跨国公司经营管理案例 精品
跨国公司经营管理案例 精品
《跨国公司经营管理》案例案例：宜家公司宜家公司由英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)于20世纪40年代建立于瑞典，最近几年发展迅速，成为世界上最大的家具零售商之一。
在最初打算进行全球扩张时，宜家公司几乎不注意零售规则，即要在国际上成功就必须使自己的产品种类符合各国不同的口味和喜好。
相反，宜家公司坚信其创建者坎普拉德所阐述的观点：无论在世界何地进行投资活动，公司都应该销售典型瑞典式的基本产品系列。
公司仍然还是以生产为主；也就是说，瑞典的管理和设计小组决定销售什么，然后再提供给世界各地公众——常常很少研究公众实际想要什么。
公司还在国际广告中强调其瑞典根源，甚至坚持要其商店用瑞典式的蓝色和金黄色图案。
尽管打破了国际零售的一些关键规则，但在世界任何地方用同一种方式销售瑞典设计的产品的这种模式似乎很管用．．在1974～2000年间，宜家公司从一个有10家商店，且只有一家在斯堪的纳维亚以外、年收入21亿美元的公司扩展到在30个国家有159家商店、销售86亿美元的集团。
2000年，只有8％的销售是在瑞典。
在其余数额中，21．6％的销售来自德国，49 5％来自欧洲其他国家，16％来自北美。
宜家公司现正开始向亚洲扩张，2000年那里的销售占3％。
宜家公司成功的基础是让消费者用钱买到优质的东西。
宜家公司从建立全球供货商网络开始，现已在53个国家有l 960家企业。
一家供货商从宜家公司得到了长期合同、技术咨询和租赁设备。
作为交换，宜家公司要求其只跟它签订合同，且价格要低。
宜家公司的设计人员同供货商密切合作，通过设计能够以低成本生产的产品来节省产品生产费用。
宜家公司在外地廉价商店展示自己多达10 000多种产品系列。
它把大多数家具以配套组件出售给消费者，让他们拿回家自己组装。
企业从每个商店的规模以及通过向在全世界销售同样产品而可能达到的巨大生产流通中获得巨大的规模经济。
这种战略使得宜家公司在质量上同其对手势均力敌，而在价格上却比他们降低30％，却仍能保持丰厚的7％的税后销售收益。
中小企业跨国公司案例
中小企业跨国公司案例
有很多中小企业成功跨国经营的案例，其中之一是中国的华为公司。
华为成立于1987年，最初是一家小型企业，但通过不断的创新和全球化战略，逐渐发展成为全球领先的电信设备制造商和全球知名品牌。
华为在全球范围内建立了广泛的业务网络，拥有超过170个国家的客户和合作伙伴。
通过不断扩大国际业务，华为取得了长足的发展。
另一个例子是印度的Infosys公司。
Infosys成立于1981年，最初是一家小型软件服务公司，通过提供高质量的IT解决方案和全球化战略，迅速成长为印度最大的IT服务公司之一。
Infosys在全球范围内设立了办事处和研发中心，与全球客户建立了长期合作关系，成功拓展了国际市场。
这些成功的案例表明，中小企业要实现跨国经营，需要制定全面的国际化战略，包括市场调研、品牌推广、国际合作等方面。
同时，还需要具备创新能力和适应不同文化环境的能力，以应对全球化带来的挑战。
在跨国经营过程中，中小企业还需要关注国际贸易法规、汇率风险、文化差异等问题，建立健全的风险管理体系，确保跨国经营的稳健发展。
总的来说，中小企业要成功实现跨国经营，需要通过创新、国
际化战略和风险管理等多方面的努力，才能在全球市场上获得成功。
跨国投资案例,跨国经营(DOC)
一共七个案例，三星、家乐福、强生——————崔福特汽车、高露洁————————董宝洁、可口可乐————————宫案例1：家乐福的成功秘诀家乐福是零售业的龙头老大，经过多年来的不断发展，以发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。
那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福在经营过程中始终不渝地坚持以下四大战略。
一、超大规模策略家乐福在全球化过程中主要以三种经营业态引领市场，分别是大卖场、超市以及折扣店。
家乐福进行跨国经营的首选业态是大卖场，大卖场强调店铺面积的庞大，商品低价格、低成本、高周转，为消费者提供了多重选择。
当大型综合超市站稳脚跟以后，在大型综合超市的基础上，家乐福快速地本土化，又引进折扣店和中型超市，作为其大型综合超市的补充业态。
二、跨国经营策略面对国内有限的市场空间，家乐福开始进行全球规划，以寻求新的增长点。
为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。
地理文化、习俗等方面的共同点，使其很容易进入。
随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。
在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福都已占有制高点，具有广阔的发展前景。
三、低廉价格策略家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。
家乐福强大的规模还可以大大降低其物流成本。
其次，家乐福在采购上善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转，减少自有流动资金的占用，节约了资金成本。
第三，家乐福的商品周转迅速。
家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。
另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。
跨国公司非股权经营管理合同案例
跨国公司非股权经营管理合同案例话说可口可乐这一全球闻名的饮料巨头啊，它就有一套很有趣的跨国非股权经营管理模式。
可口可乐公司呢，并没有在全球各地都去建立完全自己独资控股的瓶装厂。
它采用了和各地瓶装商签订经营管理合同这种方式。
就拿美国本土的一些小瓶装商来说吧。
这些瓶装商可能是当地的一些家族企业或者小型商业集团。
可口可乐公司和他们签订合同，可口可乐负责提供浓缩液配方，这可是可口可乐的“镇店之宝”啊。
然后呢，还会在品牌推广、市场营销策略方面给予指导。
比如说，在某个小镇上的瓶装商，可口可乐会告诉他们，“咱们这个夏季促销啊，就得主打年轻人市场，得搞一些在学校或者年轻人聚集的地方的活动。
”瓶装商呢，他们负责根据当地的市场情况进行瓶装生产、销售渠道的开拓和维护。
这些瓶装商就像是可口可乐在当地的“手脚”，他们熟悉当地的零售商、超市、小卖部，知道怎么把产品快速地铺货到各个角落。
在报酬分配方面，也是按照合同来的。
可口可乐会从瓶装商的销售额中抽取一定比例的费用，作为提供浓缩液和品牌支持等的回报。
这样一来，可口可乐不用投入大量资金去建设和运营这些瓶装厂，却能把自己的产品遍布各地。
而瓶装商呢，借助可口可乐强大的品牌影响力和营销智慧，也能在当地的饮料市场分一杯羹。
再说说可口可乐在海外的例子，像在印度。
印度的市场比较特殊，有很多当地的政策、文化等因素需要考虑。
可口可乐和印度当地的瓶装商合作，瓶装商就能够更好地处理与当地政府的关系，应对一些文化上的特殊需求。
在印度某些宗教节日期间，瓶装商可以根据当地习俗设计特别的包装或者促销活动，而可口可乐公司就可以在全球的营销经验上给予支持。
这种非股权经营管理合同模式，让可口可乐既降低了跨国经营的风险，又能快速适应不同国家和地区的市场需求，在全球饮料市场上一直保持着霸主地位呢。
麦当劳可是全球快餐界的“大佬”啊，它的扩张模式里，和加盟商签订的非股权经营管理合同是很值得一说的。
想象一下，有一个怀揣着创业梦想的小老板，他想在自己的城市开一家麦当劳餐厅。
跨国公司在中国案例精选[案例]
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《跨国公司在中国》案例精选目录管理案例1、家乐福：“解放令”背后的代价2、默多克新闻集团的中国攻略3、伊莱克斯中国“换手”内幕4、三洋：时隔20年卷土重来5、丰田凶猛营销案例1、吉百利：后“冰川期”生存之路2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP”公关案例1、壳牌公司环保公关案例人力资源案例1、柯达用人本土化2、最佳雇主在中国3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华企业文化案例1、施贵宝的“鹰雁”文化2、西安杨森的土洋结合3、以人为本：爱立信中国公司4、摩托罗拉：肯定人的尊严家乐福：“解放令”背后的代价家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。
1月30日，北京。
法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。
这个外国人将把一个大利好带回上海总部。
刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。
2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。
随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。
自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。
为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。
1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。
此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。
这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。
跨国公司管理案例宝洁公司
给消费者造成困惑，到底应该选择宝洁的哪个品牌？
2、出台乡村路线
宝洁公司负责大中华区业务的副总裁说， 我们要把更多的宝洁产品送到广大的内陆 地区，这对我们来说是一个有待开发的商 机。
3、广告策略
宝洁在美国的广告策略（定位策略， 诉求策略，表现策略，媒介策略， 投放策略）
宝洁在中国的广告策略
•
9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。下午 8时17 分33秒 下午8时 17分20 :17:332 0.10.3
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。10/3/2
020 8:17:33 PM20:17:332020/10/3
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。10/3/2
与客户联盟：
与其他机构合作：通过世界牙医学会这样的组织支持全 球健康教育项目；与我国教育部合作，从1998年开始进 行为期10年的“全中国学校青春期健康教育活动”。
5、
热心公益，
回报社会
宝洁公司完成援建汶川地震“5个20”计 划 宝洁员工志愿者远赴千里云南抗旱
宝洁希望小学.flv
二、宝洁在中国的历程
四、宝洁的营销策略
1、品牌管理：多品牌战略,将每个品牌看作 是独立企业单位。）； 2、永不间断的战略调整，出台乡村路线； 3、独特的广告策略。
1、多品牌产品策略
产品组合的内在一致性
飘柔——洗护二合一 潘婷——维他命原B5 海飞丝——专业去头屑 Safeguard——除菌 得宝纸巾——特殊的柔韧素 汰渍——软硬水全能，去污力强 佳洁士——不磨损牙齿 每年近20,000项专利
因此，缺乏市场调研分析，没有准确定位的多品牌策略是 不成功的。
有足够的可细分的市场空间，可区别的产品定位是多品牌 策略成功的前提。
运用跨国管理的例子
运用跨国管理的例子全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：跨国管理是指跨越国界进行管理的一种管理方式，随着全球化的加深，跨国管理在各个行业中得到了广泛的应用。
在今天的世界，跨国管理已经不仅仅是大型跨国公司使用的管理方式，越来越多的中小型企业也开始运用跨国管理的方法来提升其竞争力和效率。
本文将介绍一些运用跨国管理的例子，以帮助读者更好地理解跨国管理的概念。
跨国管理可以帮助企业实现全球资源整合。
在全球化的今天，企业需要利用全球范围的资源和优势来提升自己的竞争力。
举一个例子，美国的一家跨国公司在中国设立了生产基地，通过合理调配全球范围内的资源，实现了生产成本的降低和市场竞争力的提升。
跨国公司还可以通过在不同国家设立分支机构和办事处，最大程度地利用各国的资源和市场，实现全球资源整合的目标。
跨国管理可以帮助企业实现全球市场拓展。
跨国管理使企业能够更好地适应不同国家和地区的市场需求和规则，从而更好地向全球市场拓展。
一家德国汽车制造商通过与中国的合作伙伴合作，研发适合中国市场需求的产品，并在中国市场上取得了成功。
通过跨国管理的方式，企业可以更好地了解各国市场的需求和规则，灵活调整自己的战略，从而更好地向全球市场拓展。
跨国管理可以帮助企业实现跨文化团队的协同合作。
在跨国经营中，企业通常需要跨越不同文化和语言的障碍来进行合作，跨国管理可以帮助企业更好地管理跨文化团队，实现协同合作。
一家日本跨国公司在全球范围内设立了分支机构，其员工来自不同的国家和文化背景。
通过培训和交流活动，公司成功地实现了员工之间的合作和协调，提升了团队的凝聚力和效率。
通过跨国管理的方式，企业可以更好地发挥全球团队的优势，实现跨文化团队的协同合作。
跨国管理可以帮助企业实现全球化人才的培养和发展。
在跨国经营中，企业需要具有全球视野和跨文化沟通能力的人才来应对不同国家和地区的挑战。
跨国管理可以帮助企业建立完善的人才培养体系，为员工提供培训和发展机会，从而提升员工的全球视野和跨文化沟通能力。
跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟一、案例描述（一）雷诺与尼桑1雷诺雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。
80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。
然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。
从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。
企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。
20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%勺份额；扩大产品了范围。
1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。
背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。
失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。
就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。
”失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。
2、尼桑尼桑于1933年创立。
二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。
20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。
1961年，公司建立了第一家海外企业。
20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。
20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。
1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。
与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。
从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。
到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%整个日产公司濒临破产。
（二）联盟的形成与结果1、联盟的形成1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。
1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。
原创宜家跨国公司经营管理案例
原创宜家跨国公司经营管理案例1. 引言宜家是一家瑞典家具零售公司，成立于1943年。
宜家以其独特的商业模式和创新的产品设计而著名，成功地在全球范围内开设了多家门店。
本文将以宜家为案例，探讨其在跨国经营管理方面的成功经验。
2. 跨国扩展战略宜家在跨国扩展中采用了一系列成功的策略。
首先，宜家以其独特的瑞典设计和功能性家具，吸引了广大消费者的注意。
其次，宜家广泛利用了市场营销手段，如广告宣传和促销活动，来增加品牌知名度和吸引更多消费者。
此外，宜家还注重适应当地市场需求，为不同国家和地区开发定制化的产品。
3. 跨国供应链管理宜家在跨国供应链管理上表现出色。
宜家建立了强大的供应链网络，通过与全球各地的供应商建立长期合作关系，确保产品的供应稳定。
此外，宜家积极引入信息技术，提高供应链的透明度和效率。
通过实时监控和数据分析，宜家能够及时了解库存情况，减少库存积压和缺货情况。
4. 跨国团队管理宜家注重跨国团队的管理和协作。
宜家鼓励员工实践开放式沟通和合作，并为员工提供培训和发展机会。
宜家的员工文化强调平等和尊重，无论在哪个国家，每个员工都有平等的机会获得晋升和发展。
此外，宜家通过定期组织团队建设活动和交流会议，促进不同国家和地区团队之间的互动与交流。
5. 跨国市场定位和品牌建设宜家在跨国市场定位方面取得了成功。
宜家通过产品的独特性和高性价比，满足了不同国家和地区不同消费者的需求。
此外，宜家注重在当地社区建立品牌形象，参与慈善和社会公益活动，赢得了当地消费者的好感和支持。
6. 跨国风险管理宜家在跨国经营中也面临各种风险和挑战。
例如，文化差异、法律和政策限制、货币汇率波动等都可能影响到宜家的业务。
为了降低风险，宜家积极与当地政府和合作伙伴合作，了解当地的法律和政策，并制定相应的应对措施。
此外，宜家也利用衍生品工具来管理货币汇率风险。
7. 结论宜家作为一家跨国公司，成功地在全球范围内开展了经营管理。
宜家通过独特的商业模式、市场定位和品牌建设，吸引了广大消费者的喜爱。
第七章跨国公司组织管理案例案例
案例：壳牌的组织变革
壳牌公司是世界上最大的非国有石油公司。
1950－1994年，壳牌一直以矩阵结构运营。每个营运 公司的主管需要向两名上司汇报。一个上司负责营运 公司所在的地理区域或国家，另一个上司负责营运公 司所从事的经济业务（包括石油勘探和生产、石油产 品、化工、天然气和煤炭）。
效果较好。首先，营运公司要满足两个上司的要求， 因此决策通常要通过达成共识的方法。不同观点间的 辩论可以分清问题的正反面，而不是阻碍决策；其次， 只有最重要的决策才通过这种流程，这样各营运公司 的负责人享有充分的自主权。这种分权有助于应对当 地政府管制、竞争环境和消费偏好的不同。
案例：壳牌的组织变革
高管意识到，为降低营运成本需要大幅削减总部办公室的 间接费用，以及如果恰当的话，去除各国不必要的重复设 备。
1995年，高管决定按照产品大类进行重组，分为5个产品 分部——勘探与生产、石油产品、化工产品、天然气、煤 炭。每个营运公司向最相关的全部分部汇报。这样可以在 生产方面实现集中。
国外设立销售、服务机构和仓储设施。 优点 ➢ 有一个统一的对外机构来引导和协调企业的对外经营，
有利于了解国际市场行情，扩大企业产品的出口。 缺点 ➢ 受贸易壁垒的影响； ➢ 难以适应综合性业务的要求； ➢ 利益冲突。
（二）母子结构
直接由母公司总经理或董事会管理国外子公司 的组织结构形式。
子公司具有较大的自主权； 母公司大多是控股公司，注重与国外子公司财
总部，便于协调各部门的利益关系，避免了产品分部 下以利润为中心的各分部间的冲突。 缺点 ➢ 不易管理，要求各职能部门中都应具有熟悉不同产品 的管理人员； ➢ 各职能分部的工作相互脱节。 适用情境 ➢ 规模较小、产品结构单一、市场相对集中、顾客需求 基本相同，销售限制较少，在国际市场没有强劲对手 的跨国公司。
跨国公司非股权经营管理合同案例
跨国公司非股权经营管理合同案例咱就说可口可乐这公司，那可是全球闻名的跨国大鳄。
可口可乐在很多国家的市场拓展就采用了非股权经营管理合同这种超有趣的模式呢。
就拿可口可乐在中国的一些灌装厂来说吧。
可口可乐公司并没有直接持有这些灌装厂的大部分股权，而是通过经营管理合同与它们合作。
一开始啊，可口可乐有自己的核心秘密，就是那独特的糖浆配方。
这些灌装厂呢，有当地的资源，像土地、厂房还有熟悉当地市场的销售渠道。
可口可乐就和这些灌装厂签合同，合同里规定了好多事儿。
比如说，可口可乐负责提供糖浆这个灵魂原料，还有就是整套的生产技术指导。
就像一个大厨，告诉小厨师们怎么用他独家的酱料做出一模一样美味的菜一样。
然后呢，在管理上，可口可乐会对灌装厂的生产流程、质量控制、品牌推广等方面进行管理。
在品牌推广这块，可口可乐可不含糊。
它要求灌装厂按照全球统一的品牌形象来做宣传。
你看那红红的标志，还有充满活力的广告风格，走到哪儿都一样。
灌装厂就得按照这个标准，在当地的超市、小卖部、餐厅啥的地方，把可口可乐的品牌形象完美展现出来。
质量控制方面也很严格。
可口可乐会派人来检查灌装厂的设备是不是干净卫生，生产出来的饮料是不是符合可口可乐全球的口感和品质标准。
要是不合格，那就得整改。
从销售渠道上看，灌装厂在当地有人脉，知道哪些地方好铺货。
可口可乐就利用这个优势，让灌装厂把可口可乐的产品铺到大街小巷。
而可口可乐呢，会给灌装厂一些市场策略上的指导，像什么时候该促销，怎么和其他饮料竞争之类的。
这样的合作模式对双方都有好处。
对于可口可乐来说，它不需要投入大量资金去在当地建厂、买地啥的，降低了投资风险。
同时，又能快速利用当地灌装厂的资源进入当地市场。
对于灌装厂呢，傍上可口可乐这个大品牌，那技术、管理和品牌知名度都有了，生产出来的产品不愁卖，也能跟着赚大钱。
麦当劳也是跨国公司玩非股权经营管理合同的高手。
你看那些麦当劳的餐厅，好多都是由当地的特许经营商来运营的。
跨国公司案例
跨国公司投资案例--------------------------------------------------------------------------------案例1戴姆勒·克莱斯勒：盯住东北亚市场【概要】戴姆勒·克莱斯勒公司在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
【案情】戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国，公司业务主要集中在汽车行业，年均创造收入1510多亿美元，在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达46.6万人。
在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。
虽然如此，但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力，为此，戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
为了扩大在中国的业务发展，2001年2月1日，戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司在北京成立，随着这家公司的成立，戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟，扩大现有合作伙伴的关系，并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。
戴·克（中国）投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心，负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。
这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓，同时，支持现有合资企业项目，进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。
跨国公司成功案例3个
跨国公司成功案例3个跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。
以下是店铺为大家整理的关于跨国公司成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!跨国公司成功案例1：保洁随着世界经济一体化进程的加快，更多的企业走向跨国经营的道路。
海外企业走进中国市场，更多的中国企业也走向了国际市场。
同在本国经营相比，企业开展跨国经营面临着更加复杂的营商环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
如何适应一个与母国有着极大差异的市场和管理环境，对于跨国企业来说显得尤为重要。
实施本土化战略就是解决上述问题的一个关键。
本土化策略，即企业力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的策略，要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。
本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，一般为通过全面的调查、了解本土的实际经济、文化、生活习俗等情况而进行的一系列融入性调整。
化策略能否顺利实施，关系到跨国公司在东道国经营的成败。
本文通过比较两家跨国公司在华本土化经营的具体案例来阐释实施过程中应注意的问题，为中国企业在“走出去”过程中能较好地展开本土化经营提供经验。
成功本土化之宝洁经验与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立若干公司。
经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得巨大的成功，在品牌数量和市场占有率方面都处于市场领先地位。
宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与其全球市场优势地位有关，另一方面更得益于在华实施的本土化策略。
跨国公司成功案例2：韩国薇薇随着经济全球化的迅猛发展和国际竞争的日趋激烈，跨国公司正在超越国界成为推动世界经济全球化的主要载体。
跨国公司非股权经营管理合同案例
跨国公司非股权经营管理合同案例话说可口可乐这个全球超级大牌的跨国公司啊，它就有一套很厉害的非股权经营模式。
就拿它和各地的灌装厂合作来说吧。
可口可乐公司自己掌握着那神秘的可乐配方，这可是它的镇店之宝啊。
然后呢，它和各地的灌装厂签订管理合同。
就好比它找到了一个小伙伴，说：“兄弟，你有厂房和设备，我有配方和品牌管理的经验，咱们一起干。
”在这种合作里，可口可乐公司不直接占有灌装厂的股权。
但是呢，它可没闲着。
它负责给灌装厂提供一系列超级重要的东西。
比如说，可口可乐公司会提供浓缩液，这就像是魔法药水一样，是可乐味道的关键。
还会提供品牌的使用规范，从瓶子的形状、标签的设计，到广告宣传的风格，都得按照可口可乐的要求来。
就像有个灌装厂在某个小国家或者地区，原来就是个普通的小饮料厂，设备虽然有，但是生意也就那样。
和可口可乐签了管理合同之后，那可就像搭上了火箭。
可口可乐公司会派专业的团队来指导生产流程，确保每一瓶可乐都和全球其他地方的口味差不多。
而且在营销方面，可口可乐的全球营销策略也能惠及这个灌装厂。
比如说可口可乐搞全球的世界杯促销活动，这个灌装厂也能跟着沾光，用可口可乐提供的那些超酷的广告素材，在当地进行宣传。
从灌装厂的角度看呢，它们得到了可口可乐这么强大的品牌支持，生产出来的产品不愁卖啊。
而且还能学习到可口可乐先进的管理经验和生产技术。
对于可口可乐公司来说，这种非股权经营管理合同模式的好处也是大大的。
它不用花大价钱去在每个地方都建立自己的工厂，承担建设成本、当地的政治和经济风险啥的。
只需要通过管理合同，就能把自己的产品在全球各个角落铺开，还能赚得盆满钵满。
跨国公司非股权经营管理合同案例
跨国公司非股权经营管理合同案例可口可乐这牌子，那在全球可都是响当当的。
你看啊，可口可乐公司就玩了一手很厉害的非股权经营管理。
在很多国家，可口可乐公司并不直接拥有装瓶厂的大量股权。
就比如说在中国的一些地方装瓶厂，可口可乐和当地的企业签这种非股权经营管理合同。
可口可乐公司呢，把自己的品牌授权给当地的装瓶商，这就像是给了人家一把打开财富大门的钥匙。
然后它还把自己超级神秘的糖浆配方供应给装瓶商。
这糖浆啊，那可是可口可乐味道的灵魂所在。
作为回报呢，装瓶商就得按照可口可乐公司的各种要求来生产和销售。
从瓶子的形状、大小，到标签怎么贴，甚至连广告宣传语怎么说，都得听可口可乐公司的。
比如说瓶子得干净透明，贴上那标志性的红色可口可乐商标，宣传语得是那种让人听了就想喝的，像“畅爽开怀”之类的。
可口可乐公司还会派自己的人去装瓶商那儿，给人家的员工做培训。
就好比是老师傅带徒弟，告诉他们怎么操作那些生产设备才能保证每一瓶可口可乐的质量都是杠杠的，怎么摆放货架上的可乐才能吸引顾客的眼球。
这样一来呢，可口可乐公司自己不用投入大量的资金去建装瓶厂、买设备，还能让自己的产品在各地生根发芽。
而装瓶商呢，借助可口可乐这个超级大牌的影响力，自己也能在当地的饮料市场分到一杯羹。
这就像是两个人搭伙做生意，一个出品牌和技术，一个出场地和人力，大家都能获利，多聪明的做法啊！麦当劳，那个金色拱门，全世界好多人都认识。
麦当劳的非股权经营管理模式也是相当有特色的。
比如说在某个小镇上开了一家麦当劳店。
麦当劳总部和当地的特许经营商签合同。
总部就像一个拥有超多宝藏的大魔法师。
它把麦当劳这个超级有名的品牌拿出来共享，还有那些超棒的菜单，什么巨无霸、薯条、麦旋风，这些招牌美食的配方都分享出来。
特许经营商呢，得按照麦当劳总部的要求来装修店面。
你看那麦当劳的店面，不管在哪个国家，基本上都是那个风格，红色和黄色的搭配，大大的“M”标志，里面的桌椅摆放都很讲究，这都是总部规定的。
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1目录引言 (2)一、宝洁公司简介 (3)1.1 宝洁公司概况 (3)1.2 宝洁公司主营业务/品牌 (3)1.3 宝洁公司的企业文化 (4)二、宝洁公司的跨国经营 (5)2.1 P&G国际化发展过程回顾 (5)2.2 宝洁跨国经营的原因 (6)2.3 宝洁跨国经营的竞争优势 (6)三、宝洁公司的全球战略 (7)3.1 P&G组织结构分析 (7)3.2 P&G经营战略分析 (8)3.3 P&G内部知识与创新管理 (9)3.4 P&G管理挑战 (10)四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示 (11)4.1 宝洁跨国经营的建议 (11)4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示 (11)参考文献 (12)跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例引言当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。
世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。
在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。
因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。
“世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。
始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。
本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。
24%10%15%32%19%按业务部门美容美发健康护理纤维护理以及家居护理婴儿护理以及家庭护理38%62%按市场成熟度发达市场发展中市场39%19%14%10%18%按地理位置北美西欧中东欧、中东、非洲拉美亚洲一、 宝洁公司简介1.1 宝洁公司概况宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G ，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
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《跨国公司经营管理》案例案例：宜家公司宜家公司由英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)于20世纪40年代建立于瑞典，最近几年发展迅速，成为世界上最大的家具零售商之一。
在最初打算进行全球扩张时，宜家公司几乎不注意零售规则，即要在国际上成功就必须使自己的产品种类符合各国不同的口味和喜好。
相反，宜家公司坚信其创建者坎普拉德所阐述的观点：无论在世界何地进行投资活动，公司都应该销售典型瑞典式的基本产品系列。
公司仍然还是以生产为主；也就是说，瑞典的管理和设计小组决定销售什么，然后再提供给世界各地公众——常常很少研究公众实际想要什么。
公司还在国际广告中强调其瑞典根源，甚至坚持要其商店用瑞典式的蓝色和金黄色图案。
尽管打破了国际零售的一些关键规则，但在世界任何地方用同一种方式销售瑞典设计的产品的这种模式似乎很管用．．在1974～2000年间，宜家公司从一个有10家商店，且只有一家在斯堪的纳维亚以外、年收入21亿美元的公司扩展到在30个国家有159家商店、销售86亿美元的集团。
2000年，只有8％的销售是在瑞典。
在其余数额中，21．6％的销售来自德国，49 5％来自欧洲其他国家，16％来自北美。
宜家公司现正开始向亚洲扩张，2000年那里的销售占3％。
宜家公司成功的基础是让消费者用钱买到优质的东西。
宜家公司从建立全球供货商网络开始，现已在53个国家有l 960家企业。
一家供货商从宜家公司得到了长期合同、技术咨询和租赁设备。
作为交换，宜家公司要求其只跟它签订合同，且价格要低。
宜家公司的设计人员同供货商密切合作，通过设计能够以低成本生产的产品来节省产品生产费用。
宜家公司在外地廉价商店展示自己多达10 000多种产品系列。
它把大多数家具以配套组件出售给消费者，让他们拿回家自己组装。
企业从每个商店的规模以及通过向在全世界销售同样产品而可能达到的巨大生产流通中获得巨大的规模经济。
这种战略使得宜家公司在质量上同其对手势均力敌，而在价格上却比他们降低30％，却仍能保持丰厚的7％的税后销售收益。
在宜家公司进入北美市场之前，这种战略一直很有效。
在1985～1996年问，宜家公司在北美开了6家商店，但不同于公司在欧洲的经历，商店并没有很快盈利。
到1990年年初，宜家公司在北美的经营显然陷入了困境。
部分问题是不利的汇率动向。
1985年，汇率是1美元=8．6瑞典克郎；到1990年，汇率是1美元=5 8瑞典克朗。
在这一汇率上，从瑞典进口的许多产品在美国消费者看来并不便宜。
但宜家公司还有比不利的汇率更多的问题。
宜家公司不愿改变的瑞典式产品在欧洲很畅销，但却不合美国人的喜好，有时不符合他们的体形。
瑞典式的床较窄，是用厘米来量度。
宜家公司不卖美国人喜欢的卧房配套家具。
它的厨房柜子太窄，放不下大餐盘。
对一个喝什么东西都加冰的民族来说，它的杯子太小。
宜家公司卧房衣柜的抽屉对美国消费者来说太浅，美国人往往要在里面放羊毛衫。
公司还错误地把欧洲尺寸的窗帘卖给美国人，它们不适台美国的窗户。
正如后来宜家公司一位高级管理人员开玩笑所说：“美国人怎么就不肯降低他们的屋顶来适合我们的窗帘。
”到1991年，公司的高层管理人员意识到它必须使自己提供的产品适合美国人的喜好才能成功。
公司开始着手重新设计其产品系列，卧室衣柜的抽屉被设计成2英寸深——销售立刻提高了30％一40％。
宜家公司现在销售美国式的加宽床和大号床，用英寸来量度，并将其作为卧房成套家具的部分来出售。
重新设计了厨房家具和厨房用具系列以更好地迎合美国人的IZ／味。
公司还提高使用本地原材料的产品数量，从1990年的15％上升到1997年的45％，这一行动使得公司不再那么容易遭受汇率不利波动的影响。
到2000年．宜家公司所提供的总产品的大约1／3是专为美国市场设计的。
这种打破宜家公司传统战略的做法似乎得到了回报。
在1990~1994年间，宜家公司在北美的销售增长了3倍，达到4．8亿美元，在1997年又几乎翻了一番，差不多达到9亿美元，2000年达到13．8亿美元。
公司声称从1993年年初开始，它在北美已经开始盈利，虽然它没有透露具体数字，但的确承认它在美国的利润率要低于在欧洲的。
公司仍然在北美进一步扩展，包括在2000年和2005年之间开设15家新店的计划，这将使其总数达35家。
案例讨论题：1、宜家公司的战略创新的内容及成功经验是什么？从中得到什么启示？2、宜家公司的全球供货商网络运营有什么特点？它如何运用本土化进行市场开拓？开篇案例：MTV网战略MTV网已经成为全球化的象征。
建立于1981年的以美国为基地的音乐TV网，自从1987~：开通欧洲MTV之时起，就已经扩张出了其北美洲基地。
现在由媒体业大亨Viacom所拥有的包括尼克洛迪翁一族(siblings Nickelodeon)和VH 1在内的MTV网(尼克洛迪翁一族是通过卫星在全球开设的那些儿童电视频道，VHl则是为那些在生育高峰出生的现在已步人壮年的人特设的官方音乐网站)，在接近30亿美元的年收入中每年都创造出超过10亿美元的营运利润。
自1987年以来，MTV网已成为世界上最普及的有限电视节目制作者。
到2001年早期，该网已有29个频道或独立传送线路，它们遍布140个国家中的总共3．3亿户家庭。
虽然美国在家庭数量上仍然以7 000万户领先，最快的增长速度却是在其他地方，特别是在亚洲，那里30亿人中有近2／3都在35岁以下，中产阶级正快速扩大起来，拥有电视}的人越来越多。
据MTV网统计，每一天中的每一秒钟里，在世界各地都几乎有200万人正在观看电视，大多数是在美国以外。
尽管它在国际上是成功的，但MTV的全球扩张战略在一开始并不迅猛。
1987年，它在全欧洲只设了一条传输管网，几乎完全是由美国节目组成的，配有讲英语的播音员。
该网的美国经理天真地认为欧洲人会蜂拥而来欣赏美国的节目，但尽管欧洲的观众对包括麦当娜、迈克尔·杰克逊在内的少数全球性超级明星也具有共同的兴趣，结果他们的口味还是令人惊讶地具有地区性。
在德国流行的可能在英国并不流行。
许多主打的美国音乐剧冷冷清清地退出了欧洲，结果MTV网蒙受了损失。
不久，欧洲一些地方台的模仿者雨后春笋般地涌现出来，主要播放各国自己的音乐剧，他们从MTV网那里拉走了观众和广告商。
就像MTV网主席汤姆·弗雷斯顿(Tom Freston)所解释的那样，“我们正在做最浅层的工作，试图把观众团结起来并把他们带到一起，但这工作做得并不太好。
”1995年，MTV网改变了它的战略，把欧洲的节目划分为区域性的节目，现在这些区域性的传输网有8个：一个是为英国和爱尔兰提供节目；另一个是为德国、奥地利和瑞士作的；一个是为斯堪的纳维亚作的；一个为意大利；一个为法国；一个为西班牙；一个为荷兰；还有一个节目是为包括比利时和希腊在内的其他欧洲国家制作的。
在世界其他地区该网采取相同的地方化战略，例如，在亚洲它对印度有一个英语一印地语频道；对中国大陆和中国台湾地区有单独的普通话节目；对韩国有韩语节目；对印度尼西亚有印尼语节目和对日本有日语节目等等。
数字与卫星技术使节目的地方化更便宜也更容易，现在MTv网在一个卫星发射器上可以播放节目。
尽管MTV网正在实施创造性地控制这些不同的节目，尽管所有的频道都有与在美国的MTV同样熟悉的外表和感觉，但现在越来越多的节目制作和内容都是当地的。
现在当MTV网开设一个地方台时，一开始都是由来自世界其他地区的人员完成公司文化和营运原则的“因子转移”。
但一旦建立起来之后，该网就移交给当地雇员，外来人员就会离开。
这样的观念是为了“了解当地观众的想法”，并制作符合他们口味的节目。
尽管有60%多的节目仍然是在美国制作的，就像所推出的“真实的世界”在不同的国家内容都相同一样，但越来越多的节目在观念上都是本土的。
在意大利，“MTV厨房”将烹饪与音乐倒计时相结合；在巴西则播放“色情作品”，特设了一个青少年讨论性的频道。
印度频道则提供21个国产的节目，由说印式英语的地区播音员来主持，这是一种在城市流行的印地语和英语的混合。
这些风行一时的节目包括“MTV板球技巧”，这适合于那些国人热衷于板球的地区，还有“MTV一家子”，由印度电影明星喋喋而谈(印度有着好莱坞之外最大的电影工业)以及“MTV Bakra'’，这个节目是仿“快照”制作的。
同样的地区性变化在由各网线所播送的音乐录像上也很明显，尽管某些音乐明星仍然具有全球性的吸引力，但在大多数市场上，现在有70％的录像节目都是本土的。
在一个与“流行文化正变得更加全球化和雷同”的观念相反的直接倾向中，MTV国际网络主席威廉·罗迪(William Roedy)评论说：“在文化和音乐两个方面，人们都会支持本国队，当地节目是个世界潮流，国际演艺巨星越来越少了。
”当音乐的品位真的跨越边界时，MTV已经发现它常常处于其发展方向已很难预测的状况中。
现在，在中国台湾地区风行一时的都是日本的i 音乐，而黑人音乐(soul)和嬉皮士的跳街乐(hip．hop)正在韩国流行。
这种本土化的推行使MTV网已取得了巨大的利益，也正从当地的模仿者那里夺得观众。
在印度，在本土化开始推行的1996～2000年之间，收视率增长已超过了700％。
本土化转而帮助MTV网夺得了更多的那些所有重要的广告收入，甚至是从那些拥有广告业、预算常常依地区确定的其他跨国公司那里．诸如可口可乐公司得到广告收入。
在欧洲，MTV网的广告收人在1995—2000年间增长了50％。
尽管泛欧广告的市场总和也就价值2亿美元，而整个欧洲地区广告的市场总和是一个大得多的馅饼，价值120亿美元。
现在MTV网从地区场所得到了其欧洲广告收入的70％，而1995年只有15％。
在世界其他地区也有明显的类似趋势。
资料来源：B Pulley and A Tanzer，‘‘Sumner’s Gemstone．”Forbes，February 2l，2000，pp 107-11；K Hoffman，Youth TVs Old Hand Prepares for the Digital Challenge?’Financial Times，February 18,2000，p．8；presentation by Sumner M Red stone．Chairman and CEO．Viacom Inc．Delivered to Salomon Smith Barney 11th Annual Global Entertainment Media TelecommunicationsConference，Scottsdale，Az，January 8，2001．Archived at 案例讨论题：1、MTV网是如何从全球扩张活动中获得利益的。