XX集团全面预算管理制度
实务某集团公司全面预算管理制度
实务某集团公司全面预算管理制度第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据大救星日化股份有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及大救星集团的管理要求，特制定本管理制度。
第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：（一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。
通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
（二）为绩效管理提供制度依据。
通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
（三）强化事中控制与成本监控。
通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。
（四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。
通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。
促进资源优化配置。
通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。
第三条全面预算管理的范围一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
第四条全面预算管理体系的模式公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，推动各项目标的完成，保证最大限度的提高公司市场占用率和目标利润。
集团预算管理制度
XXX集团有限公司全面预算管理制度总则第一章第一条为加强XXX集团有限公司（以下简称“公司”）的内部控制，建立完善的预算管理体系，明确预算管理工作目标，发挥全面预算管理作用，促进公司实现发展战略目标，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，结合公司的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司本级、各级控股子公司以及纳入公司合并会计报表范围内的其他主体（以下简称“子公司”）。
第二章全面预算管理的原则及组织机构第三条全面预算管理原则（一）预算管理应符合公司整体发展方向，保证公司战略目标的实现。
全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。
（二）全面预算实行全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。
即：凡涉及资金运动、变化的事项，都须纳入预算管理。
全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都须纳入预算管理。
全面预算的“全员参与”，要求集团公司内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都须参与预算编制与实施。
（三）公司预算要求上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡公司全面预算设三级预算单位，即作为一级预算单位的集团公司，二级预算单位的母公司、子公司和作为三级预算单位的母公司、子公司所属各部门。
第四条全面预算管理组织机构为了加强对公司各部门预算的科学管理和预算工作的内部控制，明确预算业务各相关岗位的责任，按照“权责分明、分工控制、相互制约、相互监督”的原则，设置公司全面预算管理组织及各责任岗位。
公司全面预算管理的组织体系以董事会全面预算管理委员会、集团公司财务管理部全面预算管理小组为主体，集团公司对各子公司的全面预算实行垂直式管理，各子公司设立全面预算管理领导小组和全面预算管理工作小组，同时在本单位内部设立全面预算归口管理部门和全面预算责任部门。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度1、目的为规范集团有限公司（以下简称“集团”）及集团具有实际控制权的各下属公司（以下简称“下属公司”）的经营和资金财务管理，规范公司预算管理工作，保证集团各项业务运营的计划性和有效性，特制定本办法。
2、职责划分2.1集团董事会设立预算委员会，由董事长出任预算委员会主任，是实行全面预算管理的最高决策和管理机构，其工作职责为：2.1.1负责制定集团长期发展战略，确立集团一定时期的战略目标，并将该目标下达集团实行。
2.1.2审议集团根据长期发展战略目标而制定的中长期预算目标。
2.1.3审议并通过集团提交的年度预算，对需要修正的年度预算目标进行修正，并下达集团执行。
2.1.4审议集团提交的预算实行情形报告，对预算实行偏差提出改进意见，督促集团完成预算目标。
2.2集团成立由总裁为组长、分管经营的副总裁、财务总监（或财务负责人）等为副组长的全面预算管理领导小组，成员由集团财务管理中心、综合管理中心、本钱管理中心、运营管理中心、法务审计中心等组成，负责组织和领导集团的全面预算工作。
其工作职责为：2.2.1根据董事会预算委员会所制定的长期发展战略目标制定集团中长期预算目标以及预算管理实行办法报预算委员会审议。
2.2.2根据董事会预算委员会审议通过的中长期预算目标确立集团一定时期的总目标，并将该目标下达各下属公司实行。
2.2.3审议各下属公司根据一定时期总目标编制的年度预算，汇总生成集团年度预算送董事会预算委员会审议，并将审议通过的预算下达各公司实行。
2.2.4追踪预算实行情形，分析预算差异形成原因，对因客观因素造成的预算实行差异适时进行预算调解，确保预算的可实行性，对因主观因素造成的预算差异进行奖惩。
3、工作职责各下属公司成立由总经理为组长、副总经理、财务负责人为副组长，公司相干部门负责人组成的全面预算工作小组，具体组织和领导该公司的全面预算工作。
其工作职责为：3.1在集团全面预算管理领导小组的领导下，具体负责组织所在公司预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，跟踪监督预算的实行情形，分析预算与实际实行的差异及原因，提出改进措施和建议。
公司全面预算管理制度（五篇模版）
公司全面预算管理制度（五篇模版）第一篇：公司全面预算管理制度全面预算管理制度第一章总则为了不断提高公司经营管理水平，保证企业发展战略、经营决策和经济效益指标的实现，以预算管理带动企业整体管理控制架构的变革，整合企业内部管理控制体系，分解落实责任预算、强调预算业绩考评，将企业的战略行动计划分解落实到年度经营计划中，以预算的形式逐级分解形成各分（子）公司、职能部门的年度预算，从而使企业的战略行动计划得到落实。
现特制定全面预算管理制度。
公司通过全面预算管理来监控经营目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。
在经营目标的引导下，各部门及分（子）公司都要围绕经营目标的实现进行经营活动，完成年度经营目标管理考核规定的任务。
第二章管理体系全面预算管理实行统一领导、分级负责的管理体系。
公司预算管理领导小组是实施全面预算管理的最高管理机构，负责全面预算管理的统筹、组织、协调工作。
主要职责是：（一）负责审议有关预算管理的政策、制度；（二）组织有关部门对年度预算目标的确定进行预测；（三）审议年度预算编制的方针和程序和整体预算方案及各单位编制的预算草案;（四）监督各单位对预算的实施情况，解决预算实施过程中各单位出现的矛盾，随时发现企业活动与预算的偏差并及时调整。
预算执行机构的组成为分（子）公司、职能部门及各经营单位。
其预算职能：（一）根据预算管理领导小组下达的预算目标，按公司整体预算编制要求，结合本单位的实际情况，具体制订本单位该年度的预算计划；（二）对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明，在日常经营活动中执行综合平衡后的预算；（三）促进经营完成预算任务，加强预算自律，定期提供预算实际执行数据及年度决算总结。
第三章预算计划编制预算计划以中长期发展规划为依据，以年度为计划周期。
预算计划编制按照“由下而上，上下结合、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的原则进行。
预算计划编制依据包括：（一）企业战略规划；（二）企业经营方针；（三）其他与企业经营相关的指导性文件。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度一、总则为加强对集团各个单位的预算编制、执行、评价和调整工作的管理，提高预算管理水平，合理配置资源，加强成本控制和效益分析，制定本制度。
二、预算编制1. 预算编制的依据预算编制应当遵循国家宏观经济政策、行业政策和公司经营战略，同时结合具体市场环境和自身资源情况进行科学分析和测算。
2. 预算编制的原则（1）全面性原则：预算应当覆盖集团各个经营部门和相关职能部门，全面反映集团各项目的收支情况。
（2）专业性原则：预算编制工作应当由专业人员负责，要求技术熟练，思路清晰，并能够熟练运用各种预算编制软件和数据分析工具。
（3）稳健性原则：预算编制应当遵循稳健性原则，确保收入和支出的合理性和稳定性，预防风险。
3. 预算编制的流程（1）统一分解：根据公司战略目标，将总预算分解为各级预算。
（2）部门策划：各经营部门和职能部门依据公司总预算，结合自身发展需求和市场环境，编制部门预算。
（3）汇总审核：各级预算在上报前进行内部审计和审核，确保预算的合理性和可行性。
（4）上报审批：各级预算通过预算委员会审批后上报集团总部，经领导审定后正式执行。
三、预算执行1. 预算控制（1）严格执行原则：各部门应当严格按照预算执行，不得擅自超支或挪用经费。
（2）动态调整：根据实际经营情况，可以进行动态调整，但必须经过预算委员会审批。
（3）成本管理：对于成本控制不力的部门，集团总部有权进行干预并提出整改方案。
2. 绩效评价（1）绩效指标：集团将各部门的业绩指标与预算进行比较和分析，对工作表现不佳的部门进行考核和奖惩。
（2）成本效益：根据成本效益分析，对各部门的成本管理情况进行评价，确保资源的合理配置和利用。
3. 风险控制集团将风险管理与预算执行相结合，确保各部门在执行预算过程中能够及时响应市场变化，并采取措施降低和控制风险。
四、预算评价1. 预算执行情况评价各部门应当定期对预算执行情况进行评价，对偏差原因进行分析，并制定改进措施。
企业集团全面预算管理制度
企业集团全面预算管理制度全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业集团全面预算管理制度随着市场竞争日益激烈，企业集团的经营管理面临着越来越大的挑战。
为了保障企业的可持续发展，企业集团需要建立起科学的预算管理制度，实现全面预算管理，以确保企业的财务健康和发展方向的正确性。
全面预算管理制度不仅可以提升企业的经营效率和管理水平，还可以帮助企业集团更好地适应市场变化，迅速应对各种风险和挑战。
1. 预算管理的定义预算管理是企业经营管理中的一项重要内容，是通过对企业各项经济活动进行全面的、系统的、动态的规划、控制和决策，以达到实现企业目标的预期效果。
预算管理的核心就是通过对企业资金和资源的分配进行有效的控制和管理，以实现企业长期发展的战略目标。
企业集团全面预算管理的重要性不言而喻。
预算管理可以帮助企业集团建立起合理的财务目标和计划，制定出符合实际的预算计划，有助于企业的资源优化配置，提高财务管理水平和经营效率。
预算管理可以帮助企业集团改善财务状况，规范财务管理行为，避免不良经营行为，提高企业的盈利能力和抗风险能力。
通过预算管理，企业集团可以实现财务风险的有效控制和预防，建立起稳定的经营环境和良好的企业形象，增强企业的市场竞争力。
（1）全面性原则：全面预算管理应涵盖企业的全面经营活动，包括财务、生产、销售、人力资源、市场等各个方面，以达到全面管理的效果。
（2）灵活性原则：预算管理应具有一定的灵活性，可以根据市场变化和企业内部情况及时调整预算计划，以适应外部环境变化。
（3）科学性原则：预算管理应具有科学性，预算计划应建立在充分的数据和信息基础上，有利于企业决策的科学性和准确性。
（4）有效性原则：预算管理应具有有效性，能够确保企业预算计划的达成，并帮助企业实现可持续发展。
（5）责任制原则：预算管理应建立责任制度，明确各部门和个人的责任和任务，建立绩效考核制度，激励员工积极参与预算管理活动。
（1）确定预算编制的主体和标准：确定谁负责编制预算计划，并确定预算编制的标准和依据，明确各部门的责任和任务。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度概述集团全面预算管理制度旨在统筹规划和控制集团公司各项财务预算，确保集团公司预算的合理性、准确性和完整性，落实预算执行责任制，提高公司经济效益和财务管理水平。
本管理制度适用于集团公司及其下属公司、分支机构等所有组织单位。
预算编制年度预算集团公司年度预算分为经营预算、投资预算、融资预算和非经营性支出预算四部分。
其中，经营预算是全年工作计划的核心和基础，包括财务预算、运营预算、销售预算、人力成本预算等。
在年度预算编制过程中，集团每个单位应当按照规定的程序和时间节点报送各自的预算，同时对预算报送过程中的数据真实性、完整性和合规性进行审核，确保资金的真实性和合规性。
中长期规划集团公司中长期规划是指未来三至五年内，有关重大问题的战略、政策、投资、建设和运营方案等的统一规划和科学安排。
中长期规划应当结合集团公司的发展目标、战略调整、经营风险等因素，综合考虑各种内外部原因的影响，定性定量对所需要的资金进行预测和分析，形成具有可操作性和可实施性的计划。
中长期规划一般以三年为周期，经过全面的市场调查、技术分析、成本估算、风险评估、经济效益预测等环节制定。
预算执行集团公司财务部门应当制定财务预算管理制度，明确预算执行的具体流程和要求。
各部门和单位应当按照集团公司的预算执行流程，制定落实预算的细则和计划。
在预算执行过程中，各部门和单位应当严格按照预算执行计划进行资金的支出、收入的核算和预算执行情况的汇总和记录。
预算执行资金的使用必须符合国家及地方政策法规的要求，不能出现超预算和违规使用的现象。
预算执行过程中，若出现预算资金使用超预算或者出现违规支出现象，集团公司财务部门应当及时对其整改并记录，并向上级主管部门报告。
同时，集团公司还应当建立预算执行监督机制，对预算执行情况进行监督和检查，并不断优化预算执行流程，提高预算执行效率和质量。
预算考核为了及时评估集团公司的运营状况和财务状况，集团公司应当建立预算考核机制。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度1. 引言本文档旨在介绍集团全面预算管理制度，以确保集团内部各个部门和业务单位在经营过程中能够有效地进行预算制定、执行和监控，从而实现财务健康和业务发展的双重目标。
2. 预算管理的目的和原则2.1 目的预算管理的目的是为了确保集团在经营过程中能够合理规划和分配资源，实现业务目标的最大化，并提供决策依据，保证财务健康。
2.2 原则•经济性原则：预算制定和执行应以经济、有效的方式为原则，确保资源的合理利用；•客观性和公正性原则：预算制定应客观、公正，并与实际业务需求相匹配；•连续性原则：预算应具有连续性，适合长期规划；•可控性原则：预算的执行应可控，有利于及时调整和制定相应的管理措施。
3. 预算管理的组织结构3.1 预算管理委员会为了加强对预算管理工作的协调和决策，集团设立预算管理委员会，由高级管理人员组成，负责预算管理的全面规划和监督。
3.2 部门预算管理人员各部门和业务单位应设立预算管理人员，负责本部门的预算制定、执行和监控工作，并协助预算管理委员会进行预算协调和汇总。
4. 预算制定的程序和要求4.1 预算计划编制每年末和下一年度初，各部门和业务单位根据业务需求和集团规划，制定预算计划。
预算计划应细化各项收支和资金需求，并经过相关部门的审核和确认。
4.2 预算编制根据预算计划，各部门和业务单位编制预算，包括收入、成本、支出、投资等项目，并提交给预算管理委员会进行审批。
4.3 预算执行预算执行阶段，各部门和业务单位应按照预算计划和预算编制结果，合理安排资源，执行预算，并定期向上级报告预算执行情况。
4.4 预算调整在年度预算执行过程中，如遇到业务环境变化或计划外事件，需要对预算进行调整。
调整应经过正式程序，相关部门和预算管理委员会审批。
5. 预算管理的监控和评估5.1 预算监控预算监控主要包括对预算执行情况的定期监察和分析，确保预算实施符合预定目标，并及时发现和纠正偏差，以保证预算的有效执行。
集团有限公司全面预算管理制度
A集团有限公司全面预算管理制度二〇一三年八月目录第一章总则 (3)第二章全面预算管理体系 (5)第三章全面预算的编制 (8)第四章全面预算的执行与控制 (11)第五章全面预算的调整 (15)第六章全面预算的考核 (17)第七章附则 (19)第一章总则第一条为了促进A省交通运输集团有限公司（以下简称“A 交运集团”）各项预算工作的科学化、规范化、程序化，全面提升集团的经营管理水平和经济运营效率，遵照财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，以及A省《省管企业全面预算管理指引》等有关法律、法规，特制定本制度。
第二条本制度适用于A交运集团公司总部及各二级成员单位。
第三条本办法所指的全面预算，是围绕经营目标而编制的由各项预算构成的预算体系。
其主要内容包括：（一）业务预算业务预算是指与集团日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与集团公司损益表的计算有关。
它主要包括生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、服务费用预算、运营费用预算、维修费用预算、管理费用预算等。
（二）资本预算资本预算是集团在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
（三）资金预算资金预算是集团在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。
资金预算应保证集团在预算期内实现资金收支平衡。
（四）财务预算财务预算是指与集团在预算期内有关预计现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。
这些预算以价值量指标总括反映业务预算、资本预算、资金预算的结果。
第四条全面预算管理的基本原则（一）落实战略目标原则：全面预算应建立在集团中长期发展规划和战略目标的基础上；（二）资源优化配置原则：通过全面预算管理达到经济上最优化，最终目标是实现集团资源优化配置；（三）全面性原则：全面预算必须全员参与、全面覆盖、全程跟踪及控制，综合平衡；（四）刚性原则：预算一经批准，一般不予调整。
集团全面预算管理制度样本
**集团全面预算管理制度目录第一章总则 (2)第二章预算管理模式 (2)第三章责任中心 (4)第四章预算组织及关系 (7)第五章预算目的拟定与分解 (12)第六章预算编制 (14)第七章预算执行与控制 (21)第八章预算反馈与考核 (22)第一章总则第一条为加强集团公司财务管理，充分发挥经济责任制和预算工作预测、控制作用，依照《公司财务通则》及国家关于财会法规，特制定本规定。
第二条本规定重要内容涉及责任中心划分、预算目的拟定与分解、预算编制、预算监控与执行、预算反馈。
第三条本管理制度合用于集团公司本部及所有成员单位。
第四条本管理制度由集团公司董事局批准通过，集团预算管理委员会负责解释。
第二章预算管理模式第五条集团公司履行责任预算模式。
责任预算指按照责任会筹划分责任中心体系，进行总体目的分解、预算编制和预算执行考核预算模式。
第六条责任预算特点：➢预算目的汇总和分解相应各级责任中心，并按责任中心特点和责任范畴，拟定可控某些和不可控某些；➢责任预算可按责任构造对预算期内各项资源进行筹划、组织、分派，达到对资源有效和动态配备，以明确各单位责任目的，提供考核根据，提高经济效益；➢责任预算将公司整体经营目的细化，有助于监控公司长远战略发展；➢责任预算规定各责任中心按统一、规范格式编制预算，有助于统一预算数据和筹划信息，提高筹划效率。
第三章责任中心第七条责任中心划分原则1.关于责任中心1.1定义责任中心即公司内部为整体目的实现而协调行动，并承担着与经营管理决策权相适应经济责任单位。
1.2 责任中心特点：1）责任中心是一种责权利相结合统一体，必要做到权责明确、权责相称。
2）目的一致性。
各预算责任主体整体目的必要一致，应环绕着集团总目的拟定各自目的。
3）责任中心所行使权力和所承担责任是可控。
1.3责任中心分类责任预算信息归集和考核对象为各级责任中心。
依照控制区域和权责范畴大小和下放给各级管理人员决策责任性质和层次，集团公司责任中心可分为三个层次：投资中心、利润中心、成本费用中心。
某某某集团全面预算管理制度
某某某集团全面预算管理制度一、引言在当今经济发展的快速变化中，企业如何合理制定和执行预算，成为了保持企业竞争力和可持续发展的重要因素之一。
某某某集团作为一家具有雄厚实力和广泛业务范围的企业，为了提高经营效益和控制风险，决定建立全面预算管理制度，以提升企业全面管理水平。
二、预算管理的定义与目标全面预算管理是指通过预先确定企业在一定时期内所计划支出和收入的管理方法，以实现企业发展目标和资源优化配置的管理制度。
某某某集团全面预算管理的目标如下：1. 实现资源的最佳配置：通过准确预测和评估各个部门的预算需求，合理分配和调整资源，达到资源的最大效益。
2. 提高决策效率：全面预算管理制度明确了各个部门的责任和权限，使得各部门能够在约定的预算框架内，自主决策并及时调整，提高决策的灵活性和效率。
3. 加强风险控制：预算管理制度将会使得各个部门在预算编制过程中充分考虑风险，并设定相应的控制措施，以最大程度地避免和减少潜在风险的发生。
4. 提升企业效益：通过全面预算管理，将推动企业各个业务线的有效衔接和资源调配，实现整体效益的最大化。
三、制定预算计划某某某集团全面预算管理的制定过程主要包括以下几个步骤：1. 目标设定：制定年度、季度或月度的财务目标，确保预算计划与企业战略目标相一致。
2. 收集资料：各个部门负责人需提供相关的业务数据、市场分析资料以及人力资源情况等，以便编制与实际情况相符的预算计划。
3. 预测和评估：根据历史数据和市场趋势，利用统计和经济学模型等方法，预测未来一定时期内的收入、支出和利润。
4. 编制预算：将预测和评估的结果转化为具体的预算计划，明确各个部门的预算指标和责任，并确保总体预算与企业目标相协调。
5. 内部沟通与协商：实施预算计划前，各个部门需要对自己的预算计划进行内部沟通和协商，以确保各方理解和接受预算计划。
四、预算执行与控制某某某集团全面预算管理的执行与控制主要包括以下几个环节：1. 预算执行：各个部门根据预算计划，按照预定的成本、费用和营收指标进行业务活动，确保实际开支与预算计划的一致性。
某集团全面预算管理制度
某集团全面预算管理制度第一节总则第一条为构建集团的有效管理体系，通过一种系统的方法来合理控制财务支出，加强内部控制，实现集团的战略目标，构筑集团的核心竞争力，特制定本制度。
第二条全面预算是指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，其目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理集团生产经营活动的全过程，最终实现集团的战略目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。
企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。
第四条此全面预算管理制度遵循集团之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。
第五条集团和各下属公司成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。
第六条全面预算的执行评价将作为集团对下属各企业的总经理（经营责任人或专项经营责任人）及财务负责人考核的重要依据。
第二节组织与职能第七条集团成立集团预算委员会，具体组成人员如下：主任：集团董事长；委员：集团常务副总、财务总监、财务运营中心经理、合同法务风险监控专员、各下属公司负责人；执行委员：综合运营成本控制中心主任。
第八条集团预算委员会职能：一、学习和领会集团战略规划及预算管理方法并修正集团的预算管理形式；二、制定和发布有关集团预算管理的制度、政策；四、协助集团决定各下属公司的年度工作目标及计划；七、监督、检查各下属公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；八、审查各下属公司年度预算执行报告。
第九条集团预算执行委员职责：一、提供各下属公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各下属公司正确编制预算；二、督促、检查下属公司三、汇总各下属公司的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论；四、编制经预算委员会讨论通过后的集团的整体预算；五、比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各下属公司切实执行预算；六、根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；七、其他有关预算推行的策划与联络事项。
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XX集团全面预算管理制度
第一章、总则
第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。
第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。
企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。
第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。
第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。
全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。
第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司（上市公司除外）预算管理。
集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。
作为上市公司的子公司，集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。
集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。
第二章、组织与职能
第七条XX集团成立总部预算委员会，负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下：
主任：XX集团总裁
委员：XX集团副总裁
XX集团各下属成员企业总经理
XX集团各下属成员企业财务总监（财务经理）
执行委员：XX集团财务管理中心总经理
第八条总部预算委员会预算委员会职能：
（一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式；
（二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策；
（三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议；
（四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划；
（五）批准与下达各企业全面经营预算；
（六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算；
（七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；
（八）接受各企业年度预算执行报告并作出评价。
第九条总部预算委员会预算执行委员职责：
（一）提供各企业编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算；
（二）督促、检查下属企业预算编制的进度。
（三）汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论；
（四）编制经预算委员会讨论通过后的业务单元的整体预算并准时上报至集团总公司；
（五）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各企业切实执行预算；
（六）根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；
（七）其他有关预算推行的策划与联络事项。
第十条各下属成员企业成立对应之下属成员企业预算委员会，下属成员企业预算委员会对总部预算委员会负责，其组织形式推荐为：
主任：总经理
副主任委员：财务总监
委员：主管营销副总经理或营销总监
主管生产副总经理或生产总监
主管人事副总经理或人力资源总监
财务部经理
执行委员：财务部经理
第十一条下属成员企业预算委员会职能：
（一）学习和贯彻集团总公司及业务单元之战略规划和预算管理办法；
（二）研究决定本企业之年度工作目标及计划；
（三）组织本企业相关部门编制全面经营预算；
（四）审查、讨论本企业的全面预算并在通过后上报；
（五）协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；
（六）遵照执行经业务单元批准后的经营预算；
（七）当企业内外环境变化时，及时修订预算并重新报批；
（八）定期检查预算的执行情况，促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务；
（九）审查、讨论年度预算执行报告并上报。
第十二条下属成员企业预算委员会预算执行委员职责：
（一）提供各部门编制预算所需的表单，培训和指导各部门正确编制预算；
（二）提供各部门所需的收入、成本、费用明细内容等资料供编制预算参考；
（三）督促各部门预算编制的进度；
（四）汇总各部门的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论；
（五）编报经预算委员会审查通过后的各类预算报表并准时上报至业务单元预算委员会；
（六）定期比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各部门切实执行预算；
（七）根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；
（八）其他有关预算推行的策划与联络事项。