马原案例分析之流程再造的神奇共15页文档
流程再造理论
流程再造理论--------------知识就是力量-----精品word文档值得下载------知识改变未来----------------流程再造理论BPR(Business Process Reengineering)也译为:业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔?哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长钱皮(James Champy)提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当?斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重默和把工作分解为最简单和最基本的步骤;而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
他们给BPR下的定义是:“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
BPR产生的背景1(1970年代末客户需求的变化产生拉动性资本主义进入20世纪70年代以来，全球经济环境发生了巨大的变化，供大于求的现状促成了卖方市场转向买方市场。
当时的买方市场一个比较显着的特点是买方需求的多样性和多变性;买方市场的变化促使企业改变观念:?在客户服务思想上，首先提出了“注重售后服务”的口号，随后又提出“客户满意度”的概念。
美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势;?对于供应的产品，很多企业体现了人性化的一面，对市场进行细分，针对细分用户市场进行产品的研发，表达了客户就是上帝的心声;?观念的改变，产品的改变离不开企业内部管理方面的改变，需要企业内部具备严格的管理基础，需要企业内部进行变革来配合企业市场观念的变革以及产品的推陈出新，否则，没有合适的管理体系和缜密的管理流程，一切只是空谈。
业务流程再造案例
业务流程再造案例在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了保持竞争力和适应市场变化，常常需要对自身的业务流程进行再造。
业务流程再造是指企业对现有的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力的管理方法。
下面我们将通过一个业务流程再造的案例来详细介绍这一管理方法的具体实施过程。
案例背景：某家制造业企业长期以来采用传统的生产工艺和管理模式，由于市场需求的变化和外部环境的影响，企业面临着生产效率低下、成本过高、产品质量不稳定等问题。
为了应对这些挑战，企业决定进行业务流程再造，以提升企业整体竞争力。
实施步骤：1. 识别问题，企业首先对当前的业务流程进行全面的调研和分析，找出存在的问题和瓶颈。
通过对生产过程、供应链管理、销售流程等方面的调查，发现了生产线不合理、库存管理混乱、订单处理效率低下等问题。
2. 设定目标，在识别问题的基础上，企业制定了业务流程再造的目标，包括提高生产效率、降低库存成本、加快订单处理速度等。
这些目标既符合企业的长期发展战略，又能够解决当前面临的问题。
3. 重新设计流程，企业针对识别出的问题，重新设计了生产工艺流程、供应链管理流程和销售订单处理流程。
通过引入先进的生产设备、优化供应商管理、建立信息化的订单处理系统等措施，重新设计了整个业务流程。
4. 实施改变，在重新设计业务流程的基础上，企业进行了全面的改革和实施。
这包括对生产线进行改造、培训员工新的操作流程、与供应商进行合作协调、实施新的订单处理系统等。
5. 监控和调整，企业在实施业务流程再造后，对整个流程进行了监控和评估。
通过收集数据、分析指标和进行反馈，企业不断地对业务流程进行调整和优化，以确保实施效果的持续改善。
实施效果：经过业务流程再造的实施，企业取得了显著的成效。
生产效率得到了大幅提升，库存成本大幅降低，订单处理速度明显加快，产品质量和交付周期也得到了有效控制。
企业整体竞争力得到了显著提升，市场份额和客户满意度也得到了显著提升。
企业流程再造的方法与案例分析
企业流程再造的方法与案例分析初识企业流程再造企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指针对企业内部管理流程进行全面的重组和重构，以达到提高效率、降低成本、提高客户满意度等目的的管理方法。
这一方法的提出与发展充分说明了企业运营管理方式的转变，并在实践中证明了其重要性和必要性。
企业流程再造的方法企业流程再造的方法非常的多样化，不同学者和业内人士根据自己的实践和经验提出了不同的方法和理论模型。
在这里，本文就罗列出三种传统的流程改造方法。
1. 定位和定义痛点企业流程再造的目的是要让企业达到更好地运营和管理，而要达到这一目的，首先需要定位和定义企业真正需要解决的问题，即定位并解决企业的“痛点”。
在这一方面，企业流程再造需要进行现状分析，找出现有管理流程的不足之处和存在问题。
此外，管理人员还需要与公司员工和客户密切接触，聆听反馈，进一步挖掘与发现问题，然后再进行深度分析和制定针对性的计划。
2. 流程再造流程再造主要是指企业要针对已有的流程进行重组与重构，以达到优化流程的目的。
在这一方面，企业需要设计新的流程，并依据新流程的设想，将旧有的流程逐个进行分解，找出它们的弊端和瓶颈，寻找优化的方法，并将新的流程与旧有的流程进行比对，最终进一步完善和推广。
3. 设计和引入新技术流程再造中需要引入新技术是 BPR 的核心之一。
企业流程的再造离不开先进技术的支持和帮助。
企业如果在这一方面做得不够充分，往往会使工作效率无法得到有效提升。
在这一方面，管理人员首先需要寻找企业内部技术及管理力量，以便为新技术的设计和引入提供更好的支持和帮助。
更重要的是，管理人员需要开放思想，不断接收并尝试最新的技术创新，并及时将其引入企业的流程再造实践中，以达到全面、持续的创新和改革。
企业流程再造的案例分析现实生活中，成功的企业流程再造往往是深入业务和信息化实践的深度融合。
在中国，政府推崇航空、汽车、酒店、医药等行业的“智能制造”，都充分展示了企业流程再造的重要性。
(BPM业务流程管理)某集团业务流程再造案例
（BPM业务流程管理)某集团业务流程再造案例营销公司业务流程指导说明案例编制：日期：目录1****营销分公司业务流程图71.1采购业务流程81.1.1采购业务流程81.1.1.1发中转仓采购业务流程图81.1.1.2直发中转仓采购业务流程描述101.1.2采购退货业务111.1.2.1采购退货审核流程111.1.2.1.1采购退货财务退货类型审核流程图111.1.2.1.2采购退货（当月退发票）业务流程描述121.1.2.2采购退货（总部未开发票）处理业务131.1.2.2.1采购退货（总部未开发票发票）业务流程图131.1.2.2.2采购退货（当月退发票）业务流程描述151.1.2.3采购退货（退发票方式）业务161.1.2.3.1采购退货（退发票方式）业务流程图161.1.2.3.2采购退货（退发票方式）业务流程描述181.1.2.4采购退货（折让证明方式）处理业务191.1.2.4.1采购退货（折让证明方式）处理业务流程图191.1.2.4.2采购退货（折让证明方式）业务流程描述211.1.3采购暂估业务处理231.1.3.1采购收货当月暂估处理231.1.3.1.1采购收货当月暂估处理业务流程图231.1.3.1.2采购收货当月暂估处理业务流程描述241.1.3.2采购暂估单到冲回处理241.1.3.2.1采购暂估单到冲回处理业务流程图241.1.3.2.2采购暂估业务流程描述251.2销售业务261.2.1销售业务流程271.2.1.1正常商品销售业务流程271.2.1.1.1正常商品销售业务流程图271.2.1.1.2正常商品销售业务流程描述281.2.1.2委托代销业务291.2.1.2.1委托代销业务流程图291.2.1.2.2委托代销业务流程描述301.2.1.3自营店销售业务311.2.1.3.1自营店销售业务流程图311.2.1.3.2自营店销售业务流程描述341.2.1.4售后直销业务351.2.1.4.1售后直销业务流程图351.2.1.4.2售后直销业务流程描述361.2.2销售退货业务流程371.2.2.1销售退货审核流程371.2.2.1.1销售退货财务退货类型审核流程图371.2.2.1.2销售退货（当月退发票）业务流程描述381.2.2.2上年年业务销售退货业务流程391.2.2.2.1上年年业务销售退货业务流程图391.2.2.2.2上年年业务销售退回业务流程描述401.2.2.3未开发票销售退货业务流程411.2.2.3.1未开发票销售退货业务流程图411.2.2.3.2未开发票售退回业务流程描述421.2.2.4退发票方式销售退货业务流程431.2.2.4.1退发票方式销售退货业务流程图431.2.2.4.2退发票方式销售退回业务流程描述441.2.2.5折让证明方式销售退货业务流程451.2.2.5.1折让证明方式销售退货业务流程图451.2.2.5.2折让证明方式售退回业务流程描述461.2.2.6需定级销售退货处理业务流程471.2.2.6.1需定级销售退货处理业务流程图471.2.2.6.2需定级销售退货处理流程描述491.2.3销售换货处理流程501.2.3.1销售换货处理流程图501.2.3.1.1销售换货处理流程描述521.3仓存业务错误!未定义书签。
业务流程再造方法论和综合案例分析
takes an input adds value to it produces an output for a customer
35
现行旳企业流程大多不合时宜
流程旳分割
36
提供产品和服务旳活动一般都跨越组 织单位
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流程再造旳动因
虽然管理问题是永恒旳，处理旳方案 却不是一劳永逸旳。每一代旳管理者 面正确世界不尽相同，遇到旳难题也 不尽相同。
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Syllabus 纲领
Chapter 1 概述
Chapter 2
流程型组织
Chapter 3
流程再造 旳措施论
Chapter 4
流程再造旳 技术与工具
Chapter 5
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流程旳特点
层次性
构成流程旳活动本身也能够是一种流程。流 程是一种嵌套旳概念，流程中旳若干活动也 能够看做是“子流程”，能够继续分解若干 活动
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流程旳特点
构造性
流程旳构造能够有多种体现形式，如串联、 并联、反馈等。但体现形式旳不同，给流程 旳输出效果带来很大旳影响
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怎样划分一种流程
过去：应付帐款部门员工500多人，计划 裁人20%。
目前：应付帐款部门员工125人，实际裁 人75%。
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电信行业旳BPR案例：比利时电信（1/3）
流程再造前旳情况：
1991年，比利时电信是国有旳电信企业是欧洲发展最慢、 客户至少旳电信企业
比利时每一种消费者组织都将比利时电信作为批评旳对象
流程再造后旳情况：
到1992年，只有30%旳电话安装是 在2周以内完毕旳；现在，超出 50%旳安装只用不到2天时间， 95%以上是在5天内完毕旳
流程再造的神奇案例分析
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分析题解答方法及实例(马原部分)PPT演示课件
•
中医是我国宝贵的医学遗产，强调辩证施治。华佗对症
下药治头痛发热的故事蕴含丰富的辩证法思想。
（1） 指出其中所涉及的唯物辩证法基本范畴并分析其内涵。（6分）
（2） 这个故事对我们理解“具体问题具体分析”有何启示？（4分）
原因与结果
唯物辩证法
基本范畴
这些内容在草稿纸上 面写出来
必然性与偶然性 可能性与现实性 现象与本质
戏
梅兰芳为什么能“把险些造成 舞台事故的错误”变为成功的 “经典之作”
当我们在认识和实践活动中出现 错误或失败该怎样对待和处理
2009年
华佗 治病
这个故事对我们理解“具体问 题具体分析”有何启示
2008年
医患 关系
丁玲 2007年 识成
仿吾 逆捞 2006年 镇水 兽
从人的本质属性说明为什么 你在现实生活中遇到类似医患关
•
中医是我国宝贵的医学遗产，强调辩证施治。华佗对症
下药治头痛发热的故事蕴含丰富的辩证法思想。
唯物辩证法 基本范畴
原因与结果
必然性与偶然性 可能性与现实性 现象与本质
内容与形式
华佗针对倪寻和李延的 不同病因，采取不同的 治疗方法，并取得良好 的治疗效果。
两个病患的症状表现 的基本相似为现象， 但是病因不同才是事 物的本质
内容与形式
2009年真题
• 华佗是我国东汉名医。一次，府吏倪寻和李延两人均头痛发 热。一同去请华佗诊治，华佗经过仔细的望色、诊脉，开出 两付不同的处方。给倪寻开的是泻药，给李延开的是解表发 散药。二人不解：我俩患的是同一症状，为何开的药方却不 同呢？是不是华佗弄错了？于是，他们向华佗请教。华佗解 释道：倪寻的病是由于饮食过多引起的，病在内，应当服泻 药，将积滞泻去，病就好了。李延的病是受凉感冒引起的， 病在外，应当吃解表药，风寒之邪随汗而去，头痛也就好了 。你们病症相似，但病因相异，所以治之宜殊。二人拜服， 回家后各自将药熬好服下，很快都痊愈了。
马原 案例分析
马原案例分析马克思主义哲学是马克思主义理论体系的重要组成部分，是马克思主义关于世界的根本观点和方法论的集中体现。
毛泽东同志在中国革命、建设和改革的实践中，根据中国革命和建设的具体实际，运用马克思主义哲学的立场、观点和方法，创立了中国特色社会主义哲学，即毛泽东思想。
马克思主义哲学的理论体系包括辩证法、历史唯物主义和历史唯心主义。
其中，辩证法是马克思主义哲学的核心，是马克思主义哲学的立场、观点和方法的基础。
辩证法是关于事物发展规律的科学，是关于认识事物的规律的科学，是关于改造世界的规律的科学。
毛泽东思想是马克思主义哲学的重要组成部分，是马克思主义的活的灵魂，是中国革命和建设的科学指南。
毛泽东同志在中国革命、建设和改革的实践中，根据中国革命和建设的具体实际，深刻阐述了辩证法的世界观和方法论。
毛泽东同志指出，“辩证法是一种观念形态，它是揭露客观世界发展规律的科学，也是认识世界的科学，更是改造世界的科学。
”毛泽东同志还指出，“辩证法是认识世界的科学，更是改造世界的科学。
”毛泽东同志深刻阐述了历史唯物主义的世界观和方法论，指出了历史唯物主义的三大基本原理，即唯物辩证法、历史唯物主义和实践论。
毛泽东思想是马克思主义哲学的重要组成部分，是马克思主义的活的灵魂，是中国革命和建设的科学指南。
毛泽东同志深刻阐述了中国特色社会主义的世界观和方法论，提出了中国特色社会主义的基本原则和基本路线，指出了中国特色社会主义的基本任务和基本纲领。
毛泽东同志深刻阐述了中国特色社会主义的基本原则和基本路线，提出了中国特色社会主义的基本任务和基本纲领。
毛泽东思想是马克思主义的活的灵魂，是中国革命和建设的科学指南。
毛泽东同志深刻阐述了中国特色社会主义的基本原则和基本路线，提出了中国特色社会主义的基本任务和基本纲领。
毛泽东同志深刻阐述了中国特色社会主义的基本原则和基本路线，提出了中国特色社会主义的基本任务和基本纲领。
总之，马克思主义哲学是马克思主义理论体系的重要组成部分，是马克思主义关于世界的根本观点和方法论的集中体现。
流程再造_案例
某航空公司的真实的故事
该公司一架波音７４７飞机因发生故障下午降 落在Ａ机场
维修的机械师马克一般都在相距几小时汽车路 程的Ｂ机场工作，除非有特别任务才来Ａ机场。
Ｂ机场经理在接获信息后，明确表示不能让马 克当天下午就去Ａ机场为７４７飞机排除故障。
理由简单而“合理”：马克修理工作完毕之后， 当天无法返回Ｂ机场，只能在Ａ机场旅店住宿， 而住宿费是由Ｂ机场承担的。
为了聘请到能够识别患有有关疾病的病人并能 实际掌握试用该新药的医生，又花了两个月
公司再用一个月的时间征得各有关医院的同意。
参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的， 他们对试验进程显然不在意，进展完全是自然 状态，因而收齐各位医生的表格又是两个月。
在将数据输入计算机时，工作人员又发现９０ ％的资料有这样那样的问题，退回修正，复又 收拢，往返数次，才告完成。
现代企业把原本由几个单位分别经营的活动内 部化，其协调之有效程度想必超出市场力量
在１８４０年至１９５０年的１００多年中， 现代企业从无到有，从占小部分到占据优势
现代企业的一个显著特点是按层级制进行管理， 内部化的优势正是基于层级管理制度
各级经理人员在现代企业中越来越职业化和专 门化，不仅稳定并强化了层级管理制度，而且 使企业管理与其所有权相分离。
供应商
1、下订单
采购部
2、发货
仓库
4、付款指令 改造后的流程
付款部
美国联邦莫格汽车零部件公司 “样品研制”流程再造
公司产值达１８亿美元的一家企业。 联邦莫格公司“样品研制”流程一般要 ２０周，而其竞争对手少则６周，多则
１０周，都能拿出汽车公司要求的样品 来。
再造前的流程
流程再造案例共238页文档
流程管理的现状是可以评价的，这里之所以我们 没有用到评估这个词，是考虑到评估显得太过庄 重和正式，而评价相对来说也许更能让人接受。 从另一个角度来说，一切的改进和提升都必须建 立在对现有状况的客观的认识的基础上。接下来， 我们将以“开篇语”中提到的国内某知名通信产 品企业，即A企业为例，来具体阐述如何评价一 个已经流程重组过的企业的流程管理状况。
企业专门的流程管理能力，现有流程体系的运行
质量，流程与业务及信息化的结合程度，企业的
组织结构与流程的适应程度，员工的流程意识以
及企业现有的流程管理团队水平。除了指标项的 不同外，A指标与B指标更有系数的不同，这涉及
到了最后的总分计算。我们认为作为可能性评价 指标，A指标中的每一大项都可视为是均等重要 的，但B指标不同，影响难易度的总会有轻重之 分，所以在B指标体系中，我们引入了权重这一 常量。
BPR(企业流程重组)是20世纪90年代由美国的 Michael Hammer和Jame Champy提出的。从其
诞生之初，关于它的争议就从未间断过，而实施
后的高失败率，更是让很多企业在其面前踌躇不 前。实施BPR的初衷是：为企业营造一个适应市
场竞争机制的良性空间，使企业能够在激烈的竞
争中占据先机。然而最初理念的极端化与实际实 施状况的冲突，导致了BPR在应用上产生很多误 区。哈默博士1990年发表的论文《业务流程再 造———不要自动化，而要推倒重来》，在后来
那么，调查表使用了哪些指标体系呢？这些指标 体系是如何形成的？
指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从 进一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考 量。可能性评价指标(下文中将以A指标代替)包括 了三大类指标，涵盖流程管理的业务驱动能力， 企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。难 易度指标(下文中将以B指标代替)则直接从流程管 理的各个环节入手，剖析企业流程管理的现状， 共包括六大项子指标，分别为：
流程再造案例
流程再造案例
某公司为了提高生产效率，决定对其生产流程进行再造。
经过分析，他们发现原来的流程存在很多瑕疵，例如重复劳动、人力浪费、物流不畅等问题。
于是，他们采取了以下措施：
1、优化流程：对原来的生产流程进行全面梳理和改进，去除重复流程和无意义的环节，同时加强生产计划和调度，确保物料、工人和机器资源的充分利用。
2、引进自动化设备：为了降低人力成本，公司引进了一系列自动化设备，例如机器人、自动化输送带等，让生产过程更加智能化和高效化。
3、培训员工：公司还对员工进行了培训，让他们掌握新流程和新设备的操作技能，提高了员工的生产能力和工作效率。
通过这些措施，公司的生产效率得到了极大提升，生产周期也大大缩短。
同时，员工的工作质量也得到了提高，员工的满意度和忠诚度也得到了提高。
这个流程再造案例，为其他公司提供了一个很好的借鉴和参考。
- 1 -。
流程再造理论流程再造理论及实例
流程再造理论流程再造理论及实例第一章企业流程及其再造亚当?斯密200多年前提出的分工理论一直主宰着企业管理的理论和实践。
随着时代的变迁、人们思想观念的变化和科学技术的发展，分工理论日益呈现出不能适应客观环境变化和社会发展需要的局限性，从而引起企业管理的理论研究者和实践者重新审视在分工理论指导下形成的业务流程和官僚体制，导致了企业流程再造运动的兴起。
第一节企业流程的内涵及基于分工理论的企业流程一、企业流程的内涵企业是一个“投入-产出”的转换系统，它将多种输入换为多种输出，如将原材料、半成品等物品经过生产转换为对顾客有价值的产品或服务;将投资者或贷款人的资金转换为投资者红利、贷款人利息与国家的税金等;将普通人经过生产实践和教育转变为素质提高且有一定专业性的员工;将普通信1息转变为有一定用途的信息。
企业的有效运行实际上就是其物流、资金流、人流与信息流合理流动的过程。
这种过程有一个显著的特征，就是按照一定的逻辑顺序，由一个阶段向另一个阶段变换，这种变换过程实际上就是一种流程。
那么什么是流程呢,“流程”在英国朗文(LONGMAN)出版公司出版的《朗文当代英语词典》中解释为:?一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。
如沉陷的森林经过长期的缓慢的化学变化而形成煤就是此类流程。
?一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果，如收看电视节目要经历插上电源、打开电视机、搜寻电视节目等一系列活动，就是流程。
从流程这一概念的两种解释可以看出，流程是由一系列的活动或事件组成，前者是一种渐变的连续性流程，后者是一种突变的断续型流程。
因此，流程实质上就是工作的做法或工作的结构，亦或事情发展的逻辑状况，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过，既可以是事情发展的时间变化顺序，也可以是事情变化的空间过程。
流程对于企业来说更是司空见惯，甚至可以说，企业就是依赖各式各样的流程而运作的。
业务流程再造案例分析
业务流程再造案例分析哇哈哈集团业务流程重组由美国的Michael Hammer和James Champy提出，在20世纪9()年代达到了全盛的一种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为冃标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、晟大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。
近些年我国各大知名企业也纷纷开始肖己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。
娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。
市场的竟争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。
更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。
于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。
事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组交得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。
娃哈哈旧的采购业务流程：1•采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门；2 •供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门；3.供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门；4•对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。
旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面耒建立整体的管理规则。
企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。
娃哈哈新的采购业务流程：1.采购员通过共享的计算机系统生成采购订单；2•供应商将货物送到库房；3 .验货员根据共享系统中的订单验收货物；4.验货员将处理结果返回共学系统；5.系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。
企业流程再造案例
企业流程再造案例亚马逊（Amazon）是一家全球知名的电子商务公司，致力于为全球消费者提供便捷、多样化的在线购物体验。
亚马逊在企业流程再造方面以及信息技术的应用上取得了巨大成功。
以下是亚马逊在企业流程再造方面的案例：1.仓储和物流流程再造：亚马逊在仓储和物流方面进行了革命性的改变。
他们引入了自动化系统和机器人技术来处理商品的储存和分拣工作。
传统上，这些操作需要人工操作，并且具有高度的错误和低效率。
通过引入智能机器人和自动化系统，亚马逊成功地加快了商品的处理速度和准确性，大大缩短了订单的处理时间，提高了用户满意度。
2.订单处理流程再造：在传统的零售行业，订单处理流程通常需要花费很长时间，因为涉及到了复杂的流程和多个环节。
亚马逊通过引入在线订单系统和高效的仓储系统，在订单处理方面取得了巨大的突破。
用户可以通过亚马逊的在线平台轻松地下单，系统会自动将订单信息发送到最近的仓库，然后在最短的时间内将商品送达用户手中。
这种高效率的订单处理流程大大提高了亚马逊的订单处理能力，同时也加速了订单交付的速度。
3.客户服务流程再造：4.数据分析流程再造：亚马逊在数据分析方面投入了大量资源，以进一步改善业务流程。
他们利用先进的大数据分析技术，对用户的购买行为、偏好和趋势进行深入的研究和分析，从而能够更好地优化推荐算法、精准定位目标用户，提高销售额。
此外，亚马逊还利用数据分析来监控供应链、仓储和物流等关键环节，及时发现和解决问题，提高整体运营效率。
总结：亚马逊在企业流程再造方面取得了令人瞩目的成就。
通过引入自动化系统、机器人技术以及信息技术的全面应用，亚马逊重新设计了仓储和物流、订单处理、客户服务和数据分析等核心流程，大大提高了效率、准确性和用户满意度。
亚马逊的成功经验为其他企业提供了宝贵的借鉴和参考，激发了更多的企业对流程再造的重视和投入。
马原流程再造的神奇案例分析
马原流程再造的神奇案例分析马原案例分析之—“流程再造”的神奇案例内容：开篇话从１９９８年９月８日开始，海尔悄然开始了一场叫做“业务流程再造”的管理创新。
这场被称之“创造性破坏”的革命，引起中外企业界的关注，探究者、学习者纷至沓来。
近年来，海尔正是凭着“流程再造”，在家电业的微利时代，避开了泥沼，在全球家电业的大舞台上追风逐浪。
８月初，本报记者独家采访了“再造”中的海尔。
采访中，最令记者感动的是那些发生在普通海尔人身上的“故事”。
从这些故事中，记者感受到了推进新的管理理念的艰难，也欣喜地看到全新的海尔正在健康成长。
８月８日上午９：５０，海尔冰箱事业部售后经理从网上接到上海用户王芸的邮件：“听说海尔的产品可以订制，我们结婚正想买一台冰箱，能否把我们的婚纱合影照做到冰箱门上，留作纪念。
”这位用户还特意在电子邮件里附上了照片。
冰箱事业部立刻回复：“可以。
订单订购成功，７天后交货。
”５分钟后，这份订单传到了冰箱开发部。
下午３：００，机型确定了。
这种机器共需２２６个零部件，这些零部件在海尔物流推进本部的计算机里转化成了２２６个物料专用号，负责供货的分供方同步获得海尔物流的采购订单。
４天后，所有物料采购完毕。
８月１３日，在洗衣机事业部，制造系统根据订单要求提前做好了生产准备，每个工位上方的“五定送料”准确地指引物流配送人员送料到工位。
在生产线上同时生产十几份订单的产品，海尔的柔性制造系统实现了网络经济所要求的把大批量生产变成大批量订制，用户的个性化需求得到满足。
当天下午４时，婚纱照冰箱下线。
下线产品没进仓库，海尔分拨物流的运输车根据网上订单指令已等在门口，两天后，这台婚纱照冰箱如期送到王芸夫妇家中。
“怎么这么快？！”王芸看着冰箱上大大的彩色婚纱合影照又惊又喜：“我们当初只是抱着试试看的想法……”牵一发而动全身，王芸的订单牵动的不仅是采购、配送、制造的主流程，还有科研、设备、质量、人力、文化等支持流程。
海尔凭什么能有这么快的响应速度？”记者问。
MBA组织行为学案例分析：流程再造走到尽头了吗？.doc
案例分析：流程再造走到尽头了吗?报告人XXX学号：XXX班级：XXXX指导教师：XXX摘要：业务流程再造(business process reengineering, fnj称BPR)的概念出现于二十世纪80年代屮期。
该管理理念曾经风靡一时，但时至今日，BPR已经被贬为无情而失效的管理时尚。
出于组织变革的困难性，大多数的在工程项目在企业业绩上没有取得突破性的收益。
在实际操作中，面对业务流程再造可能引起的巨大的组织变革，组织和组织内的个体自然而然地形成对变革的阻力。
而如果不能很好地克服变革的阻力，组织就难以实现预期的变革，从而导致业务流程再造的失败。
在业务流程再造的过程屮，面对组织阻力和个体阻力，要想达成实现高绩效的口标，必须在业务流程再造的理论建设中充分引入组织个体和组织本身的变量因素，从组织行为角度考虑如何克服变革时需要面对的组织阻力和个体阻力，以确保组织变革目标的顺利实现。
关键词：业务流程再造变革阻力一、案例简述业务流程再造(business process reengineering,简称BPR)的概念出现于二十世纪80年代中期。
业务流程再造三位最冇影响的发起人一前麻省理工学院的迈克尔•哈默博士、而德克萨斯大学的托马斯•达文波特博士以及CSC Indcs咨询公司的前总裁詹姆斯•钱皮发明了“再造(reengineering) ” 一词，他们将一个再造计划比作一个运算法则，公司比作计算机，人比作比特，商业流程比作运作程序，组织文化比作操作系统。
大量的企业为了追求前所未有的高绩效成为BPR概念的忠实追随者，业务流程再造的管理理念曾经风靡一时。
但是，90年代早期进行的一系列调查显示，70%或更多的再造实际上使企业运营更加恶化。
时至今日，BPRQ经被业务流程再造的概念贬为无情而失效的管理时尚。
再造的原意是将电了产品的元件拆开，并重新设计出更好版本的过程。
当在组织屮使用时，流程再造意味着管理层应该一切从“白纸一张”开始，对组织创造价值和工作运转的过程重新加以思考和设计，丢弃那些己经落后于时代的做法。