基于业务流程梳理的职能域顶层设计方法20100519
基于业务流程梳理的职能域顶层设计方法20100519
4.2、岗位任务调查表（续）
岗位任务调查表——岗位任务清单
业务大类 ： 二级部门： 岗位： 填表人：
任务序号
任务名称
任务分类
1 2 3
将业务分类下的所有工作划分成多个任务，记录每个任务的名称 任务分类1
任务分类2
4
4.2、岗位任务调查表（续）
岗位任务调查表——岗位任务表
目 录
一、业务流程梳理 二、职能域顶层设计方法
1、指导原则 2、工作步骤 3、预期成果
三、清华大学财务域的实践
1、指导原则
坚持从客户的角度出发来审查流程 正确的识别并关注流程的“关键时刻 ” 不要为了梳理而梳理、迷失在细节中 保持流程图的简单性和可读性
2、工作步骤
根据业务大类设岗表、岗位任务调查表、 岗位任务梳理表建立组成结构、业务模型 、功能模型、数据模型及用户权限模型
2、业务流程梳理的作用
为管理者提供有关业务运转方面的 整体认识； 比较完整的再现业务的全貌，为业 务经验的传播和组织内部的培训提 供很好的材料； 使员工对他们的工作如何开展以及 他们为什么是团队的一分子有了一 个整体的认识。
3、业务流程梳理的基本概念
流程：
– 初始、变化、结束，可以进一步细分为子流程
进行该 完成该 步骤时， 步骤时 从外部 产生的 接收的 单据以 单据以 及单据 及单据 的去向 的来源
4.2、岗位任务调查表（续）
岗位任务调查表——单据及流向表
单据名称 印制单位 一式几份/联 单据的份数或联数
单据名称需使用全称，可在全称后用 单据的印制单位，即最初 括号标注简称。 始的来源
4.3、岗位任务梳理表
– 业务梳理组、业务咨询组、业务调查组总结整项工 作，形成业务梳理及顶层设计总结报告 – 业务梳理组先后根据业务咨询组和领导组的审阅意 见，修改完成总结报告
业务流程解决方案
业务流程解决方案第1篇业务流程解决方案一、背景随着市场竞争的加剧，企业对业务流程的优化与整合需求日益凸显。
为提高企业运营效率、降低成本、增强客户满意度，特制定本业务流程解决方案。
本方案旨在规范企业业务流程，提升企业核心竞争力。
二、目标1. 优化业务流程，简化操作步骤，提高工作效率。
2. 降低运营成本，提升企业盈利能力。
3. 提高客户满意度，增强市场竞争力。
4. 规范内部管理，降低操作风险。
三、解决方案1. 业务流程梳理（1）组织结构优化根据企业发展战略，调整组织结构，明确各部门职责，确保业务流程的顺畅运行。
（2）业务流程图绘制绘制各业务流程图，包括销售、采购、生产、物流、售后等环节，以便于分析、优化和监控。
2. 业务流程优化（1）整合重复环节分析现有业务流程，消除重复环节，简化操作步骤，提高工作效率。
（2）提升自动化程度引入先进的信息化技术，实现业务流程的自动化处理，降低人工干预，提高准确率。
（3）加强部门协同建立部门间协同机制，确保信息共享，提高业务响应速度。
3. 业务流程监控（1）建立监控指标设定关键业务流程的监控指标，如时效性、成本、客户满意度等，以便于实时跟踪和评估。
（2）定期评估与改进定期对业务流程进行评估，发现问题，制定改进措施，持续优化。
4. 培训与激励（1）开展培训组织业务流程相关培训，提升员工业务水平和操作技能。
（2）建立激励机制设立业务流程优化奖励，鼓励员工积极参与，激发创新意识。
5. 风险管理（1）制定风险防范措施针对业务流程中的潜在风险，制定相应的防范措施，降低操作风险。
（2）建立应急预案针对重大风险，制定应急预案，确保业务流程的稳定运行。
四、实施步骤1. 成立项目组，明确项目目标、范围和时间表。
2. 梳理现有业务流程，绘制流程图，分析优化点。
3. 制定优化方案，提交相关部门审批。
4. 组织培训，确保员工掌握优化后的业务流程。
5. 正式实施优化方案，并进行监控与评估。
6. 根据评估结果，持续优化业务流程。
部门职能梳理方法和流程PPT课件
职能梳理的目的
•使各项职能具体化，使之能够执 行和落实； •发现职能交叉、职能缺失和职能 错位现象 •为后续的其他组织设计工作提供 前提条件。
.
部门职能梳理的基本要求
应该由甲部门负责的职能现在由乙部 门负责
流程或权限设计问题导致职责遗漏或 者职责虚位，如甲部门名存实亡，对 乙部门失去控制
部门职能梳理方法论——按两个维度进行职能梳理
职能分解
纵向上 将部门 职能分 解为彼 此相对 独立的 职能模 块
职能模块一 职能模块二 职能模块三 职能模块…
部门职能梳理工具
示意
.
部门职能分解模板
一级职能
二级职能
通常只 用名词 短语来 概括来 表达本 部门的 主要业 务和管 理职能
二级职能描述的 主要是从一级职 能之下分解的若 干项子职能,这些 职能严格讲都是 比较宏观的,是某 一方面的工作,它 不具体,也很难直 接操作
三级职能
分解二级职能具体业务活动， 三级职能都是一些具体的作业
业务活动的独立性
业务活动的操作性
职责梳理 的基本要求
避免重复
业务活动的连续性
.
组织结构中部门职能常见的问题
职能交叉 职能空档 职能重叠 职能错位 职能虚位
甲
乙
甲
乙
甲 乙
甲
乙
乙
甲
甲 乙
甲乙两个属同层次部门的职能有交叉 部分
甲乙两个属同层次部门的职能中有缺 失部分
示意
甲乙两个属不同层次部门的职能有重 叠部分
管理功能
部门职能梳理的维度之一 纵向的职能分解
基于工作流技术的业务流程建模与优化
基于工作流技术的业务流程建模与优化随着企业规模的扩大、市场竞争的加剧，更加高效的业务流程管理成为企业生产力提升的关键要素。
不同的业务流程模式能够带来不同的优势，但均需要建立在合理的业务流程建模基础之上。
本文将重点讨论基于工作流技术的业务流程建模与优化方法和策略。
1. 工作流技术的基本概念及流程工作流技术是指将企业工作流程中涉及到的人、信息和环境资源进行系统化的管理、协调和监控的技术。
在工作流技术中，工作流程由一系列任务节点构成，每个节点都拥有一定的操作和处理任务，并通过预定义的规则来协调节点间的任务处理流程，实现自动化的流程管控。
工作流体系中的常见角色和组成部分包括任务节点、执行人、条件分支、数据存储和工作流引擎等。
在建立基于工作流技术的业务流程时，一般需要遵循以下步骤：- 分析业务流程中的制约性条件和标准流程要求；- 定义并建立与业务流程相关的数据模型；- 定义任务节点，指定任务处理的条件和流转规则；- 设计并实现业务流程引擎；- 对业务流程进行优化并扩展调整。
2. 工作流技术的优势工作流技术相比传统的手动业务流程管理模式，具有以下优势：- 能够规范并标准化业务流程的流转规则，避免手工处理环节中的人为失误；- 便于实现任务的自动化分派和协调，节省人力资源成本；- 能够方便地实现流程中的并行处理模式，提高流程处理的效率和增强并发性；- 能够通过业务流程信息全面、精确地掌握业务处理过程，便于监控和管理。
3. 工作流技术的应用场景工作流技术在不同领域和场景下的应用非常广泛，如：- 在企业的日常审批流程中（如报销、调休、请假等）；- 在产品研发流程中，如新品立项、设计、开发等业务流程；- 在ERP系统或其他企业级信息化系统的业务逻辑模式设计中；- 在金融领域中，如贷款审批、风险控制、投资申请等流程处理。
4. 工作流技术的实践策略在建立良好的企业业务流程管理体系时，可采用以下工作流技术实践策略：- 重视用户体验。
流程顶层架构设计方法
流程顶层架构设计方法下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor.I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!流程顶层架构设计方法：构建高效业务流程的关键在企业管理中，流程顶层架构设计是构建高效、有序运营体系的关键环节。
顶层设计方案 (2)
顶层设计方案顶层设计方案是指对项目或系统的整体架构、模块划分、数据流程等进行规划和设计的方案。
以下是一个典型的顶层设计方案的步骤和内容：1. 定义问题和目标：明确项目的背景、需求和目标，了解项目的目的和项目要解决的问题。
2. 划定边界：确定项目的范围和规模，包括功能边界、技术边界、时间和资源限制等。
3. 架构设计：根据项目的需求和目标，设计整体的系统架构，包括主要的模块、组件和它们之间的关系。
选择合适的技术框架和工具，并确定数据流程、接口设计和数据存储方案等。
4. 模块划分和定义接口：将系统划分为多个模块，定义每个模块的功能和责任，并确定模块之间的接口和协议。
确保模块之间的耦合度合适，各模块之间的通信和协作顺畅。
5. 数据流程设计：设计系统中的数据流程和交互过程，包括数据的输入、处理和输出的过程。
确保数据的完整性、一致性和安全性。
6. 安全性和性能考虑：在顶层设计中考虑系统的安全性和性能需求，包括身份认证、访问控制、数据加密、性能优化等。
7. 异常处理和容错机制：设计系统的异常处理和容错机制，确保系统在遇到错误和异常情况时能够正确处理和恢复，并保持系统的可用性和稳定性。
8. 扩展性和可维护性考虑：设计系统的扩展性和可维护性，包括可扩展的模块和接口设计，以及良好的代码结构和文档。
9. 验证和评估：对设计方案进行验证和评估，通过分析和模拟来验证设计的正确性和可行性。
对设计进行迭代和改进，直到满足项目的需求和目标。
10. 文档和沟通：撰写设计文档，包括架构图、流程图、接口文档等，以便于团队成员之间的沟通和理解。
确保设计方案清晰易懂，便于实施和维护。
公司各部门职能梳理方法和流程
项目成果
•《集团总部组织结构优化方案》（PPT文件） •《集团总部各部门职能汇编》（Word文件）
项目第三阶段的整体时间进度安排
管理 诊 断
公司各部 门职 能梳理方法和流程
目录
一、集团总部组织结构优化阶段情况介绍 二、部门职能梳理工具 三、部门职能梳理工作安排
项目第三阶段的主要内容是集团总部组织结构设计和部门职能 说明书的编写
项目内容和工作思路
1.通过访谈、资料分析、部门职能梳理等，分 析集团总部目前组织结构中存在的问题
2.根据组织结构优化的原则，结合集团战略目 标和管控的要求，提出组织结构优化的方案
有职能存在问题汇总表》； • 11月12日（周三）18：00前 ，各部门将《部门职能梳理文件》和《部门现有职能存在问题汇总表》
以 电子版 形式提交到 。
部门职能梳理表
部门职能存在问题汇总表
部门职能梳理提交文件要求
文件提交方式： 1、 提交 电子版 文件； 2、 每个一级部门编写 一份《部门职能梳理表》 和 一份《部门职能存在问题汇总表》 ， 保存 在一个文件夹内 ， 文件夹用部门名称命名 。
职能虚位
甲
流程或权限设计问题导致职责遗漏或
乙
者职责虚位，如甲部门名存实亡，对
乙部门失去控制
部门职能梳理方法论 —— 按两个维度进行职能梳理
示意
职能分解
我们部门职能梳理工具
纵向上 将部门 职能分 解为彼 此相对 独立的 职能模 块
职能模块一
计划 / 规则
业务变革的顶层设计方法和能力
业务变革的顶层设计方法和能力一、引言随着企业面临的市场环境、技术条件和业务需求不断变化，业务变革已成为企业持续发展的必然选择。
然而，业务变革并非易事，需要系统性的顶层设计方法和能力作为支撑。
本文将从战略、组织、流程、人员和信息化等角度阐述业务变革的顶层设计，帮助企业实现稳健的业务变革。
二、战略设计1. 明确企业愿景和使命：在业务变革的初期，应明确企业的愿景和使命，以此为依据制定战略目标。
2. 确定战略目标：根据企业愿景和内外部环境，设定短期和长期的战略目标。
3. 制定实现目标的策略：根据战略目标，制定相应的策略，如市场拓展、产品创新、成本优化等。
4. 监测与调整：设立监测机制，定期评估战略实施效果，及时调整策略以适应变化的环境。
三、组织设计1. 变革组织结构：根据战略目标和业务变革需求，调整组织结构，如扁平化、网络化等。
2. 优化岗位设置：根据岗位职责和要求，合理配置人力资源，提高工作效率。
3. 建立沟通机制：搭建有效的沟通渠道，促进组织内部的沟通和信息流动。
4. 建立反馈机制：设立反馈机制，鼓励员工提出建议和意见，提高组织创新能力。
四、流程设计1. 诊断现有流程：通过内部访谈、问卷调查等方式，全面了解现有流程的优缺点。
2. 优化流程体系：根据战略目标和业务需求，优化流程体系，如简化流程、合并流程等。
3. 建立流程标准：制定明确的流程标准和操作手册，确保流程执行的规范性和一致性。
4. 监测与改进：设立流程监测机制，定期评估流程执行效果，持续改进流程体系。
五、人员能力建设1. 培训与知识传递：针对业务变革的需求，开展内部培训，提高员工技能和知识水平。
2. 招聘与选拔：招聘具备相关能力和经验的人员，为业务变革注入新鲜血液。
3. 激励与考核：建立激励机制，激发员工的工作积极性和创新能力；制定绩效考核标准，确保员工行为与战略目标一致。
4. 员工发展：提供职业发展规划和培训机会，帮助员工实现个人发展，提升员工满意度和忠诚度。
方案顶层设计
方案顶层设计1. 引言方案顶层设计是指在软件开发过程中，根据需求和技术要求，对整个系统进行高层次的设计，确定系统的整体框架和模块划分。
本文档旨在描述方案顶层设计的内容和方法，以帮助开发团队在项目开始前有一个清晰的整体认识和理解。
2. 设计目标方案顶层设计的主要目标是确保系统具备良好的可伸缩性、可扩展性和可维护性。
通过合理的模块划分和良好的接口设计，可以使系统易于修改和升级，并且方便进行单元测试和集成测试。
3. 设计过程方案顶层设计的过程可以分为以下几个阶段：3.1 需求分析在需求分析阶段，开发团队与客户进行深入的沟通和讨论，了解客户的需求，并将需求转化为系统的功能和性能要求。
此阶段的结果是定义了系统的功能需求和非功能需求。
3.2 概念设计概念设计阶段是方案顶层设计的关键步骤，它涉及对系统整体进行抽象和建模。
在这个阶段，开发团队需要根据需求分析的结果，确定系统的整体架构和主要功能模块。
通过建立系统模型和流程图，可以更好地理解系统的工作流程和数据流动。
3.3 细节设计细节设计阶段是对概念设计进行详细化的过程，包括对各个模块的功能进行具体设计，并确定模块间的接口和协作方式。
在这个阶段，开发团队需要定义模块的数据结构、算法设计和接口规范。
此外，还需考虑系统的安全性、性能优化和错误处理等方面。
3.4 验证和评审在设计完成后，需要进行验证和评审以确保方案的合理性和可行性。
通过系统原型的开发和功能验证，可以及早发现潜在的问题，并进行相应的调整和优化。
4. 方案设计原则在进行方案顶层设计时，需要遵循以下设计原则来保证设计的质量和可靠性：4.1 单一职责原则每个模块应该有清晰明确的职责和功能，避免一个模块承担过多的责任，导致代码难以维护和扩展。
4.2 接口设计规范模块之间的接口设计应该简洁明了、易于理解和使用。
接口应该提供必要的输入和输出参数，并且应该充分考虑错误处理和异常情况。
4.3 高内聚低耦合模块的内部各个组成部分应该紧密协作，形成高内聚的结构。
业务流程管理的方法步骤
业务流程管理的方法步骤业务流程管理（Business Process Management，简称BPM）是一种为组织提供可持续竞争优势的管理方法。
它旨在通过优化和自动化工作流程，提高组织的效率、质量和灵活性。
本文将介绍业务流程管理的方法步骤，并探讨如何有效实施这些步骤。
一、流程识别和绘制业务流程管理的第一步是识别和绘制组织的关键业务流程。
在这一阶段，需要明确流程的目标、输入、输出以及相关的活动和角色。
绘制流程图是一个常用的方法，可以帮助团队成员更好地理解流程，发现潜在的改进点。
二、流程分析和改进在流程识别和绘制的基础上，接下来需要进行流程分析，并找出存在的问题和改进的机会。
这可以通过收集和分析数据、观察实际工作流程以及与相关人员进行讨论来实现。
通过详细分析流程中的每一个环节，识别出瓶颈、冗余和不必要的步骤，并制定相应的改进措施。
三、流程优化和重新设计在流程分析和改进的基础上，可以开始进行流程优化和重新设计。
优化流程的目标是提高效率、降低成本和减少错误。
重新设计流程的目标是创造更灵活、更适应变化的流程。
在这一步骤中，可以应用一些流程管理工具或方法，如精益生产、六西格玛等，来帮助实现流程的优化和重新设计。
四、流程实施和监控在完成流程优化和重新设计后，需要将新的流程实施到实际工作中，并进行监控和评估。
在实施过程中，需要确保相关人员的理解和配合，并提供必要的培训和支持。
同时，建立一套有效的监控机制，以便及时发现和解决问题，并对流程的效果进行评估和调整。
五、流程持续改进业务流程管理是一个持续改进的过程。
一旦实施新的流程，就需要不断地收集反馈和数据，并进行评估和改进。
及时调整流程中存在的问题，关注内外部环境的变化，并及时引入新技术和方法，以不断提升流程的效率和质量。
六、流程文档化和培训流程文档化是业务流程管理的重要一环。
通过将流程记录在文档中，可以确保流程能够被正确地执行，并方便培训新员工。
定期更新流程文档，以反映流程改进和调整的最新情况。
企业进行顶层设计的5个步骤
企业进⾏顶层设计的5个步骤怎样从顶层设计企业运营的机制呢？公司治理结构是指公司制企业中股东⼤会、董事会和⾼层管理⼈员之间划分权⼒、责任、利益，以形成⼀种相互制衡、相互依赖的体制和机制。
董事会不是⼀个等级社会，每个成员都有相同的职责和责任。
他们就像“领导同盟”⼀样平等地开展⼯作，组织讨论，最后达成⼀致意见，必要时进⾏投票表决。
公司管理层是⼀个典型的等级社会。
组织内部有着严格的等级责任从⽽使上情下传、下情上达。
第三步步：设计管控模式第三⼀般来说，有三种管控模式可以供企业选择，分别是：财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式。
这三种模式都有它们的优点和限制点，企业可以根据⾃⾝资源和能⼒以及管理风格的评估选择最合适管控模式。
财务管控是不区分业务领域地追求收益最⼤化的模式。
它适合赢利能⼒强，资⾦回收周期短的企业。
选择财务管控模式的企业实际上是⾮常关注企业经营质量的模式。
战略管控是强调企业战略实施与经营计划达成的模式。
它是⼀种⾮常强调资源的优化与合理配置，关注经营者⽔平提⾼的模式。
运营管控是追求市场份额增长速度最⼤化的模式。
它在管理功能⽅⾯发挥到极致，对业务单位的后勤保障和⾏政⽀持⽅⾯表现出⾊。
运营管控模式是⾮常关注劳动作业效率的模式。
有⼀家集团化的股份制企业，集团下属有⼦公司、孙公司和项⽬部三级经营机构。
对于项⽬部⽽⾔，基本上都是采取项⽬经理责任承包制这种经营模式，因此孙公司对项⽬部采取的是财务管控模式。
⽽⼦公司对孙公司采取的却是运营管控模式，孙公司只抓业务，⼦公司的职能部门的作⽤很强⼤。
对于各个⼦公司⽽⾔，业态不同，集团不⼲涉具体的经营活动，但在⼦公司业务发展⽅向上是由集团把握，因此集团对于⼦公司采取的是战略管控模式。
步：组织设计与权责体系设计第四步第四组织结构是为了实现⽬标⽽对资源进⾏⼀种系统性安排。
不同的管控模式决定组织运作的形态。
为客户创造价值的模式发⽣变化会带来组织形态的变化。
有时候，组织设计也会按⼈才结构和⼈⼒资源现状量体裁⾐。
业务流程管理思路及方法总结
业务流程管理思路及方法总结Business process management (BPM) is a systematic approach to improving an organization's processes in order to achieve more efficient results. 业务流程管理（BPM）是一种系统性的方法，旨在改进组织的流程，以实现更有效的结果。
BPM involves analyzing, designing, implementing, monitoring, and optimizing business processes. It aims to streamline operations, reduce costs, and improve overall performance. 业务流程管理涉及分析、设计、实施、监控和优化业务流程，旨在简化运营、降低成本，提高整体绩效。
One of the key benefits of BPM is that it provides a holistic view ofan organization's processes, allowing for better decision-making and resource allocation. BPM also helps to standardize processes and improve collaboration between different teams and departments. 业务流程管理的一个关键优势是，它提供了对组织流程的整体视图，有助于更好地决策和资源分配。
BPM还有助于标准化流程，并改善不同团队和部门之间的协作。
To successfully implement BPM, organizations need to have a clear understanding of their current processes, goals, and desired outcomes. They also need to have a strong leadership team that is committed to driving the BPM initiatives forward. 要成功实施BPM，组织需要清楚地了解他们当前的流程、目标和期望的结果。
基于PDCA模型的流程框架顶层设计方法
触发
包商）管理
流程
XX标准管理 流程
XX项目建设 流程
业务实体：某项目
调
XX培训流程
XX运维管理 流程
调
XX制度管理 流程
XX资源管理 流程
业务实体：某项运维申请
调
XX行政管理 流程
XX安全管理 流程
业务实体：某资源实体
业务实体：某项制度
流程梳理项目组
7
流程框架顶层设计——二级流程框架 管理闭环
单一业务实例的
全生命周期
流程梳理项目组
8
业务模块：刻画单一业务实体的全生命周期 某业务模块
输入：季（月)工作执行计划
申报
单
全
一
生 命
批复
实
例
实施
的
周
全
期
验收
生
命
验收后评估 周
期
退出
过程控制
✓包括业务运行过程中管控节 点，如批复、验收等；
✓根据实际需要，进一步进行 分类流转，如重点项目和一 般项目。
流程梳理项目组
9
样例
流程梳理项目组 10
管理控制的4个层次
1. 以规划计划为指引 2. 以分析考核为检验 3. 以运行控制为统筹 4. 以过程管控为抓手
流程梳理项目组 11
规划计划 P 和分析管控 C
分析管控 C
现状评估与分析 年度总结与考核
季（月）执行计划
业务运行D
……
活动1计划
…… 活动n计划
季（月）度执行统计分析
实施
……
实施
活动1统计分析 活动n统计分析
…… ……
流程梳理项目组
4
运行D：由专项管理、业务分类、运行控制构成
业务顶层设计作用和意义
业务顶层设计作用和意义
业务顶层设计是指对整个业务系统进行全局观察和综合分析，确定业务的发展方向、目标和规划，并在此基础上对业务进行整体规划和设计的过程。
业务顶层设计的作用和意义主要体现在以下几个方面：
1. 明确业务发展方向：通过业务顶层设计，可以明确业务的发展方向和目标。
明确了业务的方向，有助于组织和调动资源，提高业务的竞争力和发展潜力。
2. 统一业务架构：业务顶层设计可以协调和统一各个业务模块之间的关系和功能，在整个业务系统中构建一个高效、协调、统一的架构。
统一的业务架构有助于提高业务系统的灵活性和可扩展性，降低维护成本。
3. 优化业务流程：通过业务顶层设计，可以对业务流程进行分析和优化，将业务流程中的冗余环节和低效操作去除，提高业务的效率和质量。
4. 风险控制和决策支持：业务顶层设计可以分析和评估各种风险，并制定相应的风险控制措施。
业务顶层设计还可以为决策提供参考和支持，通过科学的分析和预测，为决策者提供正确的决策依据。
5. 提高系统集成能力：业务顶层设计可以规划和设计业务系统的集成方式和接口规范，提高系统的集成能力。
通过规范的接口和集成方式，不仅可以提高业务系统的可扩展性和可维护性，还可以降低集成成本和风险。
综上所述，业务顶层设计是对业务系统整体进行规划和设计的过程，具有明确业务发展方向、统一业务架构、优化业务流程、风险控制、决策支持和提高系统集成能力等重要作用和意义。
业务流程优化思路和方法
业务流程优化思路和方法一、流程分析和流程图绘制流程分析是企业优化业务流程的第一步，通过对业务流程的详细分析，能够找出其中的问题和瓶颈，为后续的优化工作提供基础。
流程图绘制是分析结果的可视化展示，能够帮助人员更加直观地理解和认识业务流程。
二、简化流程和削减环节在流程分析的基础上，可以找出其中的冗余环节和繁琐环节，并进行简化或削减。
通过减少不必要的环节和流程，可以降低流程的复杂度和耗时，提高效率。
简化流程的方法可以包括合并环节、并行处理、自动化操作等。
三、优化资源配置和人员安排对于业务流程中涉及的资源配置和人员安排，可以进行优化，以提高资源利用率和人员工作效率。
例如，通过合理调整人员的工作职责和工作量，能够降低人员的负担和压力，提高工作效率。
另外，合理调配资源，如设备、设施、资金等，可以减少资源浪费和成本支出。
四、引入技术和自动化技术的引入和自动化操作可以大大提高业务流程的效率和准确性。
例如，采用信息化系统对业务流程进行支持和管理，能够提高数据的及时性和可靠性，减少人为操作的错误。
另外，可以借助自动化设备或机器人等，将一些重复性、简单性的工作交给机器完成，从而提高效率和降低成本。
五、持续改进和学习优化业务流程是一个持续改进的过程，需要不断学习和反思，及时纠正问题和缺陷。
持续改进的方法可以包括定期评估和审视流程效果、收集用户反馈、开展问题分析和治理等。
六、培养团队合作和流程意识优化业务流程需要全员参与和配合，因此，培养团队合作和流程意识至关重要。
团队合作能够增加工作的协同性和效率，提高问题的解决能力。
流程意识是指员工清楚了解自己所处的环节和位置，明确岗位职责，遵循标准化的工作流程，从而使整体流程更加顺畅和高效。
最后，要注意的是，业务流程优化需要考虑到企业的实际情况和具体要求，不能一刀切地套用模板，要结合企业的特点和问题进行具体分析和改进。
同时，要与相关部门和人员进行充分沟通和协商，形成共识和支持，以确保优化效果的最大化。
部门职能梳理方法和流程PPT课件
岗位职责说明书是一种用于明确界定部门职责和工作要求的文档。通过岗位职责说明书，可以详细列 出每个岗位的职责范围、工作内容、工作要求、考核标准等信息，以便于员工了解自己的工作职责和 要求，也有助于管理者对员工的工作进行评估和考核。
绩效评估表格
总结词
量化评估部门绩效和员工表现
VS
详细描述
绩效评估表格是一种用于量化评估部门绩 效和员工表现的文档。通过绩效评估表格 ，可以详细列出各项绩效指标、评估标准 、权重比例等信息，以便于对部门和员工 的绩效进行量化和评估。绩效评估表格有 助于提高员工的工作积极性和工作效率， 也有助于发现和改进工作中存在的问题。
详细描述
工作流程图是一种用于梳理部门工作流程的工具，通过图形的方式清晰地呈现部门之间 的工作流程和协作关系。在工作流程图中，各个部门或岗位被表示为节点，工作流程被 表示为箭头，连接各个节点。通过这种方式，可以直观地了解工作流程中的各个环节、
责任主体以及信息传递方式。
岗位职责说明书
总结词
明确界定部门职责和工作要求
组织结构图
总结词
直观展示部门层级关系和职责分工
详细描述
组织结构图是一种常见的部门职能梳理工具，通过图形的方式直观地展示部门之间的层级关系和职责分工。在组 织结构图中，各个部门被表示为不同的图形或符号，按照层级关系进行排列，以便于了解不同部门在组织中的位 置和职责范围。
工作流程图
总结词
清晰呈现部门工作流程和协作关系
竞争分析
分析行业内其他企业的 部门设置和职能分工，
了解行业最佳实践。
梳理阶段
确定核心职能
根据公司战略目标和业务特点 ，确定各部门的核心职能。
优化职能设置
根据分析阶段的结果，对部门 职能进行整合、拆分、重组等 优化处理。
顶层设计 方法论
顶层设计方法论
顶层设计方法论是指在进行大规模系统设计时采用的一种方法论。
它强调在设计过程中以整体的视角来思考和规划系统的架构和组织结构，以确保系统的各个部分能够良好地协同工作，并满足系统整体的需求和目标。
在顶层设计方法论中，设计者首先需要明确系统的需求和目标。
这包括明确系统要解决的问题、期望的功能和性能等。
然后，设计者需要从整体上思考系统的结构和组织方式，包括系统的模块划分、模块之间的关系和接口等。
在模块划分中，设计者需要考虑模块的功能划分和责任划分，以确保每个模块有清晰的责任和功能定义，并且彼此之间不产生冲突。
在模块之间的关系和接口设计中，设计者需要考虑模块之间的调用关系、数据传输方式等，以确保模块之间能够互相协同工作。
在进行顶层设计时，还需要考虑系统的健壮性、可扩展性和可维护性等方面。
健壮性指系统能够处理各种异常情况和错误，保持系统的稳定运行。
可扩展性指系统能够方便地进行功能添加和性能提升，以适应未来的发展需求。
可维护性指系统的代码和结构易于理解、修改和维护，以确保系统的长期可用性和可靠性。
总之，顶层设计方法论是一种系统设计的方法和思维方式，强调从整体的视角来进行系统设计，以确保系统的各个部分协同工作，满足系统整体的需求和目标。
通过顶层设计方法论，设计者可以更好地规划和组织系统的结构和组织方式，提
高系统的可扩展性、健壮性和可维护性。
顶层设计细化方案
顶层设计细化方案1. 引言顶层设计是软件开发过程中非常重要的一个环节，它确定了整个系统的架构、功能和性能等方面的要求。
本文档旨在详细细化顶层设计方案，为工程的开发和实施提供指导。
2. 系统架构系统架构是整个系统的核心，它包括系统的各个模块和它们之间的关系。
具体的系统架构将以分层架构为根底，并结合模块化和效劳化的思想进行设计。
以下是系统的四层架构：2.1 表现层表现层负责与用户进行交互，展示系统的各种功能和信息。
在本系统中，我们将采用Web应用作为表现层的实现方式，使用HTML、CSS和JavaScript等技术实现用户界面的展示和交互。
2.2 业务逻辑层业务逻辑层是系统的核心，负责处理用户的请求、业务逻辑的运算和数据的处理。
在本系统中，我们将采用分布式微效劳架构来实现业务逻辑层，每个微效劳负责一局部业务功能的实现，通过API进行通信。
2.3 数据访问层数据访问层负责与数据库进行交互，提供数据的读写操作。
在本系统中，我们将使用关系型数据库作为数据访问层的实现方式，通过ORM框架实现对象和表的映射，实现数据的持久化。
2.4 根底设施层根底设施层负责系统的根本支撑和运行环境的管理，包括效劳器、网络、存储等。
在本系统中，我们将采用云效劳提供商的根底设施效劳，如云效劳器、云数据库等。
3. 功能模块系统的功能模块是基于系统的需求分析得出的，它将系统的功能划分为不同的模块，以便于实现和维护。
以下是系统的主要功能模块：3.1 用户管理用户管理模块负责对系统用户进行管理，包括用户注册、登录、信息修改等功能。
3.2 商品管理商品管理模块负责对系统中的商品进行管理，包括商品的发布、编辑、删除等功能。
3.3 订单管理订单管理模块负责对系统中的订单进行管理，包括订单的创立、支付、取消等功能。
3.4 财务管理财务管理模块负责对系统中的财务信息进行管理，包括财务报表生成、账户余额查询等功能。
4. 性能和平安系统性能和平安是系统设计中非常重要的两个方面，以下是对系统性能和平安的考虑和设计：4.1 性能考虑为了保证系统的性能，我们将采取以下措施： - 使用缓存技术，减轻数据库的压力。
组织架构与职责梳理方法
组织架构设计与职责梳理方法一、企业组织设计模块的范围、事项及作用二、职位设计模块的范围、事项及作用组织设计难点组织设计 模块组织设计事项 组织设计作用部门职能的具体定位和部门业务开展流程如何有效结合设计组织结构图编制各部门职责 绘制业务的流程是房地产企业 进行规范化 人力资源管理的前提条件职位设计难点 职位设计模块职位设计事项 职位设计作用如何全面把握职位设计的影响因素，并将之体现在职位设计过程中进行工作分析设置部门职位 编写职位说明书为实施规范的 人力资源管理 奠定基础三、组织结构设计的基本原则四、组织设计维度五、部门职能分解原则与要求职能分解的基本要求职能分解的基本原则市场调研分析与广告公关策划销售市场调研1．按照公司项目开发的相关要求，组织编写销售市场调研计划2．根据调研计划组织实施销售市场调查工作3．对销售市场调查的数据进行整理、分析、分类和归档4．编写销售市场调研报告，并提交公司领导作为决策参考企业公关活动的策划与实施1．围绕公司项目开发进行整体公关活动计划的编制2．协助相关职能部门进行公关活动的组织安排和各项前期准备工作3．编写与公司公关活动有关的宣传资料组织实施公关活动广告制作与媒体宣传1．根据公司项目规划的相关要求，编制广告实施计划2．与媒体和广告公司进行日常联系与沟通，作好广告宣传的准备工作3．按计划实施相应的广告宣传和媒体投放等工作4．对广告制作与媒体宣传费用的使用进行统一控制行政与办公事务管理制定行政管理制度制定公司有关行政管理的规章制度，报领导审批后实施财产物资管理1．制定公司低值易耗品和行政性固定资产管理办法2．依据公司各部门财产物资的需求，统一协调、购买3．对公司行政性财产物资进行登记、造册、盘点4．公司行政性财产物资的维修和保养车辆管理1．企业行政车辆的管理与调度2．建立企业行政车辆与驾驶员档案3．本企业驾驶员的日常管理4．本企业行政车辆的日常维护与保养5．负责车辆证照的办理及年检等事务后勤管理1．根据公司日常工作的需要，提供必要的后勤保障服务2．负责公司的安全管理行政费用管理1．根据各部门、各事业部的年度行政费用预算，制订企业的行政费用计划，报总裁审批2．按照企业年度费用预算，严格控制各项费用支出3．确定费用分摊范围，按月分摊各项行政费用六、工作分析的内容工作分析主要涉及两方面的内容：一是对工作职位的研究，二是对任职资格的研究。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、业务流程梳理
1、业务流程梳理的目标 2、业务流程梳理的作用 3、业务流程梳理的基本概念 4、业务流程梳理的工作内容
二、职能域顶层设计方法 三、清华大学财务域的实践
1、业务流程梳理的目标
简化工作程序； 为组织结构调整提供科学依据； 拓展服务、提高服务水平； 完善内部控制； 精简队伍、优化人员结构。
进行该 完成该 步骤时， 步骤时 从外部 产生的 接收的 单据以 单据以 及单据 及单据 的去向 的来源
4.2、岗位任务调查表（续）
岗位任务调查表——单据及流向表
单据名称 印制单位 一式几份/联 单据的份数或联数
单据名称需使用全称，可在全称后用 单据的印制单位，即最初 括号标注简称。 始的来源
4.3、岗位任务梳理表
由业务梳理人员填写； 针对岗位承担者（业务人员）填写的岗 位任务调查表和合并； 根据处理后流程填写岗位任务梳理表， 为业务建模做准备。
4.3、岗位任务梳理表（续）
岗位任务梳理表
来源 子任 任务 任务 任务序号 务名 名称 描述 称 来源人 任务步骤名称 员/岗位 /信息系 统 本岗位处理 去向 事件 输入单据 办理 去向 补充 产生的新单 人员/ 所需 输出 说明 据及处理过 岗位/ 事件 时间 单据 的输入单据 信息 系统 完成 任务/ 本岗 本岗 本任 子任 位对 位向 本岗位完成 务/子 务/任 去向 去向 需要 任务/子任务 任务/ 务步 人员/ 人员/ 特殊 /任务步骤时 任务 骤结 岗位/ 岗位/ 说明 产生的新单 步骤 束后，信息 信息 的事 具或处理过 需要 下一 系统 系统 项。 的输入单据 花费 步骤 发起 输出 的时 的去 的事 的单 间 向。 件。 据。
基于 岗位 基于岗位 任务 任务调查 调查 表的任务 表的 序号 任务 名称
描述 任务 的主 要内 容
任务或子任务中 触发任务的 前后相关联的工 事件，可以 任务 作可以分为多个 中相 任务步骤。任务 触发任 是人员、岗 对独 步骤对办理是唯 务的人 位或信息系 触发任务 本岗位完成任 立的 一的，但可以有 员、岗 统发起的事 所输入的 务/子任务/任 件，也可以 务步骤的处理 工作 多个来源和去向。 位或信 单据 是由于定期 内容。 可以 多个来源之间应 息系统。 任务、管理 分为 该是并行关系； 要求等事件 多个 多个去向之间应 触发的任务。 子任 该是并行关系。 务。
– 岗位任务清单 – 岗位任务表 – 单据及流向表
4.2、岗位任务调查表（续）
岗位任务调查表——岗位任务清单
业务大类 ： 二级部门： 岗位： 填表人：
任务序号
任务名称
任务分类
1 2 3
将业务分类下的所有工作划分成多个任务，记录每个任务的名称 任务分类1
任务分类2
4
4.2、岗位任务调查表（续）
岗位任务调查表——岗位任务表
进入任务/ 子任务名 子任务/任 任务/子任务/任务 任务序号 任务名称 任务描述 任务步骤名称 称 务步骤的 步骤内容 原因 此处填写任务/子任 务/任务步骤中具体 任务或子任务 做事的内容（如有 任务下相 下有关联关系 可能来自 有先后顺序，按时 互独立的 和先后顺序的 于柜台的 间顺序填写）。内 工作模块 工作为任务步 服务请求、 容描述时，需要明 为子任务， 骤，任务步骤 邮件、电 确指出每件工作的 子任务间 间一般有紧密 话，也可 与“岗位 与“岗位 描述任务 没有紧密 的时序关系； 能是时间 发起者、处理者、 任务清单” 任务清单” 接收者，同时要描 的主要内 的时序关 如没有，此列 触发。 中的任务 中的任务 述各环节中使用的 容 系；如没 填“无”。 序号对应。 名称对应。 信息系统及使用方 有，此列 式。 填“无”。 完成任务 输入 输出 补充说明 /子任务/ （单据 （单据 及改进建 任务步骤 及其来 及其去 议 所需时间 源） 向） 区别于前 面的内容 填写，此 处填写做 对完成步 事的规则 骤所需时 和注意事 间的估计 项。也可 值 以填写过 程存在的 问题及建 议。
客户
– 客户是流程的服务对象
触发点
– 触发流程的事件，它通常是客户的某个行为
周期时间和保留时间
– 完成流程所需的时间和等待处理所需的时间
支持性流程
– 不为客户所知的流程，对客户是透明的
流程图
– 流程图是由一组图形元素构成的对流程的完整描述
4、业务流程梳理的工作内容
职能域=》职能部门=》岗位=》人 职能域=》职能部门=》业务大类=》任务
2、业务流程梳理的作用
为管理者提供有关业务运转方面的 整体认识； 比较完整的再现业务的全貌，为业 务经验的传播和组织内部的培训提 供很好的材料； 使员工对他们的工作如何开展以及 他们为什么是团队的一分子有了一 个整体的认识。
3、业务流程梳理的基本概念
流程：
– 初始、变化、结束，可以进一步细分为子流程
设岗二级部门（科 将整个部门的业务划 分析每个业务大类 设岗二级部 业务大类的 室），存在多个部 分为多个大类，业务 下有多少个岗位， 门内，岗位 序号 门设置相同岗位的 大类名称全局唯一。 岗位名称全局唯一。 的承担人员。 情况。
4.2、岗位任务调查表
由具体的岗位承担者（业务人员）填写； 收集岗位所承担的任务信息，对任务进行 全面描述。 由三部分组成
目 录
一、业务流程梳理 二、职能域顶层设计方法
1、指导原则 2、工作步骤 3、预期成果
三、清华大学财务域的实践
1、指导原则
坚持从客户的角度出发来审查流程 正确的识别并关注流程的“关键时刻 ” 不要为了梳理而梳理、迷失在细节中 保持流程图的简单性和可读性
2、工作步骤
根据业务大类设岗表、岗位任务调查表、 岗位任务梳理表建立组成结构、业务模型 、功能模型、数据模型及用户权限模型
– 业务大类设岗表（岗位业务大类对照） – 岗位任务调查表 – 岗位任务梳理表
4.1、业务大类设岗表
由职能部门负责人组织填写； 将本部门业务划分为多个业务大类，分析各 业务大类下的岗位设置，并填写设岗二级部 门（科室）以及当前的岗位承担人。
1、业务大类设岗表
部门名称：
序号
业务大类
岗位
二级部门
岗位承担人