管理方法与艺术案例分析题

张东升

【思考问题】

根据案例所提供的情况，回答下列问题：

1、作为一名基层管理者，张东升具有哪些优势?

有哪些不足? 答、张东升在政治素质、道德品质和业务知识等方面具有优势。

在决策、组织协调等方面存在不足。

2.造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是什么？

答：他还没有认清干部与工人所应担当的角色的不同。解决办法：张东升应先认真考虑一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力。上级领导对张东升应进行上岗培训，并对他的工作给予适当的帮助与指导

3、你认为优秀基层干部的主要特征是什么？基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别是什么？

A、基层管理干部被授予的权利较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则反之

B、基层管理涉及工作较偏局部，短期和操作性；高层管理则偏全局，长期性和决策性

三、案例分

析

联合邮包服务公司(UPS)

问题：1．本文主要体现了什么管理理论?是谁提出来的?

科学管理理论，泰罗

2．这一管理理论的指导思想有哪些?

.这一管理理论的指导思想主要有：

(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率;

(2)实现最高工作效率的手段，是用科学的

管理替代传统的管理。

3.这一管理理论主要有哪些内容?

(1)制定科学的作业方法;

(2)科学的选择和培训工人;

(3)实行有差别的计件工资制;

(4)将计划职能和执行职能分开

(5)实行职能工长制;

(6)在管理上实行例外原则。

4．你如何评价这一管理理论?

第4题自己评论

、案例分析

案例一拟订可考核的目标

思考题

1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？

答：（一）、（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。

（2）制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。

分公司采用自上而下的方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广义。

（二）、分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。

2、这位分公司经理设置目标是不是最佳方法？你会怎样做？答：这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属莫名其妙。我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。

案例二

开发新产品与改进现有产品之争

袁之隆先生是南机公司的总裁。。

思考题：

1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?

随着社会的发展，农村机械化发展程度越来越高，致使很多的农机公司纷纷成立并且生成销售，这也与国家的政策分不开的，所以宏观上说农机公司市场存在环境很好，至于威胁就是竞争比较大，现在国家的地越来越少，机械越来越多，如何在竞争对手中脱颖而出是为首要解决的问题

2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？

你们的老总存在误区，公司发展应该分为2步走，第1，改良现有的产品，以方便消费者使用，安全又保障，操作简单为主。

第2，必须要更新换代，更新是一个公司发展的根本，如果不创新，就会被其他公司迎头赶上。最后补充一点，不知道你们销售的农机是走渠道还是代理商，如何占领市场份额也是你们首要解决的问题

案例一动力工业公司

动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。

试回答以下问题

1．动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？

在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的。如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。在组织中，集权和分权只是个程度问题。

衡量分权程度的标志主要有四个：（1、决策的数量。组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。（2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。（3、、决策的重要性。组织中较低层次做出的决策越重要，涉及的费用越多，则分权程度越高。（4、决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，这个组织的分权程度越高；如果根本不要求审核，分权的程度最高；如果做出决策前还必须请示上级，则分权的程度就更低。

2．作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？

动力工业公司在经营上是集权的。但它对下属公司的要求是必要的，是从公司的全局出发的。基本上还是集权，在资金、人事政策上没有独立的权利。

案例二

老张的问题老张和老刘是同一公司内两个不同部门的经理人员。

讨论题：1．你认为本例中的授权过程中出现了什么问题？

2．老张与他的下属应如何改进他们的关系？

3．你认为本案例中的情况是否具有一定的普遍性？

讨论题：

1．你认为本例中的授权过程中出现了什么问题？

答：本案例在授权中赋予职权和确定责任这两方面出现了问题：1、李林发票的事情，主要是赋予李可以开发票签字的职权归属和程序上有问题，2、小马做任务主要是确定责任上有问题。

2．老张与他的下属应如何改进他们的关系？

答：多次的事情使上级开始对下级不满，下级又对上级有怨言，若不改善，最终可能导致严重的问题，改进他们的关系，首先我认为上下级都要很好的态度沟通，将自己知道的问题经过明白告诉对方，然后双方讨论后达成共识，另外权责要细化，而且分工需要明确，是所有人明白自己的位置和职责。

3．你认为本案例中的情况是否具有一定的普遍性？