管理学原理书中的有关组织结构方面的论文
理查德达夫特管理学原理
理查德达夫特管理学原理全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：理查德·达夫特（Richard Daft）是著名的管理学教授，他的研究和著作在管理学领域有着很高的声誉。
达夫特教授一直以来都是管理学领域的权威人物，他的作品涉及管理理论、组织行为、领导力等多个领域，深受管理学者和实践者的重视和参考。
本文将对达夫特教授提出的管理学原理进行系统性的介绍和分析，希望能够帮助读者更好地理解和应用这些原理，提升管理水平和领导能力。
一、达夫特的管理学原理1. 自上而下与自下而上的管理方式达夫特教授提出了自上而下与自下而上的管理方式，他认为在实际的管理过程中，领导者既需要向下属传达指令和安排工作，又需要倾听下属的意见和建议，与下属共同制定目标和策略。
自上而下的管理方式主要强调指挥和控制，而自下而上的管理方式则更加重视敏锐的观察和倾听，让下属参与管理和决策过程。
2. 弹性管理与变革达夫特教授强调了在变革和不确定性的环境下，管理者需要具备弹性和变通的能力，要能够及时调整策略和方法，适应外部环境的变化。
弹性管理是一种开放的管理模式，能够更好地应对不断变化的市场和竞争环境，提高组织的适应性和灵活性。
3. 激励和激发员工的潜力达夫特教授认为激励和激发员工的潜力是管理者的一项重要任务，要能够激发员工的内在动力和热情，让他们全情投入到工作中。
激励措施不仅仅是物质上的奖励，更要注重员工的个人发展和成长，创造一个积极向上的工作氛围和团队文化。
4. 建立高效的沟通和协作机制达夫特教授认为高效的沟通和协作机制是组织成功的关键，管理者需要注重沟通技巧和团队合作，搭建顺畅的信息传递和决策机制。
建立良好的沟通和协作机制能够提高员工之间的互信和合作，促进工作效率和绩效的提升。
5. 领导者的责任和担当达夫特教授强调了领导者的责任和担当，他认为领导者不仅仅是组织的管理者，更是组织的灵魂和推动力量。
领导者应该以身作则，坚守正直和原则，勇于承担责任和挑战，为组织和员工树立榜样和引领。
企业组织结构设计论文
企业组织结构设计论文一、引言组织结构是企业管理的基础，对于企业的发展和运营至关重要。
本论文旨在探讨企业组织结构设计的重要性、原则以及如何进行有效的设计。
二、背景随着市场竞争的加剧和经济环境的不断变化，企业需要更加灵活和高效的组织结构来应对挑战。
合理的组织结构可以提高企业的决策效率、协调各部门之间的合作、优化资源配置，从而提升企业的竞争力和创新能力。
三、企业组织结构设计的重要性1. 提高决策效率：合理的组织结构可以明确各部门的职责和权限，减少决策层级，加快决策的速度和准确性。
2. 促进协作与沟通：良好的组织结构可以促进不同部门之间的协作与沟通，避免信息壁垒和资源浪费。
3. 优化资源配置：通过合理的组织结构，可以实现资源的最优配置，提高资源利用效率，降低成本。
4. 提升员工士气和工作效率：合理的组织结构可以让员工明确自己的角色和职责，提高工作的积极性和效率。
四、企业组织结构设计的原则1. 简单性原则：组织结构应尽量简洁明了，避免过度复杂和冗余。
2. 一致性原则：组织结构应与企业的战略目标和价值观相一致，形成一个统一的整体。
3. 适应性原则：组织结构应根据企业的规模、行业特点和发展阶段进行调整和优化。
4. 灵活性原则：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内部的调整需求。
5. 可操作性原则：组织结构应具备可操作性，能够实际落地并得到有效执行。
五、企业组织结构设计的步骤1. 分析企业需求：了解企业的战略目标、业务模式、市场需求等，为组织结构设计提供基础。
2. 制定组织结构目标：根据企业需求，确定组织结构的目标，如提高决策效率、优化资源配置等。
3. 划分职责和权限：明确各部门的职责和权限，避免重复和冲突。
4. 设计组织层级：根据企业规模和管理需求，确定组织的层级结构，包括顶层管理、中层管理和基层员工。
5. 设计组织关系：确定各部门之间的关系，包括上下级关系、协作关系和沟通渠道。
6. 确定组织形式：根据企业特点，确定组织的形式，如功能型、事业部制、矩阵式等。
管理学原理论文
管理学原理论⽂管理学原理论⽂（通⽤7篇） 在社会的各个领域，许多⼈都有过写论⽂的经历，对论⽂都不陌⽣吧，通过论⽂写作可以培养我们独⽴思考和创新的能⼒。
怎么写论⽂才能避免踩雷呢？下⾯是⼩编精⼼整理的管理学原理论⽂（通⽤7篇），希望能够帮助到⼤家。
管理学原理论⽂篇1 摘要：随着我国国民经济飞速发展，经济管理涉及到现代企业管理的每⼀个⽅⾯，不仅关系着企业的⽇常经济活动，还关系着现代企业在今后的经济和市场发展。
本⽂主要对企业经济管理⼯作有效途径进⾏了分析探讨。
关键词：企业经济管理；存在问题；有效途径 随着经济发展的全球化发展趋势，企业⽣产活动不断国际化，我国企业⾯临着严峻的竞争环境考验。
企业只有不断增强市场中的竞争能⼒，拓展⽣产经营模式，才能不断提⾼⾃⾝管理⽔平，提⾼国际化发展⽔平，树⽴可持续发展战略。
⼀、企业经济管理⼯作中存在的问题 1、缺乏对市场的了解，造成企业决策的落后 企业经济管理⼯作中很重要的⼀个步骤，就是对国内市场和国际市场进⾏充分的调研和分析，把握市场的发展动态，预测市场的未来趋势。
只有在对企业所处的市场有⼀个全⾯和详细的了解和掌控，才能够在企业运作的过程中，提出与市场发展相对应的制度和决策，才能够与时刻发展变化的市场相适应。
然⽽，现有的企业经济管理⼯作中，许多⼈都忽视了市场调查这⼀块。
铱星科技曾在上个世纪末引领了全球的通信尖端技术，是科技领域的佼佼者，它所拥有的技术让其他通信企业都黯然失⾊。
然⽽，正是这样⼀颗明珠，在没有对市场进⾏充分调研的基础上，盲⽬的制定了以⾼端消费者为⽬标群的市场⽅向，结果造成严重亏损，企业经营陷⼊困境，最后不得不向法院申请破产保护。
因此，缺乏对市场的了解，容易造成企业决策的失误，⽽企业的决策失误，则往往容易让企业⾛向万劫不复之地。
2、落后的企业经济管理组织 在我国市场经济发展的过程中，现代企业还没形成统⼀、完善的经济管理组织，这导致了现代企业在经济管理中没能有效地实现企业⽬标。
论文组织结构的200字
论文组织结构的200字摘要：一个合理的组织结构来集合一群合适的人来高效地做应该做的事情，完成了工作任务，实现企业的效益。
最优的组织结构即为最适合企业的组织结构。
因此先要了解企业的情况，根据实际情况设计组织结构，以求得企业效益最大化。
要根据企业的实际情况来确定组织结构，例如销售类企业即可根据销售片区建立企业结构，然后建立相应的组织结构，或者按照产品划分组织结构。
若为生产类的企业，则可根据生产流程建立组织结构，同样可根据职能建立组织结构等等。
例如大多电力企业采用职能式组织结构，高层领导中层领导基层单位，按照职能分解为办公室、人力资源部、生技部、发展部、市场营销部、财务部等等。
一、首先了解企业的战略目标、生产业务等，了解企业工作业务、工作职务部门划分岗位设置人员配置1.从企业到部门。
首先确定企业战略目标，例如一个供电企业的目标既是为用户提供持续稳定的电力。
那么从电的来源和销售需市场营销业务（客户服务中心，电能计量中心，电费电价中心）来处理，电力调度需调度中心，电力稳定运行需运行人员和检修人员的维护，组成生产技术业务（生技部，运行工区，检修工区，输电工区等）。
对于人员、资金的管理需要有人力资源部、财务部等。
根据国家、行业的相关规定，也许还需要设置审计部、纪检监察部、政治工作部、工会办公室等来完善一个国有企业的设置。
（生成部门职责和规范）2.从部门到岗位。
将企业的目标分解为各个业务部门以后，就要将部门的业务职责分解到岗位，比如生技部为企业的生产技术中心，那么就要不同的岗位来负责不同的生产业务，需要设置运行专责负责运行业务，检修专责负责设备检修业务管理，输电专责负责输电方面业务，也许还有项目专责来管理有关生产的各项项目的申请、组织和实施监督等，来覆盖到整个企业的生产业务。
（生成岗位职责和规范）3.从岗位到人员。
不同的岗位所负责的业务不同，面对的层面不同，因此对人员素质要求就产生了区别。
所谓术业有专攻，人尽其用，关键在于在合适的时间将合适的人用在合适的岗位上，才能达到最优效果。
管理学原理结论文范文精选
管理学原理结论文范文精选改革开放以来的30年是中国现代管理学发展的关键时期。
无论是管理学理论的引入,本土化理论研究，还是管理学理论的应用都取得了十分可喜的成绩。
下面是店铺为大家整理的管理学原理论文，供大家参考。
管理学原理论文范文篇一：现代企业管理团队建设思考摘要：本文主要从现代企业管理中团队建设的重要性出发，阐明现代企业管理中为何需要进行团队建设，以及在现代企业环境中应当如何进行团队建设。
关键词：现代企业;管理;团队建设一、团队的相关概念管理学家斯蒂芬•P.罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
这个定义中明确规定了团队成员的下限，它不是单独的一个个体，而是至少由两个个体构成的。
团队是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作来解决问题，以达到共同的目标。
团队的构成要素可以总结为5P，即目标(Purpose)、人(People)、定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)。
团队建设是现代企业管理的一项重要工作，一个基础，一个平台，也是构建公司的一个基本出发点。
如果把现代企业进行分解，就可以看到企业是由多个团队构成的。
团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化，所进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。
二、团队建设的重要性1.团队成员间可以实现优势互补人无完人，每个人的能力都是有限的，善于与人协调合作，取人之长、补己之短往往能够达到更好的效果。
在合作过程中，团队成员还可以相互学习对方的长处，弥补自己的不足，从长远来看，这不仅有利于团队的成长，也有利于个人的成长。
唐僧的取经团队就是团队建设的一个很好的例证。
在这个团队中，每个成员都有自己非常鲜明的个性，也有自己非常明确的任务。
这个团队的领队唐僧虽然文弱，却能够号召所有团队成员并把他们管得服服帖帖;孙悟空虽然脾气不好，却是业务骨干，是排除西天取经路上各种困难的主力;猪八戒虽然好吃懒做且好色，却幽默善于打交道，是团队中的润滑剂;沙僧老实本分，承担着所有行李的搬运工作;白龙马充当了去西天路上唐僧的重要交通工具。
管理学原理组织管理与领导力的理论与实践
管理学原理组织管理与领导力的理论与实践管理学原理是一门研究组织管理和领导力的学科，主要研究如何高效地组织、管理和领导一个团队或组织。
本文将着重探讨管理学原理中与组织管理和领导力相关的理论与实践。
一、组织管理的理论与实践1. 组织结构理论组织结构是指组织内部各部门、岗位之间的关系和职责划分。
在组织管理中，合理的组织结构能够提高工作效率和协调性。
现代组织结构理论提出了许多经典模型，如塔勒斯理论、马克思文化理论、马克斯·韦伯的官僚制理论等。
这些理论为组织提供了一种合理的职能划分和权力分配的思路，实践中我们可以根据组织的具体情况选择合适的组织结构。
2. 组织文化理论组织文化是指组织内部形成的一种共同的价值观、信念和行为准则。
组织文化对于组织管理具有重要的影响力。
例如，管理者可以通过塑造积极向上的组织文化，激励员工的工作积极性，提高员工的归属感和凝聚力。
实践中，我们可以通过建立组织价值观、组织仪式等方式来传递和强化组织文化。
3. 组织变革理论组织变革是指组织为了适应外部环境的变化而进行的内部结构和管理方式的调整。
随着社会的不断发展，组织不可避免地需要进行变革。
在组织变革中，领导者起到了至关重要的作用。
他们需要发现问题、制定变革目标、激发员工的参与和支持，并负责变革过程的推进和管理。
实践中，我们可以学习和运用著名的变革管理模型，如创工场的"冰山模型"和卡内基梅隆大学的"变革方程式"等。
二、领导力的理论与实践1. 特质理论特质理论认为领导力是一种天生的特质，只有一些特定的个人才具备领导能力。
而这些特质通常包括自信、决断力、责任感、魅力等。
实践中，我们可以通过评估员工的特质，选拔和培养具有领导潜质的人才，并提供相应的培训和发展机会。
2. 行为理论行为理论关注领导者的行为方式和风格对员工的影响。
这种理论认为，领导力可以通过学习和培养来获得。
例如，领导者可以运用不同的领导风格来适应不同的情境和员工需求。
管理学原理 第八章组织结构
组织的概念及类型 组织结构形式 组织变革与发展 组织设计
第一节 组织的概念
一、组织的概念 组织 －－是为实现某些目标而设计的人群 集合体，是每个成员在这个集合体中进行 各种活动的构架系统。 组织使人、工作和资源之间组成一种协调关 系，无论天涯海角，只要人们同心协力， 组织就一定为人们带来福音与硕果 －大卫斯
采购
财务
合同组
工程 项目经理
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
第三节 组织设计
一、组织设计的一般原则 1.分工明晰原则 分工明晰原则 2.指挥统一原则 指挥统一原则 3.权责对等原则 权责对等原则 4.层幅适当原则 层幅适当原则 5.人职结合原则 人职结合原则 6.部门化原则 6.部门化原则
总经理 ──────────── 法律顾问 顾问委员会 家族成员及某些高级职员） （家族成员及某些高级职员） ┌──┬─────────┬───┐ 人事部 财务部 产品销售 产品 设备处 及情报部 制造部
工厂 商店 批发 管理 处 处 情 报 处
生 产 处
采 购 处
设备 汽 保养 车 处 队
试分析以下二个问题： 试分析以下二个问题：
相关多元化战略的组织结构
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
计划
R&D
人力资源
营销
财务
产品 A 事业 部
产品B 产品 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 产品 事 业部
以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU SBU)结构 SBU
总裁
管理学原理-组织结构
组织结构举例以百事公司为例，对其组织结构进行分析。
百事公司 Pepsi CO.，Inc.美国最大的软性饮料公司之一。
资产总额约 151亿美元，居世界大企业第75名，职工26.6万人。
公司总部设在纽约市。
公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、啤咂餐馆(供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。
该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。
所谓组织结构，就是组织内部对工作的正式安排。
管理者在发展或变革一个组织时他们就开展组织设计工作。
组织设计是一个设计六方面关键要素的过程。
六要素分别是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。
一、工作专门化工作专门化用来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。
其实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干个步骤，每一步骤由一个单独的人来完成。
在百事可乐公司的生产车间里，工厂对可乐的生产进行了工作专门化。
工人在诸如水净化、水质监测、瓶胚制造、原浆混合、瓶温实验等工作任务中实现了专门化操作。
二、部门化部门化是指将若干个职位组合在一起的依据和方式。
每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式。
诸如职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化和顾客部门化。
今天，部门化的两个流行趋势是顾客部门化和跨职能团队的日益使用。
现在介绍一下百事公司的部门化。
百事公司董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)表示：“由于百事公司近年来的有力增长，我们正在达到一种空前的规模，此时将两个运营部门改为三个可以更好地对业务进行管理。
”她补充说：“新创建的部门跨越北美和国际市场，既有发达市场，又有发展中市场，不仅使我们能够更好地共享我们北美与国际业务的好经验，同时也为我们的高级主管人员提供了一个宝贵的发展机会。
”现在百事公司划分为三个主要运营部门：百事美洲食品公司(PAF) - 其中包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉丁美洲食品和休闲食品业务(包括墨西哥的Sabritas和Gamesa业务)。
组织结构管理论文
企业组织结构设计分析——以沃尔玛为例摘要：企业的良好发展离不开完善的适合企业自身发展的组织结构，企业的组织结构使企业资源和权力分配的载体，通过信息的传递承载着企业的业务流动推动着企业的发展。
本文以沃尔玛的组织结构为例，分析它的组织结构的构成、特点以及对企业的作用，说明企业的组织结构对企业发展的重要性。
并以此为借鉴，分析沃尔玛的组织结构对我国零售企业发展的启示。
关键字：企业组织结构沃尔玛作用启示正文：一、组织结构的基本概念组织结构的概念有广义和狭义之分。
狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。
广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。
一个良好的组织结构是企业最重要的资源，它可以有效降低交易成本、信息沟通成本，使企业家得到最公平、最有效的回报，并促使企业不断提高其核心竞争力和保持可持续发展。
二、沃尔玛的简介1962 年，沃尔玛百货有限公司成立于美国阿肯色州。
经过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了7000多家商场，员工总数190 多万人，已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
每周光临沃尔玛的顾客1.76 亿人次。
2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年世界500强排行榜中，沃尔玛以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，占据榜首位置。
三、沃尔玛组织结构设计及分析沃尔玛之所以能取得巨大成功，因为它有着一套良好的组织结构设计，沃尔玛组织结构有两个特点：（一）组织扁平化沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。
在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
企业组织结构设计论文
企业组织结构设计论文一、引言组织结构是企业管理中的重要组成部分，它涉及到企业内部各个职能部门的划分、协调与沟通，对于企业的运营和发展起着重要的作用。
本论文旨在探讨企业组织结构设计的原则、方法和实施过程，以及不同组织结构对企业绩效的影响。
二、组织结构设计的原则1. 适应企业战略目标：组织结构应与企业的战略目标相一致，能够支持企业的战略实施和发展方向。
2. 明确职责和权限：各部门和岗位的职责应明确，权限与责任相匹配，以确保工作的高效执行。
3. 灵活性和适应性：组织结构应具备一定的灵活性和适应性，能够应对外部环境的变化和内部业务的调整。
4. 协调与沟通：组织结构应促进各部门之间的协调与沟通，避免信息孤岛和决策滞后。
5. 简洁和清晰：组织结构应简洁明了，避免层级过多和职能重叠，以提高决策效率和执行效果。
三、组织结构设计的方法1. 功能划分法：根据企业的业务特点和职能需求，将工作划分为不同的职能部门，如生产部门、销售部门、人力资源部门等。
2. 流程导向法：以业务流程为导向，将相关的工作环节和职能部门进行整合，形成跨部门的流程团队，提高工作效率和质量。
3. 项目导向法：根据企业的项目需求和目标，设立专门的项目组织，由项目经理统一协调和管理项目资源。
4. 矩阵式组织结构：将职能部门和项目团队相结合，形成矩阵式的组织结构，实现职能和项目的兼顾。
四、组织结构设计的实施过程1. 收集信息：了解企业的战略目标、业务流程、人力资源状况等相关信息，为组织结构设计提供依据。
2. 分析评估：对现有组织结构进行分析评估，发现存在的问题和瓶颈，为设计新的组织结构提供参考。
3. 设计方案：根据信息收集和分析评估的结果，制定合适的组织结构设计方案，包括部门划分、岗位设置、职责与权限等。
4. 实施调整：根据设计方案，逐步进行组织结构的调整和变更，包括人员调动、岗位调整、工作流程的优化等。
5. 监测评估：对新的组织结构进行监测和评估，了解其对企业绩效的影响，及时进行调整和改进。
企业组织结构设计论文
企业组织结构设计论文一、引言组织结构是企业内部各个部门和岗位之间相互关系的安排和布局。
它是企业内部权力、责任和信息流动的框架，对于企业的运作和发展具有重要的影响。
本论文旨在探讨企业组织结构的设计原则和方法，以及不同类型企业的组织结构模式。
二、企业组织结构设计的原则1. 适应企业战略目标：组织结构应与企业的战略目标相一致，能够支持企业的发展方向和业务需求。
2. 简洁明晰：组织结构应简洁明晰，能够清晰地划分各个部门和岗位的职责和权限，避免职责重叠和决策混乱。
3. 灵便性：组织结构应具有一定的灵便性，能够适应外部环境的变化和企业内部的调整。
4. 协调性：组织结构应能够促进各个部门和岗位之间的协作和沟通，提高工作效率和质量。
5. 可操作性：组织结构应具有可操作性，能够实施和管理，避免过于复杂和难以执行。
三、企业组织结构设计的方法1. 功能分工法：根据企业的业务范围和特点，将各个功能模块划分为不同的部门，实现专业化和分工合作。
2. 产品分工法：根据企业的产品线和市场需求，将不同产品或者业务划分为独立的部门，实现产品专业化和市场导向。
3. 地域分工法：根据企业的地域分布和市场需求，将不同地区或者市场划分为独立的部门，实现地域专业化和市场适应性。
4. 矩阵式组织结构：将不同的业务和功能交叉组合，形成矩阵式的组织结构，实现跨部门协作和信息共享。
5. 网络式组织结构：利用信息技术和网络平台，将分散的资源和人员连接起来，实现虚拟化和灵便化的组织结构。
四、不同类型企业的组织结构模式1. 传统型组织结构：适合于传统行业和中小型企业，以职能部门为主，职权和决策集中在高层管理者手中。
2. 分工型组织结构：适合于大型创造业企业，以产品或者业务为基础，实现生产流程的分工和协作。
3. 市场型组织结构：适合于市场竞争激烈的行业，以市场为导向，实现市场营销和客户服务的专业化和灵便性。
4. 矩阵型组织结构：适合于复杂多元的企业，以项目或者产品为基础，实现跨部门的协作和资源共享。
管理学原理第八章 组织机构的设计
第四节 常见的组织结构形式
• 三、矩阵制 • 1、适用范围：组织内同时有多个项目，每 一项目需不同专长的人，创新任务多，生 产经营复杂。华为公司、长虹、海尔等。 • 2、特点：矩阵组织的联系较复杂，项目完 成后，该矩阵组织就消失
三、矩阵制组织结构示意图
三、矩阵制
• • • • • • • • 3、优点： （1）避免了部门重叠和重复劳动 （2）有利于部门间配合交流 （3）加快了任务的完成 （4）增加了组织的灵活性和适应性 4、缺点： （1）项目经理责任大于权力 （2）易出现多头指挥
三、组织结构设计的基本原则
• ⒊职、权、责、利对等原则 • 授予一定的权力是保证其完成任务之所需， 权力的大小应与其所应完成的工作相对应； • 有多大的权力就要承担多大的责任； • 对额外的责任必须给予额外的利益。
三、组织结构设计的基本原则
• ⒋有利于人才成长和合理使用原则 • 视人定岗，是指根据各人的各方面能力设 置相应岗位，适用于各项工作工作量较少， 且可以兼顾的情况。 • 按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符 合工作能力要求的人上岗，适用于工作量 大且独立或工作性质要求专职的情况，它 着眼于发挥每一个人的特长。
第二节 组织结构的设计
• 二、组织结构设计的目的 • 1、通过岗位的明确，使每一位员工从事一组有限的专门 化工作，明确岗位职责和任务，有助于提高工作积极性和 工作效率。 • 2、每个员工归属一个特定的部门，有助于培养员工的忠 诚，也有助于对员工进行有针对性的培养和管理 • 3、组织结构规定了各个部门之间的权责关系，有助于部 门之间、员工之间协调配合和建立稳定的工作关系。 • 4、实现合理的资源配置，使组织结构和战略要求相一致。
计算一个纺织厂的管理人员数
• 假设该纺织厂管理幅度为8，组织层次为5， 各层级人数分别为：1、8、64、512、 4096. • 答案：1+8+64+512=585
组织结构论文总结范文
摘要：本文以组织结构变革为切入点，探讨其在企业发展中的重要作用。
通过对企业组织结构变革的理论分析，结合实际案例分析，总结了组织结构变革的必要性与策略，旨在为企业提供有益的参考。
一、引言组织结构是企业实现战略目标、提高管理效率的重要手段。
随着市场竞争的加剧和外部环境的变化，企业组织结构变革成为必然趋势。
本文旨在分析组织结构变革的理论基础，探讨其对企业发展的促进作用，并提出相应的变革策略。
二、组织结构变革的理论基础1. 组织结构变革的动因（1）外部环境变化：市场需求、竞争格局、政策法规等外部环境的变化，对企业组织结构提出新的要求。
（2）内部因素：企业战略调整、业务扩张、管理层次增多、员工素质提升等内部因素，推动组织结构变革。
2. 组织结构变革的理论基础（1）制度理论：组织结构变革源于制度的压力，企业需要适应新的制度环境，以获取合法性。
（2）权变理论：组织结构变革应根据企业所处的环境、战略目标、组织规模等因素进行权变调整。
三、组织结构变革的案例分析以美的荣事达集团的洗衣机研发中心为例，分析其在荣事达被美的收购前后的组织结构变化。
研究发现，美的荣事达集团在收购后，通过优化组织结构，提高了研发效率和市场竞争力。
四、组织结构变革的策略1. 明确变革目标：企业应根据自身战略目标和外部环境，确定组织结构变革的方向。
2. 优化组织结构：通过整合资源、精简机构、明确权责等方式，优化组织结构。
3. 加强沟通与培训：在变革过程中，加强员工沟通，提高员工对变革的认知和支持。
4. 评估与调整：对变革效果进行评估，根据实际情况进行调整。
五、结论组织结构变革是企业适应外部环境和内部需求的重要手段。
企业应充分认识组织结构变革的重要性，制定合理的变革策略，以提高企业竞争力。
本文通过对组织结构变革的理论分析、案例分析及策略探讨，为企业组织结构变革提供了有益的参考。
管理学中的组织结构与组织设计
管理学中的组织结构与组织设计在管理学中，组织结构与组织设计是两个与组织运作密切相关的概念。
组织结构决定了组织内部各个部门之间的关系与权责分配，而组织设计则是根据组织的需求和目标，合理地规划和安排这些结构的过程。
本文将从理论和实践两个方面，分析组织结构与组织设计在管理学中的重要性和作用。
一、组织结构在管理学中的重要性组织结构对于一个企业或组织来说至关重要。
它决定了组织内部各个部门的关系和沟通方式，以及权责的划分和分配。
一个合理的组织结构可以使得组织运作高效、顺畅，提高工作效率和业绩。
同时，组织结构还能促进信息的流动和共享，提升组织内部的协作和创新能力。
在管理学中，有几种常见的组织结构类型，如功能型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。
每种结构类型都有其适用的情境和特点，可以根据组织的规模、业务特点和战略目标等来选择合适的结构。
例如，对于规模较小的企业或组织，功能型结构可以更好地实现资源的集中和专业化；而对于跨国公司或涉及多个产品线的企业，矩阵型结构可以更好地实现资源的跨部门协作和整合。
二、组织设计在管理学中的作用组织设计是指根据组织的需求和目标，对组织结构进行合理规划和安排的过程。
它包括对组织元素的选择、组织关系的设计以及组织职责的分配等。
一个好的组织设计可以帮助组织实现战略目标，提高组织的竞争力和可持续发展能力。
在实践中，组织设计可以根据组织所处的环境和市场竞争状况来进行调整和改进。
例如，在市场需求不断变化的行业中，组织需要具备灵活性和适应性，因此可以采取分散化的组织结构，使得各个分支部门能够更好地快速响应市场变化。
另外，在技术创新和研发导向型的企业中，组织设计可以注重激发员工的创新潜力和激情，推动组织内部的创新活动。
三、组织结构与组织设计的关系组织结构和组织设计是紧密相关的两个概念，在管理学中常常被同时讨论。
组织结构是组织内部各个部门之间的关系和权责的划分，而组织设计是对这些结构进行规划和安排的过程。
管理学原理 组织(1)
（2）分工与协作相结合的原则
分工与协作是社会化大生产的必然结果，古典的管理理 论强调分工是效率的基础。在组织的部门设计中，必须要对 每一个部门、每一个岗位进行必要的工作分析和关系分析， 并按照分工与协作的要求进行业务活动的组合。
要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要 求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但 是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动 应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职 责以及沟通联系的具体方式。
（2）控制幅度原则 一个上级直接领导与指挥的下属应该有一定的控制
要想有效、合理地集合组织资源，安排好组织 内全部的业务活动，必须提供一些基本的指导原则， 使组织部门化能够具备科学性和可操作性 。
管理学原理 组织(1)
（1）因事设职和因人设职相结合的原则
为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一 个具体的部门和岗位上去，确保“事事有人做”。另外，组 织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须 考虑人员的配置情况，使得“人尽其能”、“人尽其用”。
管理学原理 组织(1)
锥形结构是指管理幅度较小、管理层 次较多的高、尖、细的金字塔组织结构 形态。它刚好与扁平结构相反，优点是： 较小的管理幅度可以使主管人员认真、 仔细地处理信息，并对每一个下级进行 详尽的指导。但缺点也是明显的：①过 多的管理层次会使信息在传递过程中失 真；②使各层次主管感到自己在组织中 的地位相对渺小，从而影响积极性的发 挥；③使管理工作复杂化。
管理学原理组织结构
管理学原理组织结构嘿，朋友！咱今儿来聊聊管理学原理里的组织结构，这可是个相当重要的事儿！你想想，一个公司就像一艘大船，组织结构那就是这艘船的骨架，要是骨架搭得不稳当，这船还能在商海的波涛里稳稳航行吗？咱先来说说直线型组织结构。
这就好比是一个人直接指挥一群人干活，命令从上到下传达得那叫一个快，效率高得很呐！可这也有问题，要是这个指挥的人累了病了，或者能力不够，那整个队伍不就乱套啦？再看看职能型组织结构。
这就像是把一艘大船分成了几个不同的部门，每个部门都有自己的专长，各司其职。
听起来不错吧？但这也容易出现部门之间互相扯皮的情况，你说你的，我说我的，谁也不服谁，这工作还怎么推进？还有矩阵型组织结构，这就像是个大拼图，项目小组和职能部门交叉在一起。
灵活倒是灵活了，可人员管理也变得复杂了，一个人得听好几个“头儿”的，这得多累呀！那什么样的组织结构才是最好的呢？其实啊，这就跟找对象似的，没有绝对完美的，只有最适合的。
如果你的公司规模小，业务简单，直线型可能就够用；要是公司大，业务复杂，那可能就得多种结构结合起来。
比如说，一家新兴的科技创业公司，刚开始可能就是几个志同道合的小伙伴，老板直接指挥大家干活，大家齐心协力，效率高，目标明确。
可等公司慢慢发展壮大，业务越来越多，就得细分部门，让专业的人做专业的事。
又比如说，一家大型制造企业，生产、销售、研发各个环节都很重要，这时候就得精心设计组织结构，让各个部门既能独立运作，又能相互配合，就像一台精密的机器，每个零件都发挥着自己的作用。
总之，组织结构这事儿，可得根据公司的实际情况来，不能生搬硬套。
就像穿鞋子，合不合脚只有自己知道。
你要是不重视组织结构，那公司发展就可能磕磕绊绊，走不少弯路。
可要是能搭好这个架子，那公司就能顺风顺水，一路向前！所以，朋友们，好好琢磨琢磨这组织结构，让咱们的公司都能蒸蒸日上！。
管理学如何看待组织结构设计
管理学如何看待组织结构设计在管理学的广袤领域中，组织结构设计是一个至关重要的议题。
它犹如一座大厦的框架，决定了组织的运行效率、沟通效果以及能否实现既定目标。
组织结构设计的首要任务是明确组织的目标和战略。
这就好比在出发前要清楚目的地在哪里。
只有明确了组织想要达到的结果以及为实现这些结果所采取的策略，才能搭建起与之匹配的结构。
如果一个组织的目标是快速创新，那么它可能需要一个较为灵活、扁平化的结构，减少层级，以便信息能够迅速传递，决策能够快速做出。
相反，如果组织追求的是稳定的生产和高质量的控制，那么可能更适合采用层级分明、职责明确的结构。
分工与协作是组织结构设计中不可忽视的环节。
分工能够使工作专业化，提高工作效率，但过度分工可能导致部门之间的隔阂和协调困难。
因此，在设计组织结构时，要在分工的基础上注重协作。
例如，在一个制造企业中，生产部门负责产品的制造，销售部门负责产品的推广和销售。
但为了满足客户的需求，两个部门需要密切合作，及时沟通生产进度和市场反馈。
通过合理的分工与协作，既能发挥每个部门的专业优势，又能实现整体的协同效应。
权力与责任的分配也是组织结构设计的关键要素。
权力赋予了各级管理者决策和指挥的能力，而责任则要求他们对决策的结果负责。
如果权力过大而责任过小，可能导致滥用职权；反之，如果责任过大而权力过小，会使管理者无法有效地履行职责。
在设计时，要确保权力与责任的平衡和对等。
比如，一个项目经理被赋予了调配资源和安排工作的权力，同时也要对项目的进度、质量和成本承担责任。
管理幅度和管理层次之间的关系也对组织结构产生重要影响。
管理幅度是指一个管理者能够有效管理的下属人数。
管理幅度较宽，管理层次就会减少，组织呈现出扁平化的特点，信息传递速度快，但对管理者的能力要求较高；管理幅度较窄，管理层次则会增加，组织呈现出高耸型的结构，控制较为严密，但信息传递容易失真。
因此，需要根据组织的规模、员工素质、工作性质等因素来合理确定管理幅度和管理层次。
关于组织结构制度论文
关于组织结构制度论文关于组织结构制度论文关于组织结构制度论文论文关键词：制度理论；组织结构；组织内部的子系统；案例分析论文摘要：企业部门组织结构形成的原因来自于制度的压力，当制度改变的时候，迫于在新的制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度环境；当效率最大化的结构与制度情境产生冲突的时候，部门会选择合法性最大的组织结构以适应新的制度环境，组织结构制度论文。
本文选择美的荣事达集团的洗衣机研发中心作为案例研究对象，研究其在荣事达被美的收购前后的组织结构变化，并从制度理论的角度来详尽解释该公司组织内部子系统选择某一种结构而不选择效率最大化结构的原因。
在现实中可以观察到，组织选择某一种组织结构而不选择能够最高效率地完成组织目标的结构，这种选择偏好背后的原因，以制度的观点来说，是对于合法性的追求。
已经有研究表明在组织场域层次、组织群体层次上，这个观点是成立的(ie.，DiMaggio & Powell，1983)。
根据Scott在2001年提出的“制度层次”的观点，上一层次的制度为下一层次制度提供了背景，约束着下一层次上活动者的全部活动和结构，那么对于存在于组织之中的部门即组织内子系统层次，也应该受到其所在的制度情境的影响，其结构的选择最终也将受到合法性的约束。
本文利用已有的上一层次的制度理论进行推衍，类比地提出组织内子系统受到制度影响的机制，并以实际企业为案例，研究公司内部情境在发生变化之后，部门选择结构的结果以及采用这种结果的原因。
相关的制度理论概述制度理论是西方社会科学界多年来长盛不衰的研究热点。
长期以来，制度(institution)现象一直是多个社会科学学科研究关注的重点。
在某些学科中，已经形成了比较抑或相当完善的制度理论(institutional theory)，有些理论在其各自学科体系内甚至已被发展成主流的一部分。
(一)制度压力对于组织内部的子系统(organiza- tional subsystem)，也就是某一种部门来说，在制度情境改变后，行为的选择偏好来源是新的制度而不是组织的效率目标。
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管理学原理书中的有关组织结构方面的论文为了适应变化莫测的市场，满足丰富而个性化的顾客需求，以便在全球化的激烈竞争中赢得胜利，设计有效、捷的组织结构是所有组织面临的暂新课题。
因此，组织的结构设计必须在部门化，岗位设定、管理层级、沟通方式、结构模式等方面能够畅通纵横两方面的信息流,这些信息流是实现组织整体目标所必需的。
唯有如此，组织才是有效的。
从鸿远公司目前的组织结构图中，我们可以看出，该公司是直线职能制组织结构。
该结构的优点是：整个组织既保证了命令的统一，又发挥了职能的作用，有利于优化行政管理者的决策。
而根据材料显示，该公司管理层级过多。
由于各部门分支组织层次过多，使得组织管理存在沟通上的问题，无法使各个部门协力合作；同时，各部门各自成体系，实行多头领导，往往由于政出多门，易出现指挥和命令不统一的现象，妨碍企业生产经营活动的集中统一指挥，容易造成管理混乱，不利于责任制的推行，有碍于工作效率的不断提高。
该公司职能重叠，管理混乱，因为在实际生活中，各职能部门在面临共同问题时，往往容易从本位出发，从而导致意见和建议的不一致甚至冲突，加大于上级管理者对各职能部门之间的协调负担，其次是职能部门的作用受到了较大的限制，一些下级业务部门经常忽视职能部门的指导性建议与意见，使得有利的建议无法贯彻落实，延误公司的发展。
同时，结合鸿远公司自身经营情况，总公司与子公司的职能部门也存在相应冲突，不易达成共识，同时职权分散，造成公司内部协调能力下降。
鸿远公司由初创时的几个人，发展到今天的１３００余人，资产也由当初的１５００万元，发展到今天的５．８亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房地产为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维修、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。
现在公司既要对下属经营机制进行有效的控制，又要尽可能地减少上级管理者的工作负担，减少对下级经营机构的日常经营和管理事务的过多地干涉。
就必然要采用事业部制结构对企业按照“集中政策，分散管理；集中决策，分散经营”的总要求进行有效的管理。
事业部是企业按照分权原则设立的、在经营上具有较大独立性的内部经营结构。
事业部之所以能够有较大的独立性，主要是因为它所经营的产品和市场有相当大的规模，符合相对独立的经济合算要求。
成立事业部需具备３个基本条件：第一，每个事业部必须按照企业总的政策和要求，在自己的产
品和市场范围内拥有经营自主权，独立经营，因而它是一个独立的经营中心；第二，每个事业部对自己的经营活动过程和经营成果负责，实行独立核算，因而它是一个独立的责任中心；第三，每个事业部有权根据经营成果的大小分享相应的经济利益，在内部进行利益的分配，因而它是一个独立的利益中心。
鸿远公司可将下设的５个分公司：１）综合娱乐中心；２）房屋开发公司；３）装修公司；４）汽车维修公司；５）物业公司，改成５个事业部。
在一个等级管理之中，层次的数量越少，控制幅度就越大。
当组织使用自我管理的小组时，这个幅度就会变得非常大。
因此公司应该删减各事业部下属的重复的管理层，一方面保证总公司的控制力，另一方面也节省公司的管理费用。
各个事业部之间的联系由总公司来协调，做到行政命令的统一，就防止了多头领导的情况出现。
由于各个事业部原本是各个分公司演变过来的，也就不需要在人事、组织上重新建立，只需进行适当的重组、改革即可，这样便减少了由于此次变革所引起的公司管理费用。
总公司只收回部分权利，仍然使各事业部有较大的独立性以保证各经营业务的持续、健康的发展。
然而我们认为总公司管理层应适当控制公司多元业务的发展，因为过多、过快的盲目发展很有可能造成公司过于庞大，管理层的再增加。
尤其在目前公司正处于组织结构的改革中，拓展业务更要甚之又甚。
在目前这种非常时期，公司应求稳定，所以改革不宜过快、过大，以免造成过大的心理震荡。
通过改成事业部制，总公司可收回更多权利，从而更方便从整体上控制、规划公司的未来。
事业部制结构的关键在于最高层和下级经营机构之间的集权和分权关系。
最高管理层是企业的最高决策机构，主要负责企业的战略管理，制定发展目标、方针和总体发展计划。
除此之外，它还要负责企业各部门的总协调。
这就要求高层管理者要有一定的能力，在管理方面水平要达到一定的高度。
这就势不可免要对公司高层管理人员进行重新考核及安置，不合格的将要被淘汰或下流到基层组织。
毫无疑问，公司内部因此发生骚动。
此时，公司要面临重大压力。
为了使整个企业在分权的基础上保持企业运行的高效率和有效的控制，事业部制组织的最高管理层一般要掌握一些重要的权力，如：人事权、战略管理权等。
公司创立的元老，始终主管财务的大管家――陈副总经理已经意识到了现在鸿远公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后都有自己的帐户，总公司可控制的资
金越来越少。
由于资金分散管理，容易出问题，若真出了大问题怕谁也负不了责。
现在公司上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若再想进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。
改革成事业部制以后，公司可要求统一使用一个银行帐户，不允许私自设立帐户，从而保证财政大权掌握在总公司手中，也避免了各事业部搞小金库，使得公司财务不明。
资金集中后总公司可根据各事业部的需要统一分配，就保证了公司大的方向的发展，有新项目时，可协调做好新项目。
事业部制组织的优点在于它能够实现集权和分权的有效结合。
各事业部在最高管理层的统一领导下分散经营，有利于最高管理层面对规模庞大的组织而能够摆脱日常的繁杂事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；各事业部由于是相对独立的中心，能够十分负责地去研究、开发新产品，开拓、占领新市场，因而会增强整个组织适应市场的灵活性和适应能力；有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的积极性。
但是事业部制也有其相对的不足。
由于各事业部在产品和所负责的市场上具有较大的独立性，很容易产生本位主义，只关心自己的利益，相互之间协作困难。
因为各事业部自主权较大，最高管理层有时难以有效地指挥各事业部。
事业部制组织通常内部机构重叠，以致机构庞大、结构臃肿、人员编制过大，这主要表现在组织总部与事业部之间、各事业部之间的职能和经营结构重复设置较为严重。
对事业部层次的管理者要求较高，必须是既专又全。
针对事业部制的此种不足，鸿远公司可趁此次改革之际，着重删减公司的管理层，使公司内部机构精简，提高工作效率。
可以效仿世界大型公司调换各事业部负责人，使他们在各个岗位上轮换，了解不同的业务，这样就可以提高事业部层次的管理者对公司全局的了解，更好的进行相互间的协作，调换还可以保证公司高层对各事业部的绝对指挥权，也保证了命令的贯彻性。
对中层管理者进行培训，确保他们的专业知识。
总公司的职能部门必须通力合作以做出正确、快速的决策。
并且要尽快形成一套鸿远公司独有的、适合的管理制度，而不是单纯的模仿成功企业制度。
一个组织要想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发展，就不仅要采用先进的科学技术，还要尽快的改变与现代化生产经营不相适应的管理方法，建立起便于对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。
事实证明，随着业务的不断扩展，
原本的直线职能制已经不能适应鸿远公司的发展了，该公司如果想要继续维持良好的发展势头并成为一家多元化实业公司就必须将其组织结构改革成事业部制。