统计技术应用管控(郏政贵经验分享)
快速准时订单交期管控（郏政贵经验分享）
快速准时订单交期管控（郏政贵经验分享）快速准时订单交期管控（郏政贵经验分享）⼀、快速准时订单交期的管控重点⼀是梳理交期瓶颈做好预防改善；⼆是快速交付的管控；三是交期控制基础⼯作；四是销售环节交期控制；五是技术设计交期控制；六是采购与外协交期控制；七是⽣产环节交期控制；⼋是质量对交期影响控制；九是交期考核激励。
⼆、快速准时订单交期管控的常见问题1、影响⽣产计划正确编制的⼀些基础⼯作未做好，例如明确的产能标准、客户等级标准、采购与外协的周期标准等，影响⽣产计划交期管控。
2、客户提供息资料（⼯艺要求、产品规格与辅料要求等）与样品确认不及时。
3、图纸设计，或打样没有按期完成。
4、采购的原辅料或外协件没有按时交付。
5、⽣产环节交期延误。
6、没有规范、合理的⼤⽣产作业计划，⽣产计划⽆法有效指导⽣产作业,或没有做好加⼯过程交期管控。
7、没有对销售、技术、采购、外协、⽣产、品质各环节的交期影响进⾏全过程⽇进度管控，进度管控仅关注了加⼯过程。
8、没有对各环节进⾏交期责任考核激励。
三、快速准时订单交期的管控措施1、梳理交期瓶颈做好预防改善（以下以外贸服装加⼯为例）交期全⾯要素瓶颈分析与纠正预防改善（模板）55 交期⽬标管理56 各环节交期责任考核激励 57 交期管控制度 58 ⽣产计划管理制度①从快速交付与按时交付⼆个⾓度进⾏交期管控，按照上表内容逐⼀梳理，找到存在的瓶颈问题，并制订纠正与预防解决⽅案，实施改善，改善措施纳⼊到公司、部门年度、⽉度⼯作计划中加以落地，⼯作计划管理具体⽅法详见⼯作计划管控。
②建⽴《订单交期关键控制点管理制度》并严格执⾏，做好交期的过程管控。
③建⽴分类产品的交期标准与准期率标准，推⾏交期与准期率⽬标管控，实现交期与准期率⽬标，⽬标管控的具体⽅法详见⽬标管控。
2、快速交付的管控①梳理并绘制⽣产⼯艺流程图：如下为外贸服装加⼯⽣产⼯艺流程图⽰例。
②确定关键路线及关键作业根据以上流程图加粗的“箭头路线”即为关键路线，其构成的总时间，即为⽣产交期可实现的时间。
质量成本统计管控(郏政贵经验分享)
质量成本统计管控（郏政贵经验分享）
一、质量成本统计管控的重点
一是质量成本明细分类标准；二是质量成本统计标准；三是质量成本统计责任与提交时间；四是质量成本分析与报告；五是质量成本数据的运用；六是质量成本问题的纠正预防。
二、质量成本统计管控的常见问题
1、质量成本明细分类标准没有建立。
2、没有建立分部门分解统计质量成本明细统计标准。
3、质量成本统计责任未落实、提交时间未明确。
4、质量成本分析与报告责任未明确、或分析不合理。
5、质量成本数据没有有效运用。
6、质量成本问题的纠正预防没有落实。
三、质量成本统计的管控措施
1、质量成本明细分类标准的管控
需明确公司品管部协同财务部制订《质量成本统计明细分类标准》，报总经理批准后执行。
2、质量成本统计标准的管控
需明确公司品管部协同财务部制订《部门质量成本统计标准》，报总经理批准后执行。
3、质量成本统计的管控
需明确各责任部门负责质量成本统计，品管部负责汇总，并做质量成本分析报告，交总经理决策参考。
需明确各部门质量成本统计报表的提交时间。
4、质量成本分析与报告的管控
公司需规范质量成本分析报告的要求及提交时间，由品管部汇总编制质量成本报表及质量成本分析报告。
5、质量成本数据运用的管控
需明确质量成本数据纳入成本数据体系，可作为月度经营例会公司经营数据分析的一个组成部分。
6、质量成本问题纠正预防的管控
对发现质量成本存在的问题，品管部应发纠正预防整改通知，责令相关责任部门限期负责整改，采取有效的预防措施，防止再发生，品管部负责追踪纠正预防效果。
工作计划管控(郏政贵经验分享)
工作计划管控（郏政贵经验分享）一、工作计划管控的重点一是战略规划的匹配；二是公司年度经营纲要与年度工作实施计划编制；三是月度工作实施计划编制；四是月度工作计划实施；五是月度工作总结；六是工作计划完成率考核。
二、工作计划管控的常见问题1、公司没有实施工作计划管理，工作凭自觉，工作效率与工作质量较低。
2、没有确定公司年度经营目标，年度工作实施计划编制无的放矢。
3、工作计划编制不符合SMART要求。
4、工作计划中的措施无法保障经营目标的有效实现。
5、月度工作实施计划执行中缺乏过程与效果的检查、督导、支持、纠正预防，工作计划实施放任自由，工作计划完成效果不理想。
6、没有进行认真的工作总结与完成度及完成效果的审核，工作计划管理效果不佳。
7、工作计划完成率未纳入考核，影响工作计划完成的积极性。
三、工作计划的管控措施1、战略规划匹配的管控董事长组织核心团队讨论确立公司发展战略，确定公司发展战略目标。
公司的年度实施工作计划需匹配战略规划中的第一年实施工作要求，及根据当年的经营管理情况需要落实的工作项组成。
2、公司年度经营纲要与年度工作实施计划编制的管控①根据公司发展战略、战略目标、外部环境、企业当前经营现状、上年度的经营指标完成情况，总经理组织各部门负责人讨论确定公司年度经营目标、本年度工作要项，分解并确定各部门年度经营管理目标，最后形成公司年度经营管理目标体系。
②办公室主任根据总经理确定的年度工作要项、经营管理目标体系编制公司年度经营纲要，报总经理批准后下发各部门。
③各部门根据公司年度经营纲要、年度经营管理目标体系的本部门关联部分，编制本部门年度工作实施计划，。
④年度工作实施计划的编制，需在公司规定时间内按规范表列格式编制完成。
⑤工作实施计划的内容与措施，需能保障年度经营管理目标的实现，否则视为无效工作实施计划。
⑥工作实施计划的每一条内容规范，需符合SMART要求，以便于能核查工作计划的实施是否有效地完成。
⑦各部门年度工作实施计划需按时提报办公室，由办公室汇编形成公司年度工作实施计划，报总经理批准后，下发执行，要求上年度12月底前完成。
集团管控(郏政贵经验分享)
集团管控（郏政贵经验分享）集团管控模式的选择标准是：保障集团公司利益的最大化。
实施运营管控的母公司需成为积极董事会，强势总部，这样方能挖掘出更多的集团利润。
对子、分公司管控可先节流后开源，节流管控在于控制各种支出、堵死财务漏洞，开源管控在于创造管控价值，使母公司利益最大化。
母公司需对子、分公司做好事前、事后、事中管控。
事先事后必须管控，事中可酌情管控。
事前管控包括：战略、经营计划、预算。
事后管控包括：稽核、内审、内控等逼迫机制。
事中管控包括：做好各业务的运营管控，帮助子分公司进行制度建设与管理复制。
一、集团管控的重点一是战略管控：包括①集团价值链重构：②战略协同管控；③战略研究分析管控；④战略投资管控；⑤制度建设与管理复制。
二是人力资源管控：包括①母公司团队建设管控；②子分公司人才梯队建设；③人事派出管控；④老人引退管控；⑤绩效激励管控；⑥人才流动管控；⑦化解子分公司反抗；⑧母公司业务不精免补。
三是财务管控：包括①规范财务管控制度；②资产管控；③资金管控；④现金管控；⑤财务信息管控；⑥预算管控；⑦应收、应付款管控；⑧财务人事管控；⑨审计管控；⑩内部交易设计与管控。
四是运营管控：包括①集中管控；②营销管控；③品牌管控；④供应链管控；⑤研发管控；⑥人力资源管控；⑦资金管控；⑧经营信息管控；⑨母公司服务。
二、集团管控的常见问题1、认识错误：只做一个弱势出资者；集团管控就是集权与分权适度；人治管控实施也很好；管控就是三分法选择（财务、战略、运营，只选其一）；集团没有战略，战略就是子公司加总。
2、对子公司管理模式不当：硬插下去（错）、或甩手大掌柜（错）、或对子公司不做战略管控。
3、集团管控实践中的问题：总部出现控股化（只投资不管控）、服务化（做了子公司能做的事但没有管控）、空心化（得力人员全下派，总部无高手）、文职化（高学历但不懂业务）现象、中央服务差、跨行业跨地区无力管控。
4、人力资源管控不到位，派下去的人变节，损害母公司利益，或没有尽力维护母公司利益。
持续改进的管控(郏政贵经验分享)
持续改进的管控（郏政贵经验分享）一、持续改进的管控重点一是持续改进的对象；二是持续改进的时机；三是持续改进的技术和方法；四是持续改进实施。
二、持续改进管控的常见问题1、持续改进对象不明确，或仅注重了质量相关持续改进对象，没有涉及公司所有部门的所有业务。
2、持续改进时机不能有效把控，没有建立可视化的经营目标优化、没有建立与标杆企业经营目标与产品比较，再优化的持续改进没有切入口。
3、持续改进的方法与技术应用不当，导致持续改进分析不当，改进不到位。
4、持续改进程序不明确，或持续改进程序没有闭环。
5、持续改进后，实施新的解决办法并使之规范化，这项工作缺失。
三、持续改进的管控措施1、持续改进对象的管控①需明确持续改进的对象应涉及公司各部门：包括业务、技术、采购、生产、人力资源、财务、行政。
②需明确持续改进对象涉及公司经营的全部业务需求，包括产品开发、质量保障、成本降控、业务拓展、交期保障、服务改进、人力资源、企业财务。
2、持续改进的时机的管控①产品质量、服务、产品特性、交期虽然符合顾客要求，但为了提高或扩大竞争优势，超越客户期望，应实施持续改进。
②需明确业务、技术、采购、生产、人力资源、财务、行政各环节工作和经营管理目标虽符合当然经营需求，但为了提高或扩大竞争优势，需实现经营目标的提升，应实施持续改进。
3、持续改进技术和方法的管控①需明确技术改进常用方法：目标管理法；标杆管理法；头脑风暴法。
②需明确常用的持续改进技术包括：控制图；试验设计（DOE）；PPM分析；防错；风险分析；基准分析；目标分析；其他分析。
4、持续改进实施的管控①需成立持续改进的组织，可以以活动小组形式开展。
②需选定改进的对象。
③建立改进目标。
④确定原因，采取改进措施。
⑤需进行效果验证。
⑥实施新的解决办法并规范化。
⑦上述活动的计划、结果应记录于“持续改进计划/实施表”中，并提交于总经理，批准后执行。
全面质量管控
全面质量管控（郏政贵经验分享）一、全面质量管控的重点一是全面质量要素瓶颈分析与改善；二是质量管理，包括：1、质量标准；2、检验规程；3、不合格品控制；4、计量管控；5、质量目标；6、质量记录；7、质量统计；8、质量分析；9、纠正预防；10、持续改善；11、内部审核；12、管理评审；13、质量考核与奖罚；三是过程质量控制，包括：1、产品设计与技术环节质量控制；2、采购与外协环节质量控制；3、生产环节各关键工序质量控制；4、销售与服务环节质量控制。
二、全面质量管控的常见问题1、没有进行全面质量因素的瓶颈梳理，没有系统性解决质量问题，头痛医头，脚痛医脚，质量管控效果不佳。
2、质量管控方法与措施不到位。
3、没有从设计源头开始进行全过程的质量管控，仅关注了生产工序中的质量。
4、没有建立起质量目标管控，无法做到质量的持续改进。
5、没有认真关注与统计质量成本，质量控制力量不足。
6、返工率、返修率偏高，合格率偏低，产品寿命不足。
7、质量标准不合理，没有符合产品品牌质量定位的要求。
三、全面质量的管控措施（一）全面质量要素瓶颈分析与改善品管部需组织销售、技术、采购、外协、生产各车间、班组的负责人及特邀人员，进行全面质量因素梳理，采用头脑风暴法，分析质量瓶颈，确定各瓶颈质量因素存在的质量问题、产生原因，应采取的纠正预防改善措施，并落实纠正预防的责任人、完成时间要求，各责任人需按时、保质完成纠正预防，品管部追踪确认质量纠正预防方案的执行效果，直至达到预期效果。
制订《关键工序/瓶颈质量控制管理制度》进行过程质量管控，并严格执行。
全面质量要素瓶颈梳理与改善（模板）（二）质量管理1、 需合理建立质量管控组织，明确质量组织架构、落实人员，配齐质量检 验人员，并明确彼此职责、权限。
2、 全面梳理质量瓶颈，制订纠正预防措施，并实施改善，制订《关键工序 瓶颈质量控制管理制度》，并严格执行。
3、 做好质量策划（计划），建立质量关键工序控制，并实施有效的过程管控。
急单插单管控(郏政贵经验分享)
急单插单管控（郏政贵经验分享）一、急单插单的管控重点一是急单定义的规范；二是接爱客户急单申请条件标准；三是急单插单审批程序；四是急单处理时效与标识管控。
二、急单插单管控的常见问题1、接受客户急单申请的条件标准不明确，业务人员乱申请急单。
2、急单插单审批程序未规范，该接受的急单，未接受，不该接受的急单，却接受，打乱了生产计划，又浪费了公司资源。
3、急单内部流转没有明确标识，与常规订单没有区别，因不易识别而影响急单的加急生产。
三、急单插单的管控措施1、急单定义的管控公司需明确急单定义：客户要求交货期短于公司同类同批量产品的最短交期。
2、接爱客户急单申请条件标准的管控公司需明确规定，业务员提出急单申请，客户必须符合二个条件中的一个：该客户是客户服务标准中的AAA类/AA类客户，即大客户；或该客户能上升为大客户。
3、急单审批程序的管控需规范急单插单的申请审批程序，并要求按程序执行：①营销经理在接到业务员的电话急单申请后（省掉书面文本、跳过销售内勤环节，节省时间），即时（半小时内）与技术中心、生产部、必要时还应与采购部负责人进行沟通，沟通的方式为电话口头方式（体现快速）或会议方式，并确认在当前产能及生产任务条件下，该项目“走绿色通道”（体现快速）能否按客户要求时间完成此急单。
②如果行，营销经理则直接与客户签订该合同（跳过业务员环节，快速）。
③不行，确定最短周期，营销经理与客户沟通确定。
④客户仍要求更短交期，营销经理判定客户重要性。
重要，排除一切障碍满足客户要求，向总经理申请；总经理同意，答应客户，总经理不答应，放弃；不能满足放弃；不重要，放弃。
4、急单处理时效与标识的管控合同签订后，营销经理需即时（快速）通知销售内勤，及时（1小时内，快速）编制订《生产通知单》安排生产，生产通知单上标示“加急”，设计、采购、生产走“绿色通道”，各环节必须按加急时间要求，加急完成这个订单的相关任务。
四、管控方案急单判定标准以及审批程序1.0目的规范销售急单的流程，对原有生产计划进行适当调整，使产品既能满足客户需要，又使原有生产计划有序进行，同时按时保质保量地完成。
浅谈统计技术和方法在企业质量管理中的应用
分析 整 个企 业 与产 品质量 相 关 的大量 数 据 ，如Ｍ Ｓ Ｉ 系
笔 者结 合２ 年统 计工 作的 实践 和体 会 ，就统 计 方 统 中 的 设 备 运 行 台 账 、缺 陷 管 理 流 程 中 数 据 缺 陷 ， 工 ０ 法 和技术 在 民爆企 业质 量管理 工 作 中的应 用情况 、建 作现 场 中大量 的试验 、检验 、测量 、计 量 、工艺参 数
进。 三 ．企业质量管理 活动 中加强统计技 术和方法 应 用的建议
掌握解统 计技术 的相 关知识 。
５ 、全力提 高统计数据质量
由于企 业统计 数据 的质量直接 关系到统计 技术应
１ 、提升应 用统计技术 的力度
用的质量 ， 因此 ， 要让 民爆企业全体统计 技术人 员都
产 品 质 量 统 计 分 析 应 该 注 重 以 事 实 为 依 据 、 用 意 识 到 数 据 质 量 的 重 要 意 义 。 数 据 作 为 信 息 流 的 重 要 数 据 说 话 。 从 现 状 调 查 、 寻 找 影 响 质 量 问题 的症 结 所 组成部 分 ， 是企业 的重 要资源 。 鉴于 数据分析 的基 在 ， 到 目标 设 定 、 原 因分 析 、制 定 对 策 、检 查 效 果 等 础 是概 率 和数理 统 计知 识 ， 这就 要 求对 员工 开展 这方 都 需 要 用 数 据 对 现 状 进 行 调 查 ， 从 总体 描 述 事 物 的特 面的培训 ， 才能够针对相 关数据作 出客观 、公正 的数
议 和应 该 注 意 的 问题 提 出如 下 看 法 ：
一 ．
和控 制数 据等 。质 量管理 人 员对于 统计 型统计 方法 应
图纸设计管控(郏政贵经验分享)
图纸设计管控（郏政贵经验分享）图纸设计管控主要是适用于有图纸设计工作的企业，如果没有常态的图纸设计工作，则不需要此项管控。
一、图纸设计管控的重点一是图纸设计的及时性；二是图纸设计的速度或效率；三是图纸设计的正确性；四是图纸设计格式的标准化。
二、图纸设计管控的常见问题1、图纸设计完成不及时。
2、图纸设计工作效率低下。
3、设计的图纸有差错。
4、设计的图纸不规范。
三、图纸设计的管控措施1、图纸设计及时性的管控①需进行内部交期评审，确定图纸的设计交期，图纸设计交期需明确化。
②根据图纸总交期细化明确各类图纸的分批交期，即编制图纸设计的交期配套（生产协同）计划，实施图纸设计的计划管控。
③把图纸设计交期考核指标纳入技术人员的考核体系中，统计图纸设计交期完成情况，进行图纸设计交期准期率或延误项次的责任考核。
④对图纸设计延误需查明原因，采取纠正预防措施，防止此类事件的再次发生。
2、图纸设计速度或效率的管控①图纸设计效率低主要有二个原因，一是积极性不足，设计图纸慢，磨洋工；二是能力不足，熟练程度不够。
②图纸设计速度控制措施：采用图纸设计工时定额计件法、设计人员技能标准考核法，提升图纸设计速度或效率。
③图纸设计工时定额计件法：图纸设计尽可能建立分类量化计件定额标准，即确定绘制一张图纸需要多少工时、多少钱。
首先把图纸分类，制订分类工时标准，然后测算设计人员的各类图纸绘制工时，计算绘图的计件工资。
考虑到有的企业图纸每次都不尽相同，可以考虑对图纸按制图的要素单元细分，制订各单元制图工时标准，每一张图纸往往可由不同的单元组成，这样来确定每一张图纸的工时定额。
在制定分类定额时，不需要完全精准，有些占便宜、有些吃亏没关系，一个月统差下来，误差不会太大。
如果实在无法工时定额化，只能是计时工资，靠技术主管分配图纸设计任务，可采用任务包干法，限时完成，考核按时按成率。
图纸设计采用计件工资制，能充分调动设计人员的工作积极性，提高图纸设计速度或效率。
计件工时与消耗定额管控(郏政贵经验分享)
计件工时与消耗定额管控（郏政贵经验分享）一、计件工时与消耗定额管控的重点一是计件工时定额管控：①技能等级标准确定；②技能等级日工资标准确定；③纯作业时间测定；④日宽放时间确定；⑤单位纯作业时间工资定额标准折算；⑥各类产品各工序的计件工时定额标准推算；⑦计件工时定额的应用。
二是物料消耗定额管控。
①物料消耗管控程序；②消耗定额管控必要性判定；③消耗定额制定；④定额领料与物耗的统计；⑤消耗定额考核。
二、计件工时与消耗定额管控的常见问题1、能实施计件工资制的仍实施计时工资，生产效率低。
2、对差异化的工序工艺因畏难而没有进行合理归类，导致计件工时定额未制定。
3、计件工时定额不合理，过松或过紧，过紧员工不满，过松增加了公司生产成本。
4、派工时过于人情化，不公正，有的员工总是得到计件工时定额偏紧的任务，而有的员工总是得到计件工时定额偏松的任务。
5、没有制定物料消耗定额。
6、没有进行物料消耗核算，也没有进行物料消耗考核，物耗浪费大。
三、计件与消耗定额的管控措施1、计件工时定额的管控（1）计件工时定额制订与管控的程序①需确定生产员工各工种的日平均工资标准－②测定产品各加工工序的纯作业时间－③估测日宽放时间－④折算每小时纯作业时间工资定额标准－⑤推算确定某工序计件工资定额。
（2）各工种日平均工资标准确定人力资源部需结合当地的各工种平均工资水平，根据公司的工资策略：a、高于当地平均工资；b、与当地平均工资相当；c、略低于当地平均工资。
确定各工种日（8小时）平均工资标准。
（3）纯作业时间测定技术部组织公司熟练工实施（例如电子产品加工企业），或由IE工程部组织实施（例如服装加工企业），对各类产品的各加工工序进行加工作业，测定人员用秒表测算各工序花费的纯作业时间。
要掌握按员工平均熟练程度、批量操作时折算的纯作业时间。
（4）日宽放时间确定日宽放时间是指8小时工作时间内，需要休息、喝茶、上洗手间等的累计时间。
根据不同产品的不同工序按纯作业时间的比例加宽放，一般由经验按例确定。
如何运用统计学方法提高产品质量管控
如何运用统计学方法提高产品质量管控在当今竞争激烈的市场环境中，产品质量是企业生存和发展的关键。
为了确保产品质量的稳定和提升，企业需要采用科学有效的方法进行质量管控。
统计学作为一门研究数据收集、整理、分析和解释的学科，为产品质量管控提供了强大的工具和方法。
本文将探讨如何运用统计学方法来提高产品质量管控。
一、数据收集与整理要运用统计学方法进行质量管控，首先需要收集大量与产品质量相关的数据。
这些数据可以包括原材料的质量指标、生产过程中的工艺参数、产品的检测结果等。
数据的收集应该具有代表性和准确性，以确保后续的分析结果可靠。
在收集数据后，需要对其进行整理和分类。
可以使用电子表格软件或专业的统计软件来录入和存储数据，并对数据进行初步的筛选和清理，去除异常值和错误数据。
同时，对数据进行分类和编码，以便于后续的分析和比较。
二、质量控制图质量控制图是一种常用的统计学工具，用于监控生产过程中的质量波动。
常见的质量控制图有均值极差控制图、均值标准差控制图和中位数极差控制图等。
以均值极差控制图为例，它通过绘制产品质量特性的均值和极差的变化曲线，来判断生产过程是否处于稳定状态。
如果数据点落在控制限内，说明生产过程稳定；如果数据点超出控制限，或者呈现出一定的趋势或规律，就表明生产过程可能存在异常，需要及时采取措施进行调整。
例如，在一家汽车零部件生产企业中，对零件的直径进行监控。
通过定期测量一批零件的直径，并计算均值和极差，绘制出均值极差控制图。
如果发现均值突然上升或下降，或者极差超出控制限，就需要检查生产设备是否出现故障、工人操作是否规范等问题。
三、抽样检验抽样检验是从一批产品中抽取一定数量的样本进行检测，以推断整批产品的质量状况。
抽样方案的设计需要考虑产品的质量特性、检验成本、生产批量等因素。
常见的抽样方法有简单随机抽样、分层抽样、系统抽样等。
在确定抽样方案时，需要根据产品的特点和质量要求，选择合适的抽样方法和样本量。
统计师统计方法应用经验总结
统计师统计方法应用经验总结在统计学领域，统计师是负责收集、整理和分析数据的专业人士。
他们的工作涉及到应用各种统计方法来揭示数据背后的规律和关联性。
在实践中，统计师们积累了许多宝贵的经验，这些经验对于提高工作效率和数据分析的准确性非常重要。
本文将总结一些统计师们在统计方法应用上的经验，并探讨其实践中的应用。
1. 数据清洗与预处理在进行任何统计分析之前，数据的清洗和预处理是非常关键的一步。
统计师要仔细检查数据的完整性、准确性和一致性。
如果数据存在缺失、异常或错误，统计师需要采取适当的方法进行处理，比如填补缺失值、剔除异常值或进行合理的数据转换。
此外，数据的格式也要进行统一，以确保在后续的分析中能够顺利进行。
2. 统计方法的选择统计学涵盖了各种各样的方法和技术，统计师在实践中需要根据问题的特点和研究目的选择合适的统计方法。
例如，对于连续变量的比较，可以使用t检验或方差分析；对于类别数据的关联性分析，可以使用卡方检验或相关系数分析。
在选择统计方法时，统计师需要考虑样本的大小、分布是否满足假设条件以及研究设计的要求等因素。
3. 数据可视化数据可视化是统计师在数据分析中必不可少的一环。
通过绘制图表、制作数据图和仪表盘等方式，可以直观地展示数据的分布、趋势和关系。
数据可视化不仅能够提高数据分析的效果，还能够让非专业人士更容易理解和解读数据。
因此，统计师应该熟悉各种数据可视化工具和技术，并灵活运用在实践中。
4. 解读统计结果统计师需要具备对统计结果进行准确解读和解释的能力。
在报告和呈现统计结果时，统计师应该清晰地传达分析的目的、方法和结论。
此外，统计结果应该针对不同的受众进行定制化，确保信息的传递和理解。
5. 持续学习与提升随着统计学领域的不断发展和技术的进步，统计师需要保持持续学习和提升自己的能力。
他们应该持续关注新的统计方法、工具和软件，并不断实践和应用。
此外，统计师还应该参与行业内的交流和培训活动，与其他专业人士分享经验和知识，拓宽自己的视野。
统计技术在管理诊断中的应用与实践
统计技术在管理诊断中的应用与实践摘要：统计技术是通过对数据研究来改进决策制定过程的科学。
管理诊断是企业提高企业管理水平，改善管理薄弱的重要举措之一。
随着社会的发展及进步，统计技术在企业管理领域应用不断推广，如何在管理诊断中得以应用研究的较少。
本文通过梳理管理诊断的过程，将统计技术与管理诊断有效的结合，使用如统计图表、显著性检验、回归分析、试验设计、聚类分析等方法，研究统计统计技术在管理诊断中的应用。
关键词：统计技术、管理诊断、控制图、试验设计、聚类分析、判别分析1统计技术的作用及分类统计技术是通过对数据研究来改进决策制定过程的科学。
统计技术研究如何有效收集、整理、分析、解释数据的一门学科，研究数据与数据之间的关系。
应用统计技术有助于了解变异，从而可帮助组织解决问题并提高有效性和效率。
这些技术也有助于更好地利用可获得的数据进行决策。
统计技术有两个分支：描述性统计和推断性统计。
描述性统计是对特定时空下的总体的研究，目的是估计总体的特征。
推断性统计是研究过程具有的过去、现在以及它的将来，目的是预测过程未来的产出。
描述性统计技术是对统计数据进行整理和描述的方法。
描述性统计技术常用曲线、表格、图形等反映统计数据和描述观测结果，以使数据更加容易理解。
例如，将统计数据整理成折线图、曲线图和频数直方图等。
推断性统计技术是在对统计数据描述的基础上，进一步对其所反映的问题进行分析、解释和作出推断性结论的方法。
推断性统计主要包括：参数估计、假设检验、统计过程控制、方差分析、试验设计、相关分析和回归分析等。
2 管理诊断中常用统计技术统计技术在企业管理中应用广泛，对企业决策有着举足轻重的作用，在企业管理诊断过程也不例外。
在管理诊断过程中选用合适的统计方法往往会起到如虎添翼，事半功倍的效果。
管理诊断常用统计技术如下：(1)常用图表排列图、因果图．散点图、矩阵图、箱线图、多变异图、条形图、饼图、时序图、运行图、直方图与过程能力指数等在企业也有广泛的应用。
企业利润突破(郏政贵经验分享)
企业利润突破（郏政贵经验分享）企业利润突破的操作方法是本人在企业管理咨询实践中总结出来的一套方案，经本人在企业实践中操作证明有效，多数企业能增加年利润30%-100%。
本节所阐述的利润突破仅针对制造加工型企业的年度经营利润突破，至于通过资本运作、商业模式变更、扩大投资等方式产生的利润增长，不属于本节讨论的范围。
一、企业利润突破的管控重点一是企业利润突破程序；二是拔高的利润与销售目标制订；三是竞争优势再造；四是销售目标实现保障；五是成本目标实现保障；六是交期目标实现保障；七是质量目标实现保障；八是产品开发目标实现保障；九是服务支持目标实现保障；十是亏损企业的经营重组；十一是销售与利润目标最终确定及目标管理实施；十二是核心团队与营销人员激励。
二、企业利润突破管控的常见问题1、企业增盈缺乏思路、方法与措施，企业利润增长困难。
2、利润与销售目标无法拔高制订，有的制订较高目标但实现不了，有的目标太低，企业效益受损失。
3、没有进行竞争优势有效的再造改善，拔高的销售与利润目标无法实现。
4、缺乏销售目标实现的保障改善措施，销售目标实现不了。
5、缺乏成本目标实现的保障改善措施，成本目标实现不了。
6、缺乏交期目标实现的保障改善措施，交期目标实现不了。
7、缺乏质量目标实现的保障改善措施，质量目标实现不了。
8、缺乏产品开发目标实现保障改善措施，产品开发目标实现不了。
9、缺乏服务支持目标实现保障改善措施，服务支持目标实现不了。
三、企业利润突破的管控措施1、企业利润突破操作程序需明确企业利润突破的工作程序：①制订拔高的利润与销售目标及保障目标体系－②进行产品竞争优势再造－③采取销售改善措施，保障销售目标实现－④采取全面成本降控，保障成本目标实现－⑤采取交期改善措施，保障交期目标实现－⑥采取质量改善措施，保障质量目标实现－⑦采取产品开发改善措施，保障产品开发目标实现－⑧采取服务支持改善措施，保障服务支持目标实现－⑨进行企业经营重组，扭亏增盈－⑩利润再造措施落地保障及增盈测算－⑾核心团队与营销人员激励。
技术标准化建设管控(郏政贵经验分享)
技术标准化建设管控（郏政贵经验分享）一、技术标准化建设的管控重点一是标准化建设的范围；二是标准化建设的责任落实；三是标准化建设工作的计划管理；四是标准化建设工作的进度与质量管控；五是标准的评审；六是标准的执行管理；七是标准的优化。
二、技术标准化建设管控的常见问题1、标准化建设工作没有落实责任，没有对应组织承担此项工作，导致标准化体系不完整，除了具有必需的质量标准外，可能其它标准都没有建。
2、标准化工作没有详细的建设计划与顺序渐进，标准化建设虎头蛇尾。
3、标准化建设进度迟缓，相关人员总认为是份外工作，不热心，同时往往制定的标准不尽合理，执行时会出现这样哪样的问题。
4、标准没有组织认真评审，直接交付试用，试用后才发现很多问题，造成公司损失。
5、标准执行过程中，主要会出现有些执行人，对标准了解不多，理解错误，导致加工错误，有的员工对标准执行不严格。
6、标准的优化工作没有得到落实，生产中发现标准有不合理之处，没有人反馈到技术部门；技术部门没有深入现场去了解技术标准执行的有效性，没有持续优化技术标准。
三、技术标准化建设的管控措施1、标准化建设的范围管控需明确企业的技术标准，包括：A设计标准；B产品标准（含零部件标准）；C质量标准（原辅料质量标准、半成品（部件）质量标准、产成品质量标准）；D 加工工艺标准；E试验、检验、计量操作规程。
企业需进行这五个方面标准的标准化建设。
2、标准化建设职责的管控需建立企业标准化建设的小组，并确定组成人员，集中公司技术力量分阶段逐一推进标准化建设；进行工作分工，责任到人。
中小企业可以不成立小组，但也需把标准化建设工作职责落实到技术部门。
对于标准化建设工作的内容、范围，每个企业根据需要酌情确定。
3、标准化建设工作计划的管控①除了企业已建的的标准（质量标准肯定有），对于其它未建的技术标准，由标准化建设小组制订分阶段建设的工作计划，明确各项标准建设的工作项、完成时间与责任人，报总经理批准后执行。
管理评审的管控(郏政贵经验分享)
管理评审的管控（郏政贵经验分享）一、管理评审的管控重点一是管理评审的时机；二是管理评审策划与组织；三是管理评审的输入；四是管理评审的实施；五是管理评审的报告；六是管理文件更改完善。
二、管理评审管控的常见问题1、需要专项管理评审时却没有组织。
2、管理评审策划方案不当，重要内容未纳入，无关紧要内容不应纳入的却纳入评审。
3、管理评审的输入内容不合理，重要内容漏项。
4、管理评审的实施方案不佳，难以达成预期效果。
5、管理评审的纠正实施执行不彻底，不了了之。
6、相应管理文件没有进行修改完善。
三、管理评审的管控措施1、管理评审的时机的管控需规定进行专项管理评审的时机：①重要经营目标达不到公司要求时。
②与标杆企业、竞争对手比较，处于竞争劣势时。
③内部审核和外部审核发现重大不符合时。
④顾客提出重大投诉时。
⑤法律法规出现重大变更时。
⑥进行重大技术革新时。
⑦总经理认为有必要时。
需规定常规管理评审每年定期（12月份）举行一次。
2、管理评审策划与组织的管控①总经理负责组织管理评审与批准管理评审实施。
②管代负责组织管理评审策划。
③质量部协助并编制评审计划。
④行政部负责下发通知。
⑤各部门负责人参与管理评审。
⑥参加评审活动的人员结合“管理评审输入要求和管理评审各部门总结及提案表”在会前准备完成管理评审资料。
3、管理评审输入的管控需规定管理评审输入为以下内容：①内部和外部新产品、销售、质量、交期、成本审核的结果。
②经营方针和经营目标的实现情况及适应性。
③现有管理体系的适宜性、变更的需要。
④顾客反馈和顾客满意度；过程的业绩和产品的符合性。
⑤纠正和预防措施的执行情况。
⑥产品开发、销售、质量、交期、成本的定期报告和评估。
⑦实际的和潜在的市场失效的分析及其对产品开发、销售、交期、成本、质量、安全、环境的影响。
⑧人、财、物等资源的配备情况。
⑨改进的建议；上次管理评审的跟踪措施。
⑩管理体系的所有要求及其绩效趋势。
4、管理评审实施的管控①管理评审以会议形式进行，由总经理主持会议。
仓库管控(郏政贵经验分享)
仓库管控（郏政贵经验分享）一、仓库管控的重点一是出入库程序；二是建账登账对账；三是仓库现场管理；四是先进先出；五是呆滞废次品管理；六是仓储物品七防管理；七是存量控制；八是盘点与账物卡相符性管控；九是退料与退品管控；十是物料的批清批结或日清日结；十一是仓库报表；十二是ERP系统或进销存软件运行管控。
二仓库管控的常见问题1、出入库程序没有规范，或不遵守规范，随意性，或出入库程序不合理。
2、登账、对账不及时。
3、仓库现场管理脏乱差：无分区、无划线，无区位牌；混乱放置；无料位签，或不全；无合理货架，空间利用率低；日常不整理，标识签名称与物品不符；仓库卫生不清洁；消防通道不通；消防器材配备不足，过期或压力不足；现场管理无人监督检查；现场管理好坏无责任。
4、需要先进先出管理的物品没有进行先进先出管理，物品变质。
5、吊滞废次品未及时处理，多年累积，造成损失浪费。
6、物品七防管理没做好：防潮、防火、防盗、防水、防变质、防危害（电安全、危险品安全）、防挤压变型，常偶有发生个别问题。
7、存量没有控制，多的积压，资金占用多，少的影响按时生产。
8、没有做好轮盘，也没有定期盘点，账物卡不相符。
9、有的企业车间不退料，余料存车间自生自灭；有的退料操作不规范，没有完整手续，数量也不点正确，退回仓库，一走了之。
退品没人管，长期放在仓库；退品未经质检；退回不合格品没有分区存放，或没有不合格品标识，易混入合格品。
超领料没有控制、没有追查原因、没有纠正预防、没有追责。
10、余料没有批清批结，或定期盘点结算，永存车间，无人知晓多少。
11、仓库报表有差错，与实际不符。
12、没有采用ERP系统或进销存软件，或运行无效，数据日常输入不及时，或出现错误，系统数据差错很多。
三、仓库的管控措施1、出入库程序的管控（1）需规范出入库程序：明确操作程序、明确责任人、规定关键节点作业时间、明确关键节点工作质量标准。
（2）需规范物料、外协加工入库程序：①采购部提前1小时通知仓库、品管部入库－②货物入厂堆放暂存区－③检验员当天完成质量检验－④仓管员核对送货单与采购订单相符－⑤仓管员点数及称重，保证数量、重量无误－⑥搬运放置固定存放区－⑦当天完成登账、卡，要求记录无差错－⑧当天完成入库单开具，要求无差错－⑨定期送交财务入库单。
QW8011-统计技术应用管理办法
因果图
QR8011-03A0
排列图
QR8011-04A0
控制图
6.3.1统计技术的应用
6.3.1.1申请使用的统计技术，经专项研讨和论证适用后，由质量部批准试行，同时编制相应的统计技术应用作业指导书；
6.3.2统计技术的培训
6.3.2.1 基础的、简单的、常用的统计方法可由制造部组织培训，填入员工培训档案；
Ppk Cmk (新产品开发/过程更改时)
Cpk (每月一次)
经验证，是能有效应用的统计技术；
7．附件
统计技术应用作业指导书
世上没有一件工作不辛苦，没有一处人事不复杂。不要随意发脾气，谁都不欠你的
统计技术效果验证表
QR8011-02A0
6.6.1统计技术的试用部门要定期对本部门的统计方法应用进行自查。
6.6.2试行的统计技术，试用半年后，由质量部对其效果进行验证，经研讨论证，认为该统计技术不能发挥预防控制作用的，应停止使用，重新确定新的统计技术，并填入“统计技术效果验证表”。
6.6.3质量部对使用统计技术的部门所提出的预防和纠正措施进行验证，措施不能起到预防和控制作用的，使用部门应重新确定措施。
6.1.3在确定生产控制过程能力，验证过程能力，产品质量问题分析，监控工艺参数，进行质量改进效果分析时，按需要可应用过程能力指数、控制图等方法。重点应用场合是生产过程中的关键与特殊过程；
工作流程
工作内容说明
使用表单
6.1.4在原辅料、包装材料、成品检验过程取样时
使用统计抽样方法；
6.1.5对特殊统计方法的应用岗位，应先作可行性和适应性的论证和审核后在使用；
6.5.3过程能力分析：对计量型特殊特性应用统计过程控制，并计算Ppk、Cpk值，要求Ppk＞1.67；Cpk＞1.33,如果未达到要求，则需要采取相应的措施；
企业统计质量控制方法应用
企业统计质量控制方法应用
科技风 "#$% 年 $ 月
宋鸿玮
湖南省长沙市南雅中学!湖南长沙!'"$"%+
摘5要本文简要分析了企业统计质量问题的具体表现和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ因结合统计学知识针对性的探讨了企业统计质量控制方法的 具体应用旨在为相关研究与实践提供参考
. Al计l工R作i失g去h意ts义$R eserved.
$&( 企业领导伪造数据 在实际统计工作中一些企业领导为了提升产品市场竞争 力往往伪造统计数据虚假提升产品质量对统计工作进行人 为干预擅 自 更 改 数 据 内 容 从 而 导 致 统 计 数 据 不 客 观 不 精确 $&3 统计人员专业水平有待提升 一些企业没有认识到统计工作的重要性安排的统计人员 专业水平不足人员变动频繁且统计人员责任意识不强使得 出现统计数据前后取舍方式差异数据不准确统计方法不合 理等问题出现对统计数据的完整性客观性和科学性带来不 利影响 %企业统计质量控制方法的具体应用 )&$ 把握各环节质量控制方法 )&$&$ 设计阶段质量控制 第一在开展统 计 工 作 之 前 需 要 对 企 业 产 品 特 点 进 行 分 析以此为依据针对性的设计检查方案立足于企业全局统筹 安排统计工作为统计工作的顺利开展奠定基础) 第二统计 方案制定完成之后需要以产品特性及历史数据为基础确定 严格的质量控制标准为统计对比工作提供依据第三需要采 纳专 业 人 员 意 见 优 化 统 计 工 作 方 案 合 理 安 排 工 作 步 骤 人 员设备及经费等第四以统计方案为基础确定投入的资金 和人员划定各项资源使用范围 )&$&) 实施阶段质量控制 第一应当做好 统 计 调 查 前 期 准 备 工 作 合 理 安 排 统 计 工 作机构及具体工作内容制定相关规章制度将分类账本记录 表等准备好第二采集数据是统计工作中最为重要的环节数 据采集的精确性客观性直接关系到统计结果的参考价值这 就需要在统计过程中以不同调查对象特点为基础合理的选择 和应用调查方法和数据采集方法保证采集到的数据可靠有 效准确合理第三在统计调查结束之后需要做好数据质量 验收筛查和检验数据提出错误数据和不合理数据并分析原
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
统计技术应用管控（郏政贵经验分享）
一、统计技术应用管控的重点
一是统计技术选用范围；二是各种统计技术的说明；三是统计技术应用和效果验证评价；四是数据的来源；五是数据的分析与处理；六是数据采集；七是数据记录保存。
二、统计技术应用管控的常见问题
1、品管部门没有辅导相关人员掌握相关统计技术。
2、没有应用合适的统计技术进行相关数据的统计。
3、品管部门没有定期对统计技术应用的有效性进行确认，并纠正不适合统计技术。
4、数据来源、采集，没有落实，导致数据不充分，
5、没有做有效的数据分析，纠正预防工作不佳。
6、数据记录不全、保存不当，遗漏严重。
三、统计技术应用的管控措施
1、统计技术选用范围的管控
①质量部需确定各使用部门，在各阶段应选用的统计技术。
②常用的统计技术是：排列图、因果图、散布图、直方图、控制图、分层法、抽样技术、方差分析法等。
2、各种统计技术说明的管控
①对各种统计技术的使用需进行必要说明：包括排列图、因果图、散布图、直方图、控制图、分层法、抽样技术、方差分析法等。
②制订《抽样检验指导书》进行抽样检验，使检验员规范各种统计技术的使用方法。
3、统计技术应用和效果验证评价的管控
质量部应对统计技术应用结果定期（根据生产周期，至少每月进行）进行评审，以验证统计技术的有效性。
4、数据来源的管控
需规定企业数据应包括质量数据在内的企业所有经营管理数据：①明确数据的来源有外部和内部两种。
②外部数据来源包括：a、政策、法规、标准等；b、市场、新产品、新技术的发展方向；c、相关方（如顾客、供方等）反馈、投诉和质量信息反馈等。
③内部数据来源：a、日常工作，如质量目标完成情况，检验、试验记录，内审与管理评审报告及质量管理体系正常运行的其它记录，经营管理目标完成情况；b、实际存在和潜在的不合格。
c、紧急信息，如出现突发事故等；d、其他信息，如员工合理化建议等。
④数据的方式：质量记录、书面资料、通讯、电子媒体等方式和载体。
5、数据分析与处理的管控
①技术部、质量部、生产部及车间需应用相应的统计技术进行质量分析；各经营管理部门需应用相关的统计技术进行经营管理目标完成情况的分析。
②技术
中心、生产部、质量部、业务部必须要有月度数据分析。
③数据分析应做到准确、可靠，防止数据与信息的出错，否则会得出错误的结论。
④数据记录需根据规定期限保存，各部门自己负责保管，或按规定定期交付指定部门负责保管。