管理学原理案例分析：法国总部来了个中国人
管理学原理案例分析法国总部来了个人
管理学原理案例分析法国总部来了个人SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#学院：经济管理学院班级：工商管理161班管理学原理案例二分析：法国总部来了个中国人案例原文：法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对其法国身份有着十足的骄傲。
（德龙国际法国背景介绍）然而，在经过数十年的两位数增长后，德龙的市场占有率开始下滑。
公司的标志产品“无忧”牌香水的忠实顾客群年纪越来越大。
更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反映的是北美和欧洲市场的喜好，而这些市场现在已经停止增长。
公司未来的发展前景是在新兴市场，然而，中国和其他亚洲市场的消费者却不大喜欢欧洲香水那股浓浓的香味。
（德龙国际公司品牌反应力和未来发展前景）公司在拉美市场的销量也同样不理想。
新上任的全球产品开发副总裁杨建国感受到了巨大压力。
杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。
（杨建国简历简介）在他的领导下，实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的香水。
后来，他升任公司的中国区经理。
接下来的一年半时间里，他领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务发展最快的地区。
于是，公司CEO阿兰德龙决定将他提升为全球产品开发高级副总裁（杨建国当选全球开发高级副总裁），当时竞争这一职位的还有三位候选人，他们都是法国总部的资深高管，其中负责发达国家市场的副总裁伊夫原本最有希望得到这一职位，另外两位候选人则是护肤品营销副总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。
阿兰之所以放弃了三个他更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人，主要原因就是看中杨建国对亚洲市场的熟悉。
（职位竞争者：中国研发实验室负责人：杨建国，发达国家市场副总裁：伊夫，护肤品营销副总裁：埃莉斯，水疗产品部门总经理：安托万。
并表明个人选择杨建国当全球开发副总裁的原因：德龙国际在华未来发展前景广泛）自杨上任以来，他收到了来自方方面面的建议，其中大多数提议都反映的是法国文化和法国形象。
（文化冲突:法国文化，中国文化）就连公司CEO阿兰也表示希望和法国着名女影星卡特琳德纳芙签约，让她做公司产品代言人，借此恢复无忧牌香水的销量，甚至可能以她的名字命名一款香水。
管理学原理案例分析：法国总部来了个中国人
学院：经济管理学院班级：工商管理161班管理学原理案例二分析：法国总部来了个中国人案例原文：法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对其法国身份有着十足的骄傲。
（德龙国际法国背景介绍）然而，在经过数十年的两位数增长后，德龙的市场占有率开始下滑。
公司的标志产品“无忧”牌香水的忠实顾客群年纪越来越大。
更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反映的是北美和欧洲市场的喜好，而这些市场现在已经停止增长。
公司未来的发展前景是在新兴市场，然而，中国和其他亚洲市场的消费者却不大喜欢欧洲香水那股浓浓的香味。
（德龙国际公司品牌反应力和未来发展前景）公司在拉美市场的销量也同样不理想。
新上任的全球产品开发副总裁杨建国感受到了巨大压力。
杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。
（杨建国简历简介）在他的领导下，实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的香水。
后来，他升任公司的中国区经理。
接下来的一年半时间里，他领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务发展最快的地区。
于是，公司CEO阿兰?德龙决定将他提升为全球产品开发高级副总裁（杨建国当选全球开发高级副总裁），当时竞争这一职位的还有三位候选人，他们都是法国总部的资深高管，其中负责发达国家市场的副总裁伊夫原本最有希望得到这一职位，另外两位候选人则是护肤品营销副总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。
阿兰之所以放弃了三个他更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人，主要原因就是看中杨建国对亚洲市场的熟悉。
（职位竞争者：中国研发实验室负责人：杨建国，发达国家市场副总裁：伊夫，护肤品营销副总裁：埃莉斯，水疗产品部门总经理：安托万。
并表明个人选择杨建国当全球开发副总裁的原因：德龙国际在华未来发展前景广泛）自杨上任以来，他收到了来自方方面面的建议，其中大多数提议都反映的是法国文化和法国形象。
（文化冲突:法国文化，中国文化）就连公司CEO阿兰也表示希望和法国着名女影星卡特琳?德纳芙签约，让她做公司产品代言人，借此恢复无忧牌香水的销量，甚至可能以她的名字命名一款香水。
管理学原理案例题外国人来中国管理企业
管理学原理案例题外国人来中国管理企业
当外国人来中国管理企业时，可以从以下几个角度考虑：
1. 文化适应性：外国人需要了解中国的文化差异，尊重中国的价值观和习俗。
他们应该学习中文，理解中国的社会环境、商业文化以及人际关系。
2. 法律合规性：外国人在中国管理企业需要遵守中国的法律法规。
他们应该了解中国的劳动法、商业法、财务法等，并确保企业的运营符合本地法律要求。
3. 团队建设和沟通：外国人应该重视和员工的沟通与合作，尊重他们的意见和建议。
同时他们也可以引入一些国际化的管理经验和方法，结合中国实际情况进行团队建设。
4. 人才培养和激励：外国人管理者需要注意培养和激励本地员工。
他们可以提供培训机会，帮助员工提升技能和知识，并建立激励机制，奖励员工的优异表现。
5. 跨文化管理：在企业中存在多国籍员工的情况下，外国人管理者需要善于跨文化管理。
他们应该尊重不同国家和地区的员工，理解和解决文化冲突，并建立一个开放、包容和多元化的工作环境。
需要注意的是，外国人在中国管理企业时需要遵守中国的法律法规和政策，并且按照中国的文化习俗进行管理。
如果涉及到与中国的国家安全、政治敏感等相关的问题，建议咨询相关法律专家或部门以确保合规。
MPA管理学案例材料
MPA管理学案例材料1．皮尔·卡丹的领导艺术皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。
皮尔·卡丹精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。
他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。
人才是企业的灵魂。
一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑这样运用这些人才。
卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长做为标准了。
只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫的用其所长完全没有年龄及资格作为限制。
卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时的纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争站稳脚跟。
北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。
卡丹发现后，把他调离了北京。
新经理上任后，面貌很快大有改观。
请分析卡丹的领导风格。
2．直线与参谋假定你主持召开一个由公司有关"智囊"参加的会议，讨论公司发展战略制定问题。
如果在会上听到了许多与你观点不同的意见，而且你也知道这些意见有失偏颇是因为发言者掌握的资料不全。
对此你认为最好采取那一种做法？3．巴恩斯医院下面这一事件发生在天气凉爽的十月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
戴安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打了电话，要求立即作出一项新的人事安排。
从戴安娜的急切声音中戴维斯能感觉得到发生了什么事。
他告诉她马上过来见她。
大约五分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这份工作，但看来这是不可能的，让我举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事情。
(完整版)管理学原理案例分析
案例分析：一）萍服装叶店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。
那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。
她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。
管理学原理案例分析题参考答案
管理学原理案例分析题参考答案000541．[答案] (2P37)(1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。
管理的职能不同于企业的职能，在一个企业里，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，但随着地位的上升，管理也越重要，最上层的人员主要能力就是管理能力。
而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。
(2)法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通，而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制，在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。
(3)同意。
管理是普遍的、重要的，但不同时期的管理的重点不同。
2．[答案] (3P73)此案例说明了认识管理与环境互动关系的重要性。
现代管理把企业看作是一个开放系统，它受环境影响，同时也影响环境，它在环境相互影响中达到动态平衡。
但是，森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式，使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影响，又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响，最终使企业被依法宣告破产。
3．[答案] (3P81)(l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。
此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。
(2)过去企业负担过多，是指在计划经济时期，由于政企不分，企业承担了过多的社会职能，导致企业应有的经济职能无法充分发挥，使得企业没有活力。
(3)社会主义市场经济体制，确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨，保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。
(4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标，但并非惟一目标。
(5)按照社会责任的概念和涉及的内容，不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。
案例分析-法国总部来了个中国人ppt课件
•
法国总部公司管理层在享有盛名的中餐馆招待杨建国，庆祝他提 升为德龙国际公司的全球产品开发高级副总裁。 • 杨建国想“巴黎人虽然因嗜好美食而著称，但是北京烤鸭还是应 该留给中国人来作”。
• •
他希望在下周高管会议之前能先和CEO谈谈自己的想法。 在欢迎会上，阿兰听到杨希望在下周高管会议之前能先和CEO谈 谈自己的想法，顿时感到意外。
案例介绍 杨建国 职业生涯：
德龙公司中国实验室负责人（中国） 德龙公司中国区经理（中国） 德龙国际公司全球产品开发高级副总裁（法国）
案例介绍
CEO（阿兰· 德龙）
全球产品开发高级副总裁 （杨建国）
安托万
副总裁 （伊夫· 绍拉克）
埃莉斯
•
CEO阿兰在几位明星经理中挑选了杨，处了看重他的技术才能外， 更看重的是看重杨对亚洲市场的熟悉。 • 阿兰对杨说“很高兴你加入我们的团队，我们都着急想看看你的点 子给我们公司带来的变化！希望你和你的家人喜欢巴黎。”
•
同时杨给外甥女打电话咨询中国女性喜爱的香水类型，外甥女的 回答是：清新而淡雅。
•
高管委员会前一天，CEO阿 兰召集竞争杨建国职位的几位共餐 讨论新产品的看法，阿兰问安托万 ，公司是否应当和以为广受尊重的 巴黎皮肤医生合作推出润肤露、防 晒霜、抗衰老的产品。杨插嘴道： “除了法国人以外，谁知道这家伙 是谁？人们根本不在乎”。随着谈 话的继续杨了解阿兰希望和法国老 牌影星签约，让她做公司产品代言 人，以期望能够借此恢复无忧香水 的销量，甚至可能以她的名字来命 名一款香水。杨的内心一声叹息。
工作地点
工作同事 组织地位
中国人
法国人
地区领导,统领中国业务，工 总部副总,负责开发新产品， 作自主性高 需事事请示汇报,自主性低
管理学课后案例分析题答案解析
案例一:中国乳业上演生死时速1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。
答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。
（1）企业社会责任的内涵企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。
大体上可以体现在以下五个方面。
①办好企业，把企业做强、做大、做久。
（努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。
同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。
）②企业一切经营管理行为应符合道德规范。
（企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。
因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。
）③社区福利投资。
（对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。
）④社会慈善事业。
（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。
尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。
但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。
）⑤自觉保护自然环境。
（企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。
管理学原理案例分析法国总部来了个人
管理学原理案例分析法国总部来了个人在一家跨国公司的中国分公司，有一天突然到访了一位法国总部的高级主管。
这位法国主管是公司总部派来的，目的是为了监督中国分公司的运营情况，并提出改进建议。
在这位法国主管到访的第一天，他首先召集了中国分公司的高级管理层开了一次会议。
他对中国分公司的业绩进行了分析和评估，发现该公司在销售额和市场份额方面存在很大的问题。
他指出中国分公司在销售策略、员工培训和客户关系管理方面存在明显的不足，他认为这是导致业绩下滑的主要原因之一为了解决这些问题，这位法国主管提出了一系列的改进建议。
首先，他建议中国分公司重新制定销售策略，明确市场定位和目标客户群体，加强市场调研和竞争对手分析，以制定更具竞争力的销售计划。
其次，他建议加大对员工培训的投入，提高员工的专业素质和销售技巧，以增强销售团队的整体竞争力。
最后，他强调了客户关系管理的重要性，建议中国分公司建立客户档案，定期进行客户回访，了解客户需求并及时响应。
这位法国主管的到来，给中国分公司带来了一些困扰。
一方面，中国分公司的高级管理层对法国主管的建议有些抵触，他们认为自己对中国市场更加了解，法国主管并不了解中国市场的特点和规则。
他们担心，如果一味照搬总部的方法论，可能会导致更严重的问题。
另一方面，一些员工对法国主管的到来表示欢迎，并希望从他身上学到一些先进的管理经验和销售技巧，以促进个人和公司的发展。
为了解决这些问题，中国分公司的高级管理层决定和法国主管进行深入的沟通和讨论。
他们首先向法国主管介绍了中国市场的特点和局限性，并提出了一些具体问题和挑战。
法国主管很耐心地听取了他们的意见，并解释了总部的考虑和决策背后的原因。
他们共同探讨了如何结合总部的方法与中国市场的实际情况，制定出更适合中国分公司的改进方案。
通过沟通和讨论，中国分公司的高级管理层逐渐接受并认可了法国主管的建议。
他们开始积极组织销售培训，并提高了销售团队的专业水平。
他们还加强了对客户的关注和管理，建立了客户档案并定期进行客户回访。
管理学原理案例分析：法国总部来了个中国人
学院：经济管理学院班级：工商管理161班管理学原理案例二分析：法国总部来了个中国人案例原文：法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对其法国身份有着十足的骄傲。
（德龙国际法国背景介绍）然而，在经过数十年的两位数增长后，德龙的市场占有率开始下滑。
公司的标志产品“无忧”牌香水的忠实顾客群年纪越来越大。
更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反映的是北美和欧洲市场的喜好，而这些市场现在已经停止增长。
公司未来的发展前景是在新兴市场，然而，中国和其他亚洲市场的消费者却不大喜欢欧洲香水那股浓浓的香味。
（德龙国际公司品牌反应力和未来发展前景）公司在拉美市场的销量也同样不理想。
新上任的全球产品开发副总裁杨建国感受到了巨大压力。
杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。
（杨建国简历简介）在他的领导下，实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的香水。
后来，他升任公司的中国区经理。
接下来的一年半时间里，他领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务发展最快的地区。
于是，公司CEO阿兰德龙决定将他提升为全球产品开发高级副总裁（杨建国当选全球开发高级副总裁），当时竞争这一职位的还有三位候选人，他们都是法国总部的资深高管，其中负责发达国家市场的副总裁伊夫原本最有希望得到这一职位，另外两位候选人则是护肤品营销副总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。
阿兰之所以放弃了三个他更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人，主要原因就是看中杨建国对亚洲市场的熟悉。
（职位竞争者：中国研发实验室负责人：杨建国，发达国家市场副总裁：伊夫，护肤品营销副总裁：埃莉斯，水疗产品部门总经理：安托万。
并表明个人选择杨建国当全球开发副总裁的原因：德龙国际在华未来发展前景广泛）自杨上任以来，他收到了来自方方面面的建议，其中大多数提议都反映的是法国文化和法国形象。
（文化冲突:法国文化，中国文化）就连公司CEO阿兰也表示希望和法国着名女影星卡特琳德纳芙签约，让她做公司产品代言人，借此恢复无忧牌香水的销量，甚至可能以她的名字命名一款香水。
管理学课后案例分析题答案
案例一:中国乳业上演生死时速1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。
答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。
〔1〕企业社会责任的内涵企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为标准以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。
大体上可以表达在以下五个方面。
①办好企业，把企业做强、做大、做久。
〔努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和效劳，使人民的物质和文化生活更美好。
同时也为社会提供更多更好的就业时机，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。
〕②企业一切经营管理行为应符合道德标准。
〔企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后效劳、公关工作等，都应符合道德标准。
因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿〞奶粉事件就是一个十分典型的案例。
〕③社区福利投资。
〔对企业所在社区或其他特定社区的建立进展福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的开展已经作出了太多牺牲和奉献。
〕④社会慈善事业。
〔对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。
尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐惧袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反响。
但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。
〕⑤自觉保护自然环境。
〔企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。
《管理学基础》案例分析(4个)及答案
《管理学》案例小辑（4个）1．联合邮包服务的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将9000万个包裹发送到美国各地和180个国家。
为了实现他们的宗旨“在邮运业中班里最快捷的快运”，UPSde管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作，让我们从送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPSde工程师对每一位司机的行使路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停核取货活动都设立了标准。
这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天工作的详细时间标准。
为了完成每天去送150件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序，当他们接近发送站是，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒一档，为送货车完毕的启动做好准备，这一系列动作严丝合缝。
然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着车钥匙，他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑海里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门，以免浪费时间按门铃。
送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登陆工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是。
它能带来高效率吗？毫无疑问，生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。
举例来说吧，联邦快运公司平均每天不过去送80件包裹，而UPS却是150件，在提高效率方面的不懈努力对UPS的净利润产生了积极的影响，虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
分析题：（1）结合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容。
（2）阐述古典管理理论与现代企业管理的区别。
（1）泰勒科学管理的核心内容就是——实施标准化管理。
要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。
2．从组织内部寻找人才台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物，他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑企业集团，从贫无立锥之地到台湾首富，是经过一番奋斗的。
管理学原理案例分析 法国总部来了个中国人
姓名：马顺治学号：45学院：经济管理学院班级：工商管理161班管理学原理案例二分析：法国总部来了个中国人案例原文：法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对其法国身份有着十足的骄傲。
（德龙国际法国背景介绍）然而，在经过数十年的两位数增长后，德龙的市场占有率开始下滑。
公司的标志产品“无忧”牌香水的忠实顾客群年纪越来越大。
更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反映的是北美和欧洲市场的喜好，而这些市场现在已经停止增长。
公司未来的发展前景是在新兴市场，然而，中国和其他亚洲市场的消费者却不大喜欢欧洲香水那股浓浓的香味。
（德龙国际公司品牌反应力和未来发展前景）公司在拉美市场的销量也同样不理想。
新上任的全球产品开发副总裁杨建国感受到了巨大压力。
杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。
（杨建国简历简介）在他的领导下，实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的香水。
后来，他升任公司的中国区经理。
接下来的一年半时间里，他领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务发展最快的地区。
于是，公司CEO阿兰?德龙决定将他提升为全球产品开发高级副总裁（杨建国当选全球开发高级副总裁），当时竞争这一职位的还有三位候选人，他们都是法国总部的资深高管，其中负责发达国家市场的副总裁伊夫原本最有希望得到这一职位，另外两位候选人则是护肤品营销副总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。
阿兰之所以放弃了三个他更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人，主要原因就是看中杨建国对亚洲市场的熟悉。
（职位竞争者：中国研发实验室负责人：杨建国，发达国家市场副总裁：伊夫，护肤品营销副总裁：埃莉斯，水疗产品部门总经理：安托万。
并表明个人选择杨建国当全球开发副总裁的原因：德龙国际在华未来发展前景广泛）自杨上任以来，他收到了来自方方面面的建议，其中大多数提议都反映的是法国文化和法国形象。
（文化冲突:法国文化，中国文化）就连公司CEO阿兰也表示希望和法国着名女影星卡特琳?德纳芙签约，让她做公司产品代言人，借此恢复无忧牌香水的销量，甚至可能以她的名字命名一款香水。
管理学原理案例分析题
管理学原理案例分析题000541．以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演说的一部分。
“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。
我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。
这无疑是一件遗憾的事情……”“现在我必须谈谈管理问题。
这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。
”“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。
很少有人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不到它在建造还是在铸造，在买还是在卖。
然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败的危险中。
”“管理职能有很多责任。
它必须预见并做好准备去应付创办和经营公司的财务、供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段等等。
尽管列举的这些是不完全的，去F向我们指出了管理职能重要性的思想。
即以管理干部这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道，一家公司即使有完善的机器设备和制造过程，如果由一批效率低下的干部去经营，还是注定要失败的。
”根据上述材料回答问题：(1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应?(2)法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能，有什么不同?(3)你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗?1．[答案] (2P37)(1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。
管理的职能不同于企业的职能，在一个企业里，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，但随着地位的上升，管理也越重要，最上层的人员主要能力就是管理能力。
而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。
(2)法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通，而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制，在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。
《管理学基础》案例分析(4个)及答案
《管理学》案例小辑（4个）1．联合邮包服务的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将9000万个包裹发送到美国各地和180个国家。
为了实现他们的宗旨“在邮运业中班里最快捷的快运”，UPSde管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作，让我们从送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPSde工程师对每一位司机的行使路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停核取货活动都设立了标准。
这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天工作的详细时间标准。
为了完成每天去送150件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序，当他们接近发送站是，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒一档，为送货车完毕的启动做好准备，这一系列动作严丝合缝。
然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着车钥匙，他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑海里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门，以免浪费时间按门铃。
送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登陆工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是。
它能带来高效率吗？毫无疑问，生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。
举例来说吧，联邦快运公司平均每天不过去送80件包裹，而UPS却是150件，在提高效率方面的不懈努力对UPS的净利润产生了积极的影响，虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
分析题：（1）结合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容。
（2）阐述古典管理理论与现代企业管理的区别。
（1）泰勒科学管理的核心内容就是——实施标准化管理。
要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。
2．从组织内部寻找人才台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物，他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑企业集团，从贫无立锥之地到台湾首富，是经过一番奋斗的。
管理学案例分析和问答题参考答案
案例分析参考答案第7章案例分析Underwater Chaos1. What’s your reaction to this story? What does it illustrate about decision making?With the vast sums of money invested into large projects like the Eurotunnel (approximately ￡9.5bn), it amazes observers that important information (i.e. the affect of the cold weather) would not be considered beforehand. However, this situation is fairly common in projects that use groundbreaking technologies in extreme environments. These types of projects occur under conditions of uncertainty and great risk. It is common for these projects to experience unexpected ‘hiccups.’ The best case scenario in these types of projects is to plan as to avoid life threatening catastrophes and to have contingencies plans in case of emergencies.2. How could the decision-making process have helped in both the response to the crisis situation and in preventing it from happening?Better planning is always suggested after the fact. Consideration of the effects of extreme weather could have been made part of the testing of the train and track equipment before it was put into use. While the situation was developing, emergency plans should have been in place to deal with a possible breakdown and better communication equipment made available. Eurostar should have been clued into possible problems when other forms of transportation broke down during the extreme weather. It is important to note that Eurostar did take the necessary actions after the incident to correct communication problems and retrofit train equipment.3. Could procedures, policies, and rules play any role in future crisis situations like this one? If so, how? If not, why not?Students may not be aware that most companies have plans for dealing with emergencies. Airlines are a good example of firms that practice risk management. These firms develop contingency plans for minor and worse case scenarios. Employees are trained in how to handle emergencies and backup/emergency equipment is distributed throughout the organization. However, unexpected emergencies are by their very nature difficult to plan for. It is almost impossible to plan for every emergency. For example, after the first space shuttle disaster, NASA grounded the entire program and put together a small army of engineers and scientists to mitigate risk to the crew. Unfortunately, the shuttle program by nature is risky and again suffered the loss of another ship and crew.4. What could other organizations learn from this incident?As the adage goes, ‘accidents happen.’Learning from mistakes and the actions that a company takes during an event like this is what’s important.Ask students if they have experienced a similar situation. Students may be able to relate to being stuck in a plane on a runway or in a hotel when services were down. How did the company respond?第9章案例分析Faded Signal1. What strategic mistakes did Nokia make in the U.S. market?While Nokia still does well in other countries, it has recently struggled in t he US. Nokia’s biggest mistake in the US was that it thought it knew better what the customer wanted than the customers themselves. Seeing the buzz created by the iphone, Nokia neglected the growing fondness for apps and touch screens and believed that its products were superior. Another mistake has to do with the different technologies used by cellphones (GSM vs. CDMA). Nokia was initially slow to adapt to the technology currently used by a majority of US cell phone users.2. Why do you think a “smart” company makes “dumb” mistakes?One of the paradoxes of businesses is that many times they are the victims of their own success. A good example of this phenomenon is Ford’s model T.Having designed a great car, Ford didn’t see the need to update the mod el it believed was superior to its competitors. While Ford rested on his laurels, other car manufacturers were listening to customers and providing the options and features that customers wanted.3. What strategies is Nokia using to revitalize its North American business?Nokia is using its partnerships with AT&T, Qualcomm, and Microsoft to expand their reach in the United States. On one hand, this could be viewed as a growth strategy. Take this statement from the case, “Everything you see us doing is to build the broad set of capabilities to take us broader and deeper into the U.S. market.” On the other hand, in light of their resent failures what they are doing could be viewed as a turnaround strategy.4. How could Nokia have done better at using strategic management? What does this case story tell you about strategic management?Obviously, Nokia made the mistake of underestimating the competition (i.e. Apple) and not paying attention to the customer. When companies fail to take these considerations into account when determining their strategy, then they are sure to fail. The principle that they neglected is that strategic management cannot be made in a vacuum. The external environment and the competitive environment must be considered when planning第12章案例分析Thinking Outside the Box1. What external factors were affecting UPS’s HR practices? How did UPS respond to these trends?The main challenge facing UPS has to do with a large number of projected retirements for delivery drivers. With many of the baby boomers nearing retirement age, UPS has taken steps to insure that they will have drivers ready to meet demand. Based upon the premise that younger drivers learn best by technology and hands on training, UPS has created several simulations and a videogames designed to aid in driver training2. Why is efficiency and safety so important to UPS? What role do the company’s industrial engineers play in how employees do their work?For UPS, it’s all about speed, accuracy, and safety. Because competit ion is fierce (i.e. the U.S. Postal Service, DHL, and Federal Express), UPS must keep cost low and customer satisfaction high. To increase the productivity of drivers, UPS has used their industrialengineers to design more efficient routes, loading & unloading procedures, and employee policies to help get the most from their employees in the field.3. What changes did the company make to its driver training program? What do you think of these changes?In addition to learning the company’s ‘340 Methods,’ a pplicants play a videogame where they’re in the driver’s seat and must identify obstacles. From computer simulations, they move to “Clarksville,” a mock village with miniature houses and faux businesses. There, they drive a real truck and “must successfully execute five deliveries in 19 minutes.” And, in the interest of safety and efficiency, trainees learn to carefully walk on ice with the slip and fall simulator.4. What advantages and drawbacks do you see to this training approach for (a) the trainee and(b) the company?It appears that the use of simulations and the other new programs implemented by UPS would have good transfer to work the drivers would be doing in the field. This is an advantage for the trainee and the company. A potential disadvantage would be if the applicant was not familiar with new technology, such as computer games, or other forms of electronic learning. These applicants may be successful in the job, but may not show proficiency in training due to the technological nature of the training. For the company, such programs are expensive but that can be balanced by the benefit of having a better trained workforce.问答题参考答案问题1：Discuss the three traditional organizational designs and highlight their strengths and weaknesses. Page Ref: 277-278Answer: The three traditional organizational designs are: the simple structure, functional structure, and divisional structure. These structures tend to be more mechanistic in nature.a. Simple structure - It is an organizational design with low departmentalization, wide spans of control, authority centralized in a single person, and little formalization. As employees are added, however, most do not remain as simple structures. The structure tends to become more specialized and formalized. Rules and regulations are introduced, work becomes specialized, departments are created, levels of management are added, and the organization becomes increasingly bureaucratic. At this point, managers might choose a functional structure or a divisional structure. These structures are fast, flexible, and inexpensive to maintain. On the negative side, these structures are not appropriate when the organization starts growing. Moreover, the reliance on one person is also very risky.b. Functional structure - A functional structure is an organizational design that groups similar or related occupational specialties together. This structure enjoys cost-saving advantages from specialization (economies of scale, minimal duplication of people and equipment). It also groups employees who have similar tasks with each other. On the negative side, the constant pursuit of functional goals can cause managers to losesight of what is best for the overall organization. Moreover, the functional specialists become insulated and have little understanding of what other units are doing.c. Divisional structure - It is an organizational structure made up of separate business units or divisions. In this structure, each division has limited autonomy, with a division manager who has authority over his or her unit and is responsible for performance. In divisional structures, however, the parent corporation typically acts as an external overseer to coordinate and control the various divisions, and often provides support services such as financial and legal. The major strength of this structure is that it focuses on results by holding division managers responsible for what happens to their products and services. But, the duplication of activities and resources encountered in such structures increases the cost and reduces the efficiency of the organization.问题2：Zhou San-duo, Robbins and Malik, respectively defines the nature of management in the following, discuss and interpret in the definitions for the clarity of the nature of management in terms of resources, process, efficiency and effectiveness.1)管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标.(Zhou San-duo)2)Management refers to coordinating and overseeing the work activities ofothers so that their activities are completed efficiently and effectively.（Robbins）3)Management is the transformation of the resources into values.(Malik)Key points:Similarities:a.Process or activitiesb.Efficiencyc.Effectivenessd.ResourcesDifferences:a.Purposes ( abstract or implicit outcome) –Clear orientationb.Values (explicit or clear outcome)-measurable results问题3：Identify and define the seven dimensions of an organization’s culture and explain how you understand them.Definitions:The seven dimensions of an organization’s culture are innovation and risk taking, attention to detail, outcome orientation, people orientation, team orientation, aggressiveness and stability.a.Innovation and risk taking refers to the degree to which employees areencouraged to be innovative and to take risks;b.Attention to detail refers to the degree to which employees areexpected to exhibit precision, analysis, and attention to detail;c.Outcome orientation refers to the degree to which managers focus onresults or outcomes rather than on how these outcomes are achieved;d.People orientation refers to the degree to which management decisionstake into account the effects on people in the organization;e.Team orientation refers to the degree to which work is organizedaround teams rather than individuals;f.Aggressiveness refers to the degree to which employees are aggressiveand competitive rather than cooperative;g.Stability refers to the degree to which organizational decisions andactions emphasize maintaining the status quo.Suggested Interpretations :a.The provision of measurable traits for building a strong culture for anorganization;b.To formalize OB;c.To strengthen the competitive edge;d.To help accomplish the organizational strategic goals;问题4：In a short essay, list and discuss five personality traits that have proven to be powerful in explaining individual behavior in organizations. Page382-383 a. Locus of control. Some people believe that they control their own fate. Others see themselves as pawns, believing that what happens to them in their lives is due to luck or chance. The locus of control in the first case is internal; these people believe that they control their own destiny. The locus of control in the second case is external; these people believe that their lives are controlled by outside forces. Research evidence indicates that employees who rate high on externality are less satisfied with their jobs, more alienated from the work setting, and less involved in their jobs than are those who rate high on internality.b. Machiavellianism. An individual who is high in Machiavellianism is pragmatic, maintains emotional distance, and believes that ends can justify means. In jobs that require bargaining skills or that have substantial rewards for winning, high Machs are productive. In jobs in which ends do not justify means or that lack absolute measures of performance, it's difficult to predict the performance of high Machs.c. Self-esteem. People differ in the degree to which they like or dislike themselves. This trait is called self-esteem (SE). The research on self-esteem offers some interesting insight into organizational behavior. For example, self-esteem is directly related to expectations for success. High SEs believe that they possess the ability theyneed in order to succeed at work. Individuals with high SEs will take more risks in job selection and are more likely to choose unconventional jobs than are people with low SE. A number of studies confirm that high SEs are more satisfied with their jobs than are low SEs.d. Self-monitoring. This refers to an individual's ability to adjust his or her behavior to external, situational factors. Individuals high in self-monitoring show considerable adaptability in adjusting their behavior. They're highly sensitive to external cues and can behave differently in different situations. High self-monitors are capable of presenting striking contradictions between their public persona and their private selves. Low self-monitors cannot adjust their behavior. They tend to display their true dispositions and attitudes in every situation, and there's high behavioral consistency between who they are and what they do.e. Risk taking. People differ in their willingness to take chances. Differences in the propensity to assume or to avoid risk have been shown to affect how long it takes managers to make a decision and how much information they require before making their choice. To maximize organizational effectiveness, managers should try to align employee risk-taking propensity with specific job demands. For instance, high risk-taking propensity may lead to effective performance for a commodities trader in a brokerage firm because this type of job demands rapid decision making. On the other hand, high risk-taking propensity might prove a major obstacle to accountants auditing financial statements.问题5：Explain Herzberg’s two-factor theory and tell what steps can managers take to maximize motivation according to the theory.Key Points:As manager of a large team of engineers, we notice that a team is falling short of its goals primarily because several team members are either not motivated to put in their best or are downright dissatisfied with their jobs.Herzberg’s two-factor theory helps maximizing motivation in the following way.The theory proposes that intrinsic factors are related to job satisfaction, while extrinsic factors are associated with job dissatisfaction. Further, the theory argues that data suggested that the opposite of satisfaction was not dissatisfaction, as traditionally had been believed. Removing dissatisfying characteristics from a job would not necessarily make that job more satisfying (or motivating). Herzberg proposed that a dual continuum existed: The opposite of “satisfaction” is “no satisfaction,” and the opposite “dissatisfaction” is “no dissatisfaction.” Thus, managers can motivate employees who show no dissatisfaction by emphasizing motivator, the intrinsic factors having to do with the job itself. These factors include achievement, recognition, work itself, responsibility, advancement, and growth. However, to motivate dissatisfied employees, the extrinsic factors associated with job dissatisfaction must first be addressed. These factors caninclude supervision, company policy, relationship with supervisor, working conditions, salary, relationship with peers, personal life, relationship with subordinates, status, and security. Once the dissatisfaction has been removed, managers can maximize motivation by emphasizing the intrinsic factors.问题6：Compare the SWOT and BCG Matrix by defining the two tools and their marks of “opportunities, threats, strengths, weaknesses” and “stars, question marks, cash cows and dogs” and then discuss what tools they arefor what purposes they usedKey points:Definitions: OmittedSWOT: Strategic toolAnalysis of the external environment for opportunities and threats;Analysis of the internal environment for strengths and weaknesses;For the purpose or developing corporate strategies and competitivestrategiesBCG Matrix: strategic toolAnalysis of the SBUS’ businesses in relation to their independentattractiveness for deploying resources and retaining core competenciesfor their products and services.问题7：List and discuss the barriers to effective communication that managers face. Include a specific example of each barrier to support your answer. P409-410 a. Filtering This is the deliberate manipulation of information to make it appear more favorable to the receiver. For example, when a person tells his or her manager what the manager wants to hear, that individual is filtering information. The extent of filtering tends to be a function of the number of vertical levels in the organization and the organizational culture. The more vertical levels there are in an organization, the more opportunities there are for filtering.b. Emotions How a receiver feels when a message is received influences how he or she interprets it. Extreme emotions are most likely to hinder effective communication. In such instances, people often disregard rational and objective thinking processes and substitute emotional judgments.c. Information overload This occurs when the amount of information a person is required to work with exceeds that individual's processing capacity. What happens when individuals have more information than they can sort or use? They tend to select out, ignore, pass over, or forget information. Or, they may put off further processing until the overload situation is over.d. Defensiveness When people feel that they're being threatened, they tend to react in ways that reduce their ability to achieve mutual understanding. That is, they become defensive–engaging in behaviors such as verbally attacking others, making sarcastic remarks, being overly judgmental, and questioning others' motives.e. Language Words mean different things to different people. Age, education, and cultural background are three of the more obvious variables that influence the language a person uses and the definitions he or she gives to words. People may speak the same language, but use of that language is far from uniform. Senders tend to assume that the words and phrases they use mean the same to the receiver as they do to them. This is incorrect and creates communication barriers.f. National culture Interpersonal communication isn't conducted in the same way around the world. In the United States, communication patterns tend to be individual oriented and clearly spelled out. U.S. managers rely heavily on memoranda, announcements, position papers, and other formal forms of communication to state their positions on issues. In collectivist countries, such as Japan, there's more interaction for its own sake and a more informal manner of interpersonal contact.问题8：List the seven elements of the communication process and explain the process of interpersonal communication. Page 406The seven elements of the communication process are: (1) the communication source, (2) the message, (3) encoding, (4) the channel, (5) decoding, (6) the receiver, and (7) feedback. Before communication can take place, a purpose, expressed as a message to be conveyed, must exist. It passes between a source (the sender) and a receiver. The message is converted to a symbolic form (called encoding) and passed by way of some medium (channel) to the receiver, who retranslates the sender's message (called decoding). The result is the transfer of meaning from one person to another. The entire process is susceptible to noise disturbances that interfere with the transmission, receipt, or feedback of a message. Anything that interferes with understanding can be noise, and noise can create distortion at any point in the communication process.。
案例分析：法国总部来了个中国人
法国总部来了个中国人
小组简介 案例简介 存在问题 解决方案 结束语
案例简介
法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对 其法国身份有着十足的骄傲。在西方主要市场业 绩停滞的时期，杨建国凭借着自己的技术和干劲 ，使他所领导的中国去成为德龙公司在新兴市场 中业务发展最快的地区。并打败了法国总部的三 位资深高管，成为德龙全球产品开发高级副总裁 。
文化冲突
组织文化差异
中西方文化差 异
存在问题
组织沟通障碍
杨与同事、下 属沟通不力
CEO阿兰与杨 沟通不足
全局观念缺失
没有意识到中 国区经理与全 球产品开发副 总裁的角色转
变
没有兼顾成熟 市场与新兴市
场
解决方案
• 对于杨建国本人而言，他必须转变思 想观念，努力融入法国文化，求同存 异，共谋发展。为达到这一目标，他 可以选择以下几种方法：
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7
结束语
• 所谓”一个巴掌拍不”，杨建国 未能顺利地实现从中国区经理到全球 产品开发副总裁角色的转变，不仅是 其个人的原因，也与德龙企业息息相 关。
•
•
杨建国本身没有形成全局观，未能及时跳出中国区经
理的经验，对全球市场进行新的观察和审视，并且拒绝融
入法国文化，拒绝与西方思想交流，对西方市场不以为意。
最终导致了他的“边缘化”，成为“隐形人”。而德龙公
司，也固守着自己的法国身份骄傲，固守传统，探索和创
新精神不够，表现在对新兴市场的开发上并不十分上心。
同时，德龙在选人时没有建立科学的标准，也未对员工进
行全面专业的培训，没有建立好良好的沟通机制。德龙
CEO在用人过程中，也未能做到对下属的完全信任，导致
• 参与组织培训 • 组织小型创意沙龙，与同事交流意见
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姓名：马顺治学号:2016212045学院：经济管理学院班级：工商管理161班管理学原理案例二分析：法国总部来了个中国人案例原文：法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对其法国身份有着十足的骄傲。
（德龙国际法国背景介绍）然而，在经过数十年的两位数增长后，德龙的市场占有率开始下滑。
公司的标志产品“无忧”牌香水的忠实顾客群年纪越来越大。
更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反映的是北美和欧洲市场的喜好，而这些市场现在已经停止增长。
公司未来的发展前景是在新兴市场，然而，中国和其他亚洲市场的消费者却不大喜欢欧洲香水那股浓浓的香味。
（德龙国际公司品牌反应力和未来发展前景）公司在拉美市场的销量也同样不理想。
新上任的全球产品开发副总裁杨建国感受到了巨大压力。
杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。
（杨建国简历简介）在他的领导下，实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的香水。
后来，他升任公司的中国区经理。
接下来的一年半时间里，他领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务发展最快的地区。
于是，公司CECM兰？德龙决宇将他提升为全球产品开发高级副总裁（杨建国当选全球开发高级副总裁）,当时竞争这一职位的还有三位候选人，他们都是法国总部的资深高管，其中负责发达国家市场的副总裁伊夫原本最有希望得到这一职位，另外两位候选人则是护肤品营销副总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。
阿兰之所以放弃了三个他更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人，主要原因就是看中杨建国对亚洲市场的熟悉。
（职位竞争者:中国研发实验室负责人：杨建国，发达国家市场副总裁：伊夫，护肤品营销副总裁：埃莉斯，水疗产品部门总经理：安托万。
并表明个人选择杨建国当全球开发副总裁的原因：德龙国际在华未来发展前景广泛）白杨上任以来，他收到了来白方方面面的建议，其中大多数提议都反映的是法国文化和法国形象。
（文化冲突：法国文化，中国文化）就连公司CEC^可兰也表示希望和法国著名女影星卡特琳？德纳芙签约,让她做公司产品代言人,借此恢复无忧牌香水的销景、甚至可能以她的名字命名一款香水。
阿兰还考虑和一位受人尊重的巴黎皮肤科医生合作推出一个新品牌。
对此，杨不以为然，因为他觉得在法国之外，没人知道这位皮肤科医生是谁。
杨的关注点不在欧美等西方市场,而是在新兴市场，尤其是白己熟悉的中国市场。
（杨建国的关注点）他建议公司培养中国年轻人对空气清新剂的兴趣，开发出香味清新淡雅、适合中国人品味的新产品。
他还计划开发针对年轻男士的护肤产品、并提议由中国的跨栏明星刘翔担任代言人。
（德龙国际两位领导选择:1.CEO选择高度法国文化选择法国影星卡特琳？德纳芙及著名巴黎皮肤科医生2. 杨建国选择刘翔代言产品）而杨的法国同事，尤其是伊夫，则对杨十分不满，因为在他们看来，杨对于公司主要市场的西方客户完全不在意，从不征询他们对于西方市场的意见。
尽管杨晋升到了全球产品开发高级副总裁的职位，但他并没有被他的法国同事们所接受，甚至CEg人对他也不信任。
杨似乎已经成了一个局夕卜人，他没机会参与战略决策。
在一次高管会议开会前，伊夫、安托万和阿兰在会议室门口窃窃私语，看到杨走过来就缄口不言。
而在阿兰正式宣布散会后,也是杨先离开了会议室，阿兰还在继续跟安托万讨论和皮肤科医生合作的事。
这让杨觉得有些不白在，因为他认为白己既然是全球新产品的负责人，安托万就应该和他讨论，而不是直接找阿兰商量。
杨建国有时无意中会听到同事对白己的一些评论，类似“边缘化”、“不够老成”之类的。
（边缘化问题凸显）甚至有传闻，在阿兰的乡间别墅有个聚会，伊夫、安托万和埃莉斯都在客人名单之列，唯独他没有受到邀请。
此外，每当杨想推广白己的点子时，他能得到的，除了礼节性微笑就再也没什么了。
埃莉斯曾经私下建议他注意交际方式。
她说：“你不得不做出一些妥协？?因为你不可能改变他们。
和他们好好沟通吧。
”杨开始思忖，白己接受这份工作是不是个错误。
相比之下，在管理中国区业务的时候，他的日子反而过得更舒坦，他可以想做什么就做什么。
通过本案例分析得到：杨建国无法从中国研发实验室转化为德龙国际全球开发高级副总裁原因主要由两方面造成，无论是杨建国本人，还是德龙国际CEO 阿兰？德龙都应承担一定责任。
杨建国无法顺利转变角色的原因：1. 文化冲突文化冲突主要表现在中国文化和法国文化的碰撞、中国区域公司管理制度和西方公司管理制度方面的差异及中国区域公司文化和西方文化的差异。
杨建国在中国研发实验室负责人在职期间主要负责中国区域公司未来潜力市场的开发工作。
需要开拓、进取的精神，而德龙国际是家族企业兼顾着固有的传统及骄傲文化形成对比。
又因东西方文化差异：亚洲社会的运作依靠一个清晰界定的社会层级体系，不同层级的人员有着各自的角色和职责.人们依照清晰的职责划分而各司其职。
而在西方商业管理环境中工作，杨建国需要适应管理结构更加扁平化和松散化的西方公司企业。
2. 人际关系及沟通能力对于杨建国来说由中国研发室负责人升迁全球开发高级副总裁不仅是工作地点的改变还在于管理区域的扩大化：由区域化向全球化转变。
所以杨建国必须要学会与新同事们充分沟通，彼此之间交换意见及维系人际关系。
这样无论杨建国是在欧美成熟市场还是在亚洲新兴市场发展，公司成员才能真正理解杨建国对于产品开发及德龙国际新兴市场开发规划的观点。
然而杨建国拒绝与同事讨论西方市场的情况，甚至是在伊夫主动找上门来时，杨也仅仅是敷衍了事。
3. CECR兰在挑选候选人时标准不明确。
在几位很有希望的候选人中挑选了杨建国，看重的是杨建国的技术背景，以及杨建国对于亚洲新兴市场和消费者喜好的深刻了解。
但是阿兰却忽略了其他重要条件，例如杨与总部同事的关系、杨对于成熟市场产品开发的历练与知识、杨对于德龙总部做决策的信息基础与流程的掌握程度，等等。
4. 德龙公司缺少对新上任领导人的系统培训计划。
这就造成了杨在上任时，既不了解白己的工作职责到底是什么，也不清楚公司总部为人处事的潜规则。
这直接杨建国在上任之前的准备工作不充分，进而影响上任后的业绩。
综十.案例分析，要使杨建国川页利转变角住L 无论是杨建国本人，还是首席执行官阿兰？德龙和德龙公司都需要做出努力和改变。
对于杨建国来说:杨建国应该明确白己的工作职责究竟是什么。
作为德龙国际新上任的全球产品开发高级副总裁，杨建国不能再以领导中国区域时那样思考问题。
尽管杨目前的主要工作内容以开拓新兴市场为主，杨建国也一定要从全球化角度统筹安排，而不能对西方市场完全不管不顾。
杨建国可以通过下歹U方法使自己加快角色转变:1. 参加法国文化介绍活动及德龙国际公司文化历史介绍。
2. 通过参与公司的各类小型项目，积累白己除新兴市场开发之外的经验，了解全球项目的运作流程、决策标准、主要市场的特点以及主要客户群特色和营销方法,等等,进而总结出新兴市场与成熟市场在运作模式上的区别。
这不仅使白己得到新的能力锻炼，也可以掌握公司跨地域合作的方法及理念。
3. 寻找一位导师，以帮助白己解决角色转换期内人际关系构建及潜规则的了解。
例如公司总部里哪些是关键人员、如何与他们建立必要的人际关系、公司内部的决策流程是什么，以及有哪些潜规则。
4. 利用企业高级管理者“帮带”精神，强化某一方面的技能。
例如：副总裁伊夫可以传授杨建国很多有关成熟市场的知识与技巧，首席执行官阿兰可以给杨仔细分析德龙这个法国品牌在全球化讲程中的优势所在。
这些知识与技巧、将帮助杨更好地胜任新职位。
除此之外、从胜任能力方面来说，杨还必须在人际关系、商业技巧以及个人性格特质这三方面加强锻炼。
而对于首席执行官阿兰和德龙公司来说：因将新任领导人的培训发展计划列入议事日程，首席执行官阿兰可以从以下几方面着手：一，根据新职位的要求，明确定义该职位的能力标准。
阿兰仅凭杨在开拓中国市场的表现就任命其为全球产品发展高级副总裁，决定过于草率，我认为有几项标准是应该被列入考虑范围的：来自53个国家的的下属们评出对的杰出领导的22个普遍特征1.积极的(positive ) 个人的特点是乐观自信2 - 可靠的(trustworthy ) 值得信赖的3 - 具有管理技巧(administratively skilled ) 可以计划、组织、协调和控制许多下属工作4 - 公正(just ) 依据事情的是非曲直来采取行动5 - 双赢的问题解决者(win-win problem趣不同甚至相反的员工们感到满意6 - 鼓励(encourageing )当的建议，使得下属充满勇气、自信和希望7 -聪明(intelligent )易8 -果断(decisive )9 - 见多识广(informed )10 -有效的谈判者(effective bargainer利的基础上与别人做出交易11 -远见(foresight )12 - 未雨绸缪(plans ahead)13 - 动机激发者(motive arouser )责任和自我牺牲的基础上14 - 善于沟通(communicative )15 - 精益求精(excellence oriented )精16 -信心建造者(confidence builder )solver ) 可以确定解决方案，是的兴通过打消下属的顾虑和给下属适精明，学习和理解事情比较容果断的进行决策知识渊博，对信息有感知力) 能够有效地进行谈判，在互预测将来可能发生的事件提前进行预测和准备激发下属将自己的努力建立在与下属经常进行沟通对自己和下属的绩效精益求的对他们的信任，来使下属也充满自信第二，在确定了新职位的能力标准之后，就要按照这个标准系统 性地考察候选人，切忌迷信候选人以往的业绩。
杨建国的上任就 是一个很好的说明。
阿兰仅凭杨在中国市场所取得的业绩就任命 他为全球产品发展高级副总裁，但是他并没有想过杨是否能融入 总部的领导团队，是否具有全球视野，在兼顾西方成熟市场的同 时是否能更有效地开发新兴市场。
第三、建立适当、有效的测评机制。
例如：双方高管互换制度借 以消除团队间隔阂，并找到企业高级管理者建立良好关系的共同基 础。
从经济全球化角度上来讲：随着世界经济的全球化发展，现代化公司需要营造一种多文化合 作发展环境。
不仅要具有突出的业绩也要树立全球化管理的意识， 现 代化公司必须教给这些全球化管理者——些技能和方法， 让他们能够相 互理解并展开有效合作并为企业谋福。
虽然杨建国在一开始并不顺利，但我认为他还是可以扭 转17 - 18 - 的19 -理诚实（honest ）充满活力（dynamic ）协调者(coordinator 说话和行为诚实 全心投入，精力充沛，热心和主动 可以对下属的工作进行整合和管 20 -作21 - 团队的建造者（team builder 能够引导团队成员一起进行工 激励下属(motivational '言赖的(dependable ) 22 -可信赖的（ 承诺动员和激励下属值得信赖的，人们也相信 TA 会履行这种局面的。