人绩效的实现不一定能保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。
从经济学的角度看,绩效是员工对组织的承诺。
一个人进入组织,必须对组织所要求的绩效做出承诺,这是进入组织的前提条件。
绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
当员工完成了他对组织的承诺的时候,组织就实现其对员工的承诺。
这种对等承诺关系的本质,体现了等价交换的原则。
二、绩效考核与绩效管理1、绩效考核的含义绩效考核,简称考核,又称绩效考评、绩效评价等。
它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献,或者对组织成员的价值进行评价,它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效,实现组织战略目的的一种管理沟通活动。
由于绩效考核本身不是目的,而是手段,因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。
从内涵上说,绩效考核包括人与事的评价两层含义:一是对人及其工作状态进行评价;二是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
从外延上看,绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
它包括以下三层含义:一是从企业经营目标出发对员工工作进行考评,并使考核结果与其他人理资源管理职能相结合,推动企业经营目标的实现;二是作为人力资源管理系统的组成部分,运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评;三是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩,进行一事实为依据的评价。
绩效管理概述
第一章绩效管理概述选择题1.从管理学的角度看,绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效2.绩效的性质分为,多因性,多维性,动态性3.坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4.卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素5.西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念6.绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义7.绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用8.有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度9.管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10.波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效11.价值观、态度是创造绩效的原动力12.持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果名词解释1.绩效:主要是指员工符合组织目标的结果,同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为2.绩效管理:是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估,同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。
论述简答1.绩效管理的内涵《1》绩效管理是双向的管理活动《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理《3》绩效管理是周期性、持续性的活动2.绩效评估和绩效管理的区别《1》人性观不同《2》内容不同《3》管理者和员工的参与方式不同《4》目的不同效果不同《5》侧重点不同3.有那些绩效管理的认识误区《1》绩效管理等同于绩效评估《2》决策者对绩效管理重视不够《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解4.绩效管理的实践问题分析《1》人力资源经理和直线经理定位不明《2》绩效管理与战略目标脱节《3》绩效指标缺乏科学性《4》绩效评估过于主观《5》忽视绩效面谈和绩效反馈《6》结果没有得到切实应用第二章绩效管理的理论基础选择题1.绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础2.控制论、系统论、信息论管理的一般理论基础3.标志着控制论这一新兴学科的诞生的是1948年美国数学家诺伯特,维纳发表了控制论4.控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流5.系统论的核心思想是系统的整体观念6.系统具有集合性层次性相关性7.信息作为一个科学概念,最早出现于通信领域8.绩效管理对信息的要求,可以归结为及时准确适用经济9.根据对工作分析定义及本质的分析内容包括工作分析要素工作描述工作规范10.美国学者彼得德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理概念11.员工的组织公平感主要来自三个方面分配公平程序公平互动公平名词解释1.工作分析是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程,即制定职务说明和职务规范的系统过程论述简答1,工作分析对绩效管理的意义《1》职位描述是绩效目标的绩效指标的来源《2》职位的工作关系决定了绩效评估关系《3》工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式2,目标管理理论的主要思想和特点《1》企业的任务必须转化为目标《2》目标管理是一种程序《3》每个管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求《4》管理人员和工作是依据设定的目标进行自我管理的《5》企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标特点:一是强调组织计划的系统性,二是强调目标制定过程本身的激励性3, 激励理论的四种模式《1》需要激励模式《2》动机目标激励模式《3》权衡激励模式《4》强化激励模式4, 组织公平感理论对绩效管理的启示《1》员工参与机制《2》反馈机制《3》申诉机制《4》监督机制《5》绩效信息搜集机制第三章建立高效率的绩效管理体系选择题1.绩效管理体系重点关注的是共赢2.分析和诊断的组织环境主要包括组织目标和战略组织规模组织文化组织结构3.影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关者行业特征竟争对手可比较的标杆4.有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为主导企业前沿企业衷落企业垂危企业5.卓越的绩效标准共有十一条核心价值观,第一条即为领导的远见卓识6.高效率绩效管理体系的成功在于一致的责权利结构7.企业的绩效管理体系能否成为高效率的绩效管理体系,能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用,有赖于企业能否建立有序的信息体系名词1.绩效管理体系绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和2.组织文化组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由,是组织成员的共同价值观体系,它使组织独具特色,区别于其它组织3.绩效指标绩效指标是对绩效进评价的维度,是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准论述简答1.绩效管理体系的地位分析《1》是企业战略目标实现的重要支持手段《2》是人力资源管理系统的核心部分《3》是为员工提供了一面有益的镜子2.绩效管理体系的组织环境分析《1》组织目标和战略《2》组织规模《3》组织文化《4》组织结构3.组织文化对绩效管理体系的重要性《1》组织文化价值观会细分为员工的行为《2》提供员工沟通平台创建非正式交流空间《3》促进统一价值观的形成4.高绩效管理体系的支持系统《1》高层领导的支持与参与《2》明确的责任主体和一致的责权利结构《3》有序的信息体系《4》绩效管理体系各环节的有效整合第四章绩效计划的实施选择题1.绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节,是整个绩效管理过程的起点2.由于绩效管理计划涉及如何控制预期绩效的整个过程,因此,其应该由,人力资源管理者各职能部门经理员工本人三方面来共同承担3.员工个人的参与是提高绩效计划及绩效管理有效性的重要保证4.绩效计划的沟通方式主要是双向沟通5.绩效计划的作用体现在其指向作用操作作用弥补作用上6.绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标工作目标设定能力发展计划7.战略平衡计分卡将传统的财务指标和非财务指标相结合包括学习与成长内部运营客户价值财务方面8.绩效还仅仅包括结果绩效还包括过程绩效9.能力可分为专业能力基础能力10.绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式11.关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划12.整个绩效计划的核心阶段是计划阶段13。
绩效管理体系概述
绩效管理体系概述绩效管理体系是一种针对企业组织的管理方法,它能够帮助企业管理层对员工的业绩和工作能力进行评估,并为员工制定个人目标,激励员工积极工作,从而提高企业的绩效和效益。
本文将从绩效管理的目的、绩效管理的重要性、绩效管理的步骤和常用的绩效管理方法几个方面对绩效管理体系进行概述。
一、绩效管理的目的绩效管理的目的是帮助企业实现以下三个方面的目标:1.管理目标:通过评估员工的工作绩效,可以更好地管理员工的工作,发现问题,找出合适的解决方案,从而提高企业的业绩和市场竞争力。
2.激励目标:通过绩效管理,可以帮助企业激励员工努力工作,提高员工的工作动力,从而更好地实现企业的发展和目标。
3.发展目标:通过绩效管理,可以为员工提供职业发展的机会和进步的空间,提高员工的工作满意度,促进企业的长期发展。
二、绩效管理的重要性绩效管理对企业的发展具有重要的意义:1.帮助企业制定战略和实现目标:绩效管理能够帮助企业制定并实现战略和目标,确定关键的业务目标,制定可行的计划和有效的指标。
2.提高业务绩效和效率:通过及时发现问题并解决问题,绩效管理能够提高企业的业务绩效和效率。
3.激励员工:绩效管理能够激励员工努力工作,提高员工的积极性和工作动力。
4.提高员工的职业发展和晋升机会:绩效管理能够为员工提供职业发展和晋升机会,提高员工的满意度和忠诚度。
三、绩效管理的步骤绩效管理的步骤主要包括以下几个方面:1.制定绩效目标:确定能够评估绩效的标准和指标。
标准和指标必须与企业的战略和目标相一致。
2.制定绩效计划:制定能够实现绩效目标的计划,包括对员工和部门的评估和评定。
3.在工作过程中实施绩效管理:通过收集数据、监督员工的表现评估员工的绩效。
4.评估绩效结果:评估员工表现的绩效结果,确定是否达到预期目标。
5.提供反馈:及时向员工进行反馈,表明员工的表现的好坏、需要改进的地方、激励措施等等。
四、常用的绩效管理方法绩效管理方法有很多种,下面我们列举几种常用的绩效管理方法:1.360度反馈法:360度反馈法是利用自评、领导评价、同事评价以及下属评价等多元化评估方式进行绩效评估,准确评估员工的表现。
第一章绩效管理概述
第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容:1、绩效的概念:绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位,为完成或卓越地完成所负责任,而达到的不同阶段成果,以及在实现过程中的行为表现。
2、绩效管理的特性:1、多因性。
2、为维性。
3、动态性。
3、绩效管理的内涵:所谓绩效管理,是指管理者与员工之间,在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质,改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面:第一,就目标及如何达到目标需要达成共识;第二,绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高;第三,绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。
4、绩效管理的特点:1、目标导向。
2、强调发展。
3、以人为本。
4、系统思维。
5、注重沟通。
领会的内容:1、不同学科视角下的绩效界定:从管理学视角来看,绩效可以解释为是组织期望的结果,是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看,绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
2、绩效管理的目的:1、战略目的。
2、管理目的。
3、开发目的。
4、信息传递目的。
5、组织维持目的。
6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用:1、对企业的作用:(1)奠定企业战略目标实现的基础。
(2)增强企业计划管理的有效性。
(3)提供企业价值创造循环的动力。
(4)建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用:(1)使员工获得工作状况及业绩反馈。
(2)提高员工工作效率。
(3)促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用:(1)帮助管理者实现管理目标。
(2)提高管理者的管理技能。
(3)节约管理者的时间。
绩效管理概述
考核内容:工作业绩、能力、 态度等方面
考核目的:了解员工工作表 现,为晋升、加薪等提供依 据
考核方法:定性和定量相结 合,如KPI、360度反馈等
评价结果:公正、客观地评 价员工工作表现,激励员工
提高绩效。
定义:对员工 工作表现进行 评估和反馈, 并给予相应的
奖励或惩罚
目的:提高员 工工作积极性
添加标题
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绩效管理能够优化企业资源的配 置,使资源得到更加合理的利用, 从而降低成本,提高企业经济效 益。
绩效管理能够促进企业和员工的 共同发展,实现企业和员工的双 赢。
定义目标和期望 制定计划和策略 分配资源和预算 监测和调整计划
定义:对员工进行辅导、培训和反馈,以提升其绩效 重要性:帮助员工了解自己的工作表现,提高技能和能力,促进职业发展 实施方式:通过一对一或团队辅导、培训课程、工作坊等方式进行 效果:提高员工的工作满意度、工作表现和组织绩效
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01 绩 效 管 理 的 定 义 02 绩 效 管 理 的 意 义 03 绩 效 管 理 体 系
绩效管理的定义:绩效管理是指通过制定组织内各部门和员工个人的绩效目标,并对其进行考 核、评价和反馈,以提高组织绩效和员工个人能力的过程。
绩效管理的内涵:绩效管理不仅关注结果,还关注过程和方法;绩效管理不仅是对员工的考 核,还是对组织战略目标的实现;绩效管理是一个持续改进的过程,需要全员参与。
绩效管理的重要性:提高组织绩效、增强员工个人能力、推动企业战略目标的实现。
绩效管理的实施步骤:制定绩效计划、设定绩效目标、实施绩效考核、进行反馈与改进。
定义不同:绩效管理是指通过制定目标、辅导、考核和反馈,帮助员工提升工作绩效,达成组织 目标的管理过程;绩效考核是指对员工的工作绩效进行评估和反馈,以便改进员工工作表现的管 理过程。
什么是绩效管理
什么是绩效管理绩效管理是指企业通过制定合理的目标和指标,对员工的工作绩效进行评估、监控和激励的一种管理方式。
它是现代企业管理中的重要组成部分,对于提升员工工作效率、激发团队凝聚力、提高企业竞争力具有重要意义。
绩效管理的目的是通过明确预期工作目标、设定绩效标准和监测工作过程,评估员工的工作表现,并根据评估结果给予合理的激励和奖惩措施,从而推动员工持续改进和成长,实现企业整体目标。
绩效管理的核心内容包括目标设定、绩效评估、反馈沟通和绩效激励。
首先,通过设定合理的目标,明确员工需要完成的任务和期望的绩效水平。
目标设定应该具有可衡量性和可实现性,并与企业的战略目标相一致。
其次,绩效评估是核心环节,它通过对员工工作绩效进行定性和定量评估,了解员工的工作情况,真实地反映员工的工作表现。
绩效评估方法通常包括直接观察、个人自评、领导评价、同事评价、客户评价等多种方式,综合考虑不同的评价角度,以保证评估结果的客观性和公正性。
第三,反馈沟通是绩效管理的重要环节。
通过与员工进行定期的绩效反馈沟通,及时传达评估结果和改进意见,主动帮助员工发现问题、解决问题,促进其进一步提升绩效水平。
沟通方式可以采用面谈、小组讨论、电子邮件等多种形式,以确保信息传递的及时性和准确性。
最后,绩效激励是绩效管理的重要手段之一。
通过给予合理的激励和奖励,如薪资、晋升、培训等,激励员工对高绩效的追求和表现,增强其工作动力和积极性。
同时,对于绩效低下的员工,也要给予相应的惩罚和改进指导,以激励其改进和提升。
然而,绩效管理也面临一些挑战和问题。
首先,目标设定和绩效评估的不公正性可能会导致绩效管理失去公信力,影响员工的积极性和动力。
此外,一些员工可能会对绩效评估结果产生抵触情绪,因为他们认为绩效管理过程中存在主观因素的干扰。
针对这些问题,企业可以采取一些改进措施。
首先,制定公正、透明的绩效评估标准,并确保评估过程的公正性和透明性。
其次,加强绩效管理的沟通和反馈机制,提高反馈的及时性和质量,使员工对绩效管理有更清晰的认知和理解。
绩效管理概述
绩效管理概述第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效的概念与特性(一)不一致学科视角下的绩效➢管理学,绩效是组织期望的结果,是组织为了能够达到其目标而展现在不一致层面上的有效输出,包含个人绩效与组织绩效。
➢经济学,绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工的承诺。
➢社会学,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
(二)目前关于绩效的几种观点1.结果绩效论,绩效就是结果,将绩效解释成“工作结果”或者“产出”。
代表人:伯纳丁、凯恩。
2.行为绩效论,绩效就是行为,将绩效解释成“工作行为”或者“过程”。
代表人:墨菲、坎贝尔。
另外,鲍曼与莫托维德罗提出了任务绩效与周边绩效。
3.统一绩效论,绩效是结果与行为的统一体,把绩效懂得包含“工作结果”与“工作行为”。
➢绩效,是指具有一定素养的员工围绕其任职的职位,为完成或者卓著地完成所负责任,而达到的不一致阶段成果,与在实现过程中的行为表现。
(三)绩效的特性1.多因性,是指员工或者组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。
❖一个员工的工作绩效是激励、能力水平与环境因素相互作用的结果。
2.多维性,是指关于绩效的评价与分析应该从多个角度与方面进行,这样才能得到有关绩效的真实评价。
❖绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度与工作绩效三个方面。
3.动态性,是指绩效不是一成不变的,由于员工的激励状态、技能水平与环境因素的变化,绩效也是会改变的。
二、绩效管理的内涵与特点(一)绩效管理的内涵➢绩效管理,是指管理者与员工之间,在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,与促进员工达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。
目的在于提高员工的能力与素养,改进与提高组织绩效水平。
(二)绩效管理的特点1.目标导向(绩效管理是一种目标导向的管理方法)2.强调进展(是一个强调进展的过程)3.以人为本(让员工参与组织管理)4.系统思维(是一个系统,不是简单的步骤)5.注重沟通(在绩效管理中起着决定性的作用)三、绩效管理的目的与作用(一)绩效管理的目的1.战略目的2.管理目的3.开发目的4.信息传递目的5.组织维持目的6.档案记录目的(二)绩效管理的作用1.对企业的作用①奠定企业战略目标实现的基础;②增强企业计划管理的有效性;③提供企业价值制造循环的动力;④建设企业文化的有效工具。
绩效管理概述
多维性:
员工的工作绩效要从多方面考察,不能 只看一个方面 例:员工—不仅考察工作数量,还要考察其工 作质量、原材料消耗、出勤状况等等。 部门经理—部门的经营指标,对部下的监控、 指导、创新。 优秀学生的标准?
动态性: 员工的绩效是发展的 不能用一成不变的思维来对待绩效
绩效考核
绩效考核:考评主体按照绩效标准和工作目 标,采用科学考评方法,评定员工工作任务 完成情况、工作职责履行程度和员工发展情 况,并且将考评结果反馈给员工的过程,是 对员工工作行为与工作结果全面、系统、科 学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
3、把绩效看作素质: 伯姆瑞:绩效指行为和结果。行为由从事工作的
人表现出来,将工作任务付诸实施,行为不仅仅是 结果的工具,行为本身也是结果,是为完成工作任 务所付出的脑力和体力的结果,并且能与结果分开 进行判断。
三种观点之间的关系
投入 员工素质 知识、技能
转 换 员工行为 方式、方法
产 出 员工绩效 工作状况评价
⑴系统思考:系统的观点;动态的观点 ⑵自我超越 ⑶改善心智模式:反思自己;探询他人 ⑷建立共同愿景
⑸团队学习
联想——中国第一个学习型组织
联想集团创建于1984年,现已发展成为拥有19 家国内分公司,21家海外分支机构,近千个销售网点, 职工6000余人,净资产16亿元,以联想电脑、电脑 主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大 支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产 业集团。1997年销售总额达125亿元人民币,并在各 主要业务领域都取得了显著成绩,其中联想电脑闯入亚 太十强排名第五,联想QDI主板跻身世界板卡供应第 三位,联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之 一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业 中排名第二,全国高新技术百强企业排名第一,
绩效管理概念概述
绩效管理概念概述(总10页)--本页仅作为文档封面,使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--第一篇绩效管理概念解读1. 绩效指的是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度,其中工作业绩就是工作结果,工作能力和工作态度就是工作中的行为。
2.绩效包括:组织绩效:指的是组织任务在数量、质量及效率三个层次的完成情况,简单点说就是一个公司在工作数量、质量及效率三个方面的主要工作完成情况;群体绩效:组织中以团队或部门为单位的绩效,是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。
个人绩效:组织中个人在任务上的数量、质量及效率的完成情况。
3. 绩效的性质:多因性:绩效的多因性是指员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素,而是受之于主客观的多种因素。
多维性:绩效的多维性是指需要从多个维度或方面去分析和评价绩效;比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。
动态性:员工的绩效是随时间的推移而变动的,原来较差的绩效也有可能变好,原来较好的也会变差。
4. 绩效诊断:就是管理者通过绩效评价,判断员工的绩效水平,识别低绩效的征兆,探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。
诊断因素:一是员工个人因素,包括知识、技能和态度等;二是管理者的因素,比如指令不清,目标不明,缺乏必要的指导等;三是环境因素,比如战略不清,流程不畅,文化冲突等等。
备注:影响绩效的主要因素:技能、激励、环境、机会5. 绩效管理1) 绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效,最终实现组织战略的手段及过程。
2)绩效管理的过程:它是由绩效计划,绩效监控,绩效评价,绩效反馈构成的绩效管理过程。
绩效管理的三个目的:战略目的、管理目的、开发目的绩效管理的四个环节:绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈绩效管理的五项关键决策:评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用3) 绩效管理的特征:首先,绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
绩效管理概念和方法
绩效管理概念和方法绩效管理是现代管理理论中十分重要的概念,它通过对员工表现的评估、监督和指导来提高组织的效率和效益。
下面将介绍10条关于绩效管理的概念和方法,并详细描述其内容。
1. 绩效管理的定义绩效管理是一种以目标为导向的管理方法,通过对员工业绩、贡献和能力的评估、监督和指导,来优化组织的业务成果和员工的工作效能,实现组织变革和绩效提升的过程。
2. 绩效管理的目的绩效管理的最终目的是通过对员工工作表现的评估和指导,帮助他们实现自我价值和潜力的最大化,并通过提高员工的工作效率和效益来增强企业的竞争力和市场地位。
3. 绩效管理的方法绩效管理的方法包括设定绩效目标、制定考核标准、选择评估工具、开展评估和反馈、制定改进计划、强化员工培训和发展、推动绩效奖惩和激励等。
4. 绩效评估的标准绩效评估的标准通常包括任务完成情况、工作质量、工作效率、责任心、合作精神、创新能力、适应性和职业素养等维度,不同岗位或职位的评估标准可能会有所不同。
5. 绩效评估的工具绩效评估的工具通常包括问卷调查、自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、客户评估、项目评估、工作日志等多种方法,不同的评估工具适用于不同的情况和人群。
6. 绩效反馈的方式绩效反馈的方式通常包括面谈、书面反馈、邮箱通知、电话沟通、视频会议等方式,应根据员工工作情况和评估结果选择最合适的方式进行反馈。
7. 绩效改进的计划绩效改进的计划应根据员工的评估结果和工作需要,制定明确的提升目标和具体的行动计划,包括工作安排、培训课程、指导辅导、资源配置等多种措施。
8. 绩效奖惩与激励绩效奖惩与激励是通过对员工表现进行奖励、惩罚和激励,来推动员工工作积极性和业绩提升的一种方式,应根据员工具体情况和工作表现进行合理的奖惩和激励。
9. 绩效管理评估的周期绩效管理评估的周期通常为一年,在评估过程中应采取多种评估方法和工具,确保评估结果的准确性和客观性。
10. 绩效管理的实施流程绩效管理的实施流程通常包括设定绩效目标、评估标准和工具、制定绩效计划、开展评估和反馈、制定改进计划、落实奖惩与激励等多个阶段,需要进行逐步推进和完善。
名词解释绩效管理
名词解释绩效管理
绩效管理是一种组织管理方法,用于评估和提高组织、个人或团队在工作中的表现和成果。
它涉及制定目标、制定绩效标准、监控进展、提供反馈、改进绩效等环节。
绩效管理旨在确保员工和组织的目标一致,并促使员工实现高效、高质量的工作成果。
绩效管理的重点是通过设定明确的目标以及合理的绩效标准来评估和衡量个体或团队的工作成果。
该过程需要建立有效的评估指标和量化绩效评估的指标体系,以便在不同级别和部门之间进行公平、准确的比较。
绩效管理还包括持续监测和跟踪员工的工作表现,以便及时发现偏差和问题,并采取适当的措施进行纠正或改进。
这可以通过定期的回顾和评估会议、360度反馈、绩效考核等方式进行。
此外,绩效管理还需要建立有效的激励机制,以激励员工在工作中取得卓越的表现。
这可以包括提供奖励、晋升机会、培训发展等激励手段,以进一步激发员工的积极性和创造力。
绩效管理对于组织的持续发展和竞争优势至关重要。
通过明确的目标和绩效标准,员工可以更加清晰地了解工作任务,提高工作效率和质量。
同时,绩效管理也能帮助组织识别和奖励优秀人才,吸引和保留高绩效员工,促进组织的创新和改进。
总而言之,绩效管理是一个综合的管理过程,它通过设定目标、制定绩效标准、评估表现、改进绩效等环节,帮助组织和个人实现优秀的工作绩效和成果。
它不
仅对个人的成长和发展有着重要的意义,也对组织的成功和竞争力产生着积极的影响。
绩效管理的概念及特点
绩效管理的概念及特点
绩效管理是指组织通过对员工或团队的绩效进行监测、评估、反馈和改进,以达到组织战略目标的过程。
绩效管理是一个持续的过程,旨在帮助员工和组织提高绩效,改善工作质量和效率。
以下是绩效管理的几个特点:
1. 以组织战略为导向:绩效管理是以组织战略为导向的,通过确定组织战略目标,将组织的绩效目标分解为各个员工或团队的目标,从而确保员工和团队的工作与组织战略目标保持一致。
2. 强调沟通和反馈:绩效管理是一个持续的沟通过程,需要组织与员工之间进行不断的沟通和反馈。
通过沟通和反馈,组织可以了解员工的工作进展和困难,为员工提供支持和指导,同时员工也可以了解组织的期望和要求,更好地完成任务和达成目标。
3. 关注员工的发展和激励:绩效管理不仅要求组织对员工的绩效进行评估,还要求组织为员工提供培训和发展机会,激励员工提高工作能力和素质。
通过为员工提供发展空间和激励,组织可以激发员工的工作热情和创造力,提高整体绩效。
4. 强调持续改进:绩效管理要求组织不断监测和评估员工的绩效,并根据评估结果进行反馈和改进。
通过持续改进,
组织可以不断完善工作流程和管理制度,提高工作质量和效率。
5. 重视目标和结果:绩效管理强调目标和结果导向,要求员工明确自己的工作目标和职责,并以达成目标为依据进行绩效评估。
通过重视目标和结果,组织可以更好地衡量员工的工作成果,实现组织的战略目标。
总之,绩效管理是一个以组织战略为导向、强调沟通和反馈、关注员工的发展和激励、强调持续改进、重视目标和结果的过程。
通过实施有效的绩效管理,组织可以提高员工和团队的绩效,实现组织的战略目标。
绩效管理概述(PPT 38页)
企业的绩效 团队的绩效
岗位的职责目标
个人的绩效
绩效管理的系统性
绩效管理的过程通常被看做一个循环, 这个循环分为四个环节,即:绩效计划、 绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节, 不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效 管理;
绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节, 这个环节工作不到位,绩效管理将不能 落到实处 ;绩效考核评价是绩效管理的核心环节, 这个环节工作出现问题绩效管理会带来 严重的负面影响;
绩效结果应用是绩效管理取得成效的 关键,如果对员工的激励与约束机制存 在问题,绩效管理不可能取得成效。
绩效管理的战略性
首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组
织目标决定的,绩效目标要体现公司发展战略导向,组
织结构和管理控制是部门绩效管理的基础,岗位工作分
析是个人绩效管理的基础;
其次,绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬
P=f (M,A,E) 或 P=f (S, O, M, E)
P(performance)——绩效
M(motivation)——激励
环境
激励
A(ability)——能力 绩效
E机(e会nvironm技e能nt)——环境
S (skill)——技能
2.多维性
工作绩效是员工工作结果的总称,包括工 作任务执行和完成情况的多个方面。
协助人力资源内部员工处理相关事务,包括文具领 用、会议安排、问题咨询、5s管理
协助公司IT,财务部门管理部门资产和信息文档, 协助IT顾问,协助宣传IT,财务知识
三、目前企业绩效管理存在的主要问题
案例一:问题: 指出该公司绩效评估体 系存在的主要问题,并 做简要分析。
名词解释绩效管理
名词解释绩效管理绩效管理是指企业通过制定和实施一系列相关的管理措施和手段来评价、激励和提高员工的工作绩效的一种管理方法。
绩效管理旨在通过对员工的工作表现进行科学、全面的评估,为企业提供综合的绩效信息,以便管理层对员工的工作进行合理的管理和决策。
绩效管理的目的是通过有效的信息反馈和奖励机制激发员工的工作动力,提高个人和团队的绩效,从而实现组织目标的达成。
绩效管理的具体工作包括:1. 设定明确的绩效目标:根据组织的战略和目标,制定具体、可衡量的绩效目标,使员工清楚自己的工作任务和期望结果。
2. 绩效评估和反馈:通过定期的绩效评估和反馈,向员工提供明确的绩效评价和改进意见,帮助员工认识自己的优势和不足,并制定改进计划。
3. 奖励和激励机制:根据员工的表现,制定奖励和激励机制,激发员工的积极性和创造力,提高工作绩效。
4. 绩效培训和发展:通过培训和发展计划,提高员工的专业知识和技能,使他们能够更好地完成工作任务,提高工作绩效。
绩效管理的实施需要各级管理层的参与和支持,包括制定绩效评估标准和指标,设定工作目标,提供必要的培训和支持,以及及时反馈和奖励。
同时,绩效管理需要建立一个公平、公正和透明的评估体系,并与薪酬体系相结合,以保证绩效管理的有效性和可持续性。
绩效管理对企业的作用包括:1. 促进组织目标的实现:通过明确的绩效目标和激励机制,员工更加明确自己的工作任务,提高工作效率,从而帮助企业实现战略目标。
2. 提高员工积极性和工作动力:绩效管理能够帮助员工认识到自己的潜力和能力,并为他们提供适当的培训和发展机会,激发员工的积极性和工作动力。
3. 优化组织资源的配置:通过绩效评估,企业能够了解到员工的优势和不足,合理配置组织内部的人力资源,提高整体绩效。
综上所述,绩效管理是一种通过评估、激励和提高员工的工作绩效来达成组织目标的一种管理方法。
它不仅能够帮助企业实现战略目标,还能够提高员工的积极性和工作动力,优化组织的资源配置。
绩效管理
1、个人绩效合约法
个人绩效合约是指员工与其上级签订的书面协 议,记录在一段具体的时间内必须取得的成绩,而 所取得的成绩应该对员工及其公司均有益。
2、产量衡量法
产量衡量法指纯粹通过产量来衡量绩效 的方法。如对销售人员,衡量其销售量和销 售额;对生产工人,衡量其产品的数量。这 种方法与目标管理法的区别在于事先未必有 一个目标,衡量的结果是具体的数字,而不 是衡量结果是“高于”、“低于”还是“等 于”某个特定目标。实施的过程也比较简单, 并不像目标管理法那样有一个循环的系统。 员工的参与度也比较低。
这一阶段管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基 础。 指标体系的构建可以使员工了解企业目前经营的重点,为员工 日后工作提供指引 指标体系包括:绩效指标和与之对应的标准 绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估哪些方面 绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平
绩效管理的过程控制
•首先,根据某种考评要素如工作质量,将所有参加 考评的 人员逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排 序;然后再根据下一个考评要素进行两两比较,得出本要素 被考评者的排列次序; •依次类推,经过汇总整理,最后求出被考评者所有考评要 素的平均排序数值,得到最终考评的排序结果,如表4-2所 示。 •缺点:费时费力,不适合于员工数量多
•选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间
的心理,在所有员工,挑出最好的员工,然后挑出最差的员
工,将他们作为第一名和最后一名, •接着在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的,分别将其 排列在第二名和倒数第二名, •依次类推,最终将所有员工按照优秀的先后顺序全部排列
完毕。
三、成对比较法
成对比较法亦称配对比较法,两两比较法。
绩效管理概述
三、人力资源部门在管理中的作用
1.设计和完善绩效管理制度; 2. 宣传绩效管理的意义、目的、方法、要求等,创造良好的
考核环境 3.自己身体力行以做表率 4.督促、检查、帮助、培训其他部门落实 5.收集反馈信息,改进绩效管理制度 6.根据考核结果及相关制度,制定相应的人力资源管理决策
四、绩效管理的原则
➢ 绩效必须具有实际的效果,无效劳动的结果不能 称之为绩效;
➢ 绩效是在工作过程中产生的; ➢ 绩效应当体现投入与产出的对比关系; ➢ 绩效应当有一定的可度量性; ➢ 绩效受多因素影响; ➢ 绩效考核要有多个指标; ➢ 绩效具有可变性。
➢2.绩效考核
▪ 是运用科学的考核标准和方法,对员工进行定期不定期的 评价,全面了解员工情况,发现其不足并提出改进措施, 改善员工组织行为,促进企业目标实现。
人力资源管理
➢3.绩效管理
➢ 包括环节: ▪ (1)针对整个企业订立发展目标,并将企业整
体目标分解到各部门及每一个员工,各自订立相 应的绩效考核指标和标准,同时,在时间维度上 把全年的目标分解到月、现目标的条件;
▪ (3)定期实施绩效考核,检查完成目标的绩效; ▪ (4)根据考核的结果分析为什么会有这样的结
绩效考核分类:
➢ 按性质分有定性考核和定量考核; ➢ 按主体分有上级考核、自我考核、同级考核、顾
客考核、自我考核、下级考核等;
➢ 按时间分有日常考核、定期考核、长期考核、不 定期考核;
➢ 按形式分有口头考核与书面考核、直接考核与间 接考核、个别考核与集体考核;
➢ 按内容分有品质基础性考核、行为基础性考核、 能力基础性考核、效果基础性考核、综合性考核 等。
果,反馈信息给员工本人以及其他相关人员,并 采取相应的措施。
绩效管理知识点
绩效管理知识点绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记:1、绩效:又称工作表现,它一般包括两个方面:一方面指工作结果,相当于通常所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等;另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次:员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质:多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本内涵:(1)绩效管理是双向的管理活动;(2)绩效管理主要是对员工行为和结果的管理;(3)绩效管理是周期性、持续性的活动领会:1、绩效的影响因素:个体因素:指员工的个性、技能、能力、知识、经验等;环境因素:既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革:西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期,随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点:(1)绩效管理是管理组织绩效的系统;(2)绩效管理是管理雇员绩效的系统;(本书更认同)(3)绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成;绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点:战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用:1、绩效管理对组织的意义;战略意义(1)绩效管理可以有效地推进战略实施;(2)绩效管理有助于适应组织结构调整和变化;(3)绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
管理意义(1)绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础;(2)绩效管理可以节约管理者的时间成本;(3)绩效管理可以促进有效的沟通。
开发意义开发那些工作优秀的员工,通过对员工进行甄选与区分,保证优秀人才能够脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。
2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系;(P22-24)绩效评估和绩效管理的区别绩效评估绩效管理人性观人性恶人性善内容事后评价事后评价+绩效改进参与方式员工不参与管理者和员工的共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行持续沟通和反馈联系:从管理角度来看,通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料,使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,从而帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效管理完整版
《绩效管理完整版》一、绩效管理概述绩效管理是一种系统化的管理方法,它通过设定明确的目标、持续的沟通、定期的评估和反馈,以及绩效结果的运用,来推动员工个人和组织整体绩效的提升。
完整版的绩效管理不仅关注结果,更注重过程和员工的发展。
二、绩效管理的重要性1. 提升工作效率通过绩效管理,可以明确员工的工作目标和标准,激发员工的工作积极性,从而提高工作效率。
2. 促进员工成长绩效管理为员工提供了发展的方向和反馈,有助于员工识别自身的优势和不足,促进个人成长。
3. 优化资源配置绩效管理有助于企业识别高绩效员工和团队,合理分配资源,提高资源利用效率。
4. 强化组织文化绩效管理传递了企业的价值观和文化,通过绩效目标的实现,强化组织的核心竞争力。
三、绩效管理流程1. 绩效计划绩效计划是绩效管理的起点,包括确定组织目标、部门目标和个人目标,并确保这些目标与企业的战略相一致。
2. 绩效执行在绩效执行阶段,管理者需要与员工共同跟踪目标进展,提供必要的支持和资源,确保绩效目标的顺利实现。
3. 绩效评估定期对员工的绩效进行评估,包括工作成果、工作行为和工作态度等方面,确保评估的客观性和公正性。
4. 绩效反馈将评估结果反馈给员工,进行面对面的沟通,讨论绩效表现,指出改进方向,鼓励优秀行为。
5. 绩效改进根据绩效反馈,员工需要制定改进计划,管理者则提供必要的辅导和帮助,促进员工绩效的提升。
6. 绩效结果应用将绩效评估结果应用于薪酬调整、职位晋升、培训发展等人力资源管理决策中。
本部分为《绩效管理完整版》的第一部分,后续内容将继续深入探讨绩效管理的具体实施方法和技巧,以及如何构建高效的绩效管理体系。
《绩效管理完整版》四、绩效管理的关键要素1. 清晰的目标设定绩效管理的基础在于设定清晰、具体、可衡量的目标。
这些目标应当是员工能够理解并为之努力的。
2. 持续的沟通沟通是绩效管理流程中的生命线。
定期与员工进行沟通,确保他们理解期望,并获得实现目标所需的支持。
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绩效管理概述●员工开始工作之前的原因●◆他们不知道该做什么●◆他们不知道怎么做●◆他们不知道为什么做●◆他们认为你的方法不会奏效●◆他们认为他们的方法更好●◆他们认为其他的事情更重要●◆他们预测到做这件事的负面结果●◆他们预测到有超出他们控制范围的事情●◆私人问题●◆个人能力限制●◆也许根本没有人能做这件事●员工开始工作之后的原因●◆他们认为他们是在做事●◆做这项工作对他们没有好处●◆出现他们不能控制的障碍●◆他们认为其他的事情更重要●◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚●◆没做这件事却得到肯定●◆事情做得不好也没有负面影响●◆私人问题◆个人能力限制预防性管理一、为什么要进行绩效考评——正确地评价员工的工作1、从公司角度:许多管理者都有这样的体会:涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。
是因为企业无法拿出有说服力的证据,来说明谁的工作更出色。
解决的办法之一是进行合理的绩效管理机制。
解决涨工资和发奖金的问题:谁该涨?谁不该涨?该涨多少?等等解决员工的人事调整问题谁该晋升?谁该调岗?谁该辞退?等等了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训?等等2、从员工角度:了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向问题与难点的理论分析二、绩效的性质和特点1、绩效的多因性,是指绩效的优劣受制于主、客观等多种因素影响。
图7-1所示的工作绩效模型,列出了影响工作绩效的四种主要因素,即职工的技能、激励、环境与机会,其中前两者是主观性影响因素,后两者则是客观性影响因素。
2.绩效的多维性,即需沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效。
3.绩效的动态性,即员工的绩效是变化的,随着时间的推移,绩效差的员工可能改进转好,绩效好的也可能退步变差。
三、绩效考评的定义绩效考评是一种正式的员工评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。
绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
四、绩效考评的特点)绩效考核出现于20世纪70年代,它被称为结果趋向的评估。
即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。
它混入了对公司整体目标的协定,还有对目标结果的评估。
(2)评估被用于公司整体的绩效,并且要跟员工个体的目标结合起来。
(3)考核将有助于雇员改进绩效,通过确认能力和不足,来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。
所以,绩效考核是管理的一个点的问题,就是给员工打分。
通过考核,怎么利用这个分提高他们的能力。
五、绩效管理的定义绩效管理(1)是将组织的和个人的目标联系或整合,以获得组织效率的一种过程;(2)是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人的过程,以增加实现短期和长期目标的可能性,使你公司整体的绩效不断的进步。
(3)绩效考评时绩效管理的一个阶段绩效管理就是管理者和员工双方1.就目标及如何达到目标而达成的共识,并增强员工成功地达到目标的管理方法2.绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高3.绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程六、绩效管理与绩效考评的主要区别第二节、人力资源绩效管理体系绩效考评的程序:确定考核的内容,选择考核的方法,制定考核的标准,绩效考核的实施,绩效考核反馈与面谈。
二、绩效管理过程:制定绩效计划,实施绩效评价,提供绩效反馈,指导绩效改进(整个过程持续实施沟通)(一) 确定考核内容:德:思想品德,包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。
能:发现问题、分析问题、解决问题的能力。
勤:员工的工作态度。
·事后的评估 ·事先的沟通与承诺 ·只出现在特定的时期 ·伴随管理活动的全过程 ·侧重于判断和评估 ·侧重于信息沟通与绩效提高 ·管理过程中的局部环节·一个完整的管理过程 绩效考评绩效管理绩:工作成绩及效果。
工作能力:专业知识水平、业务能力和技巧、工作经验、身体条件工作态度:纪律性、协调性、责任性、积极性(工作态度应该包括以下三方面内容:1、接受工作时的工作态度:是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难,和需要提供的帮助。
2、工作进行中的态度:是主动地推动工作,还是在被动地执行?在遇到自己无法解决的问题时,是否能及时反馈?3、工作结束时的态度:不论工作成败,在工作结束时,是否能认真地总结经验和教训。
特别是在工作失败时,是否认真地分析失败的原因,并提出改进建议。
)工作业绩:工作质量、工作数量、工作时间、工作成本。
(二)、评价主体的选择1、直接上级2、同事评价3、下属评价4、自我评价5、顾客评价6、360°考核(二)绩效考评的基本方法1、核查表法2、量表考绩法3、关键事件法4、行为锚定评价量表法5、交替排序法6、配对比较法7、强制分布法核查表法:核查表法亦称清单法。
通常由考评人员经过实地观察、调查访谈之后,对照被考评对象的工作说明书和规范,书面拟定考评清单条目。
量表考绩法:量表考绩法是最简单的、运用得最普遍的绩效考评方法之一,它是根据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。
例如,在表7-6的示例中,考评主体对被考评者进行评定等级和打分,最后加总得出总的考评结果。
关键事件法:关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录,并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。
行为锚定评价量表法:行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评价量表法,它通过一个如图7-4所示例的那样一种行为评价量表,将特别优良或特别恶劣的关键行为加以等级性量化,从而将评价量表法与关键事件法结合起来交替排序法:交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效考评方法。
其操作方法是:第一步,将需要进行评价的所有员工名单列举出来,然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去;第二步,运用像表7-7所示例的表格来显示:在被评价的某一绩效要素上,哪位员工的表现是最好的,哪位员工的表现又是最差的;第三步,再在剩下的员工中挑出最好和最差的配对比较法:配对比较法使得排序型的工作绩效考评法变得更为有效。
其基本做法是,将每一位员工按照所有的考评要素与所有其他员工进行比较。
该方法由于需要将每一位考评者与其它人相比,考评的误差较小,但工作量较大,所以配对比较法适用于只有少量员工的组织进行考核。
强制分布法:强制分布法是将员工绩效分成若干个等级,每一等级强制规定一个百分比,视员工的总体工作绩效将他们分别归类。
实施绩效评价:有了绩效计划,确定评价指标与测量方法、绩效信息收集与分析、选择评价主体与客体,以及评价结果运用等都属于实施过程。
(三)绩效考核的实施1、培训评估人员⏹组织的人力资源政策⏹考核工作的基础知识和技巧2、绩效考评数据的处理(书68页)——表格的设计与发放——收集考评数据记录——对考评数据的统计——计算机处理数据——考评数据的保存——稳当的保管常见的考评错误(1):Stereotyping 刻板印象(简单归类、贴标签)、“和我相似”效应、对比错误、居中倾向、过宽或过严倾向。
(三)绩效考核反馈与面谈评价结束后,上级或主管应就绩效评价结果与员工进行沟通,使员工明确自己的不足和改进方向以及个人特性和优缺点考核面谈:准备阶段: 心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式 计划面谈收场:制成具体行动安排面谈中:☺尽量掌握员工“诚实”的回答,取得他们的信任☺与雇员坦诚相见☺解释给雇员听☺评价只是暂时性的☺摘述要点1、 考核面谈:选什么地方?办公室:严肃、重要——适用于犯有错误,性格外向、喜欢交际的人家中:亲切、平等——劝导难度比较大时路上、室外:随便——性格内向、胆小怕事、敏感多心的人;公园、林荫路:平等、非正式——情绪低落、消沉的人2、 绩效面谈:怎么谈?3、绩效面谈应注意的问题▪(1)谈话要直接而具体; ♣ 事先做好准备♣ 教训员工 ♣ 聚焦于绩效与发展♣ 与工资、晋升一起谈论 ♣ 具体解释考核结果 ♣ 只强调表现不好的一面♣ 确定今后发展的措施 ♣ 只讲不听♣ 思考负责人对下属发展的责任 ♣ 过分严肃或对某些问题喋喋不休♣ 强化理想的表现 ♣ 期望在所有方面达成一致♣ 重点强调未来绩效 ♣ 与其他员工进行比较——交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料进行▪(2)不要直接指责员工;——不要对员工说:你完成工作的太慢了——可以说这些工作通常应当在10天内完成(3)鼓励员工多说话——多提一些开放性的问题,不要变成声讨大会。
——如:你认为应当采取何种行动才能改善当前的这种状况呢?(4)不要绕弯子——尽管不能直接针对员工个人能,必须确保员工清楚的明白自己做对了何,做错了何4、序:绩效面谈——准备工作1.1为你的下属每个人建立一个业绩档案,及时记载他们的业绩、成长情况等,以便你的意见拥有事实根据。
1.2安排会面时间,以便双方做必要的准备。
1.3提供问卷调查样本给下属,以便他对程序和会晤的内容先做一些集中的思考,减少感到意外的可能,并给他一个从自己的角度来完成相关表格的机会。
1.4确定要提供的文件已准备好,这些文件可包括:1.4.1以前的业绩目标1.4.2岗位描述1.4.3特殊成就1.4.4上次鉴定以来的问题1.5确定在下一阶段应当完成的新计划、目标和标准。
绩效面谈——进行面谈未来1.3重新回顾下属的工作。
1.4检查先前树立的目标是否已经达到?如果没有原因何在?出现的问题是在他的责任范围之内还是之外?1.5检查他的成绩,询问他在那些方面曾经做出的成效。
1.6说明需要改善的方面。
1.7订出改善计划,并确保以具体的行动来确保弱点得到改善。
1.8讨论员工的目标和职业希望,看看你是否能够提供切实的帮助。
1.9总结鉴定的要点并以积极的评论结束会谈,让他在鉴定表上签字确认。
绩效面谈——后续工作定期和你的下属举行正式或非正式的会谈,以保证改善业绩的行动计划得以实施。
褒奖特殊的成就,如果他没有实行他的承诺,找出原因并帮助他步上正轨。
五、制定绩效改进计划就目标及如何达到目标而达成的共识,增强员工成功地达到目标的管理方法。
主要在以下几方面达到共识:1、确定绩效改进目标2、拟订具体的行动方案3、明确资源方面的保障3、明确未来评估改进计划完成情况的方法1、确定绩效改进目标:包括:*工作绩效改进目标*个人能力提升目标注意:目标要具体,难度要适当;容易改的先改,容易见效的先改。
2、拟订具体的行动方案:包括:*阅读指定的书籍、报刊和杂志等;*参加脱产的培训和经验交流活动;*在职培训活动;*实际观摩与指导活动等。
3、明确资源方面的保障*确定需要哪些外部资源和内部资源,并予以保障,这些资源包括:组织与上级员工的客户培训教师企业培训制度等4、明确未来评估改进计划完成情况的方法例如:员工:客户代表绩效改进项目:增强“客户导向意识”具体行动措施1:在未来6个月中,与职责范围内的每位客户通电话,并对客户反映的情况做出记录。