赫西与布兰查德的情境领导模式
赫塞布兰查德的情境领导理论概要
赫塞布兰查德的情境领导理论赫窒——布兰査聽的怙境涣导超论I 、成功的釀导是通过选择恰为的领导方式而实现的.选择的过程根掘下属的成熟度水平而 定3导凤格蛹度：任务行为和关系行为风格> 告知（岛任舊低关系h 蝕导者界定加色'明确告诉 下属具休该干什么、怎么T 以及何时何地去干. 捲销（岛任务爲黄離h 倾导者同吋提供指示性行为 耳支持性行为。
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>支持型领导者：十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。
>参与型领导者：他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考世他们的建议。
>成就取向型领导者:他们设轻富有挑战性的任务目标,并期望下届实现自己的垠佳水平。
"家斯认为领导者杲弹性杲活的，同一滋i导者可以根抑:不同的情境表现出不同的领导风格。
情境领导模型
情境领导模型视力保护色:[ ]字体:[小中大] [打印] [关闭]领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。
20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。
但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。
在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。
保罗。
赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。
1969年，他同肯。
布兰查德（Ke nH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavi or：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。
这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。
借助这一东风，1975年保罗。
赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。
所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。
赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。
据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。
布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。
畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。
作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。
如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（TheOneMinuteManager）。
这本小册子影响了无数经理人的领导风格。
当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。
赫塞和布兰查德提出的四种领导方式
赫塞和布兰查德提出的四种领导方式赫塞和布兰查德提出了四种领导方式，这些方式是基于他们对组织中领导者行为的研究和观察所得出的结论，以下是这四种领导方式的概述：1. 支配型领导方式：这种领导方式特点是领导者通过集中权力和控制来达到目标。
他们通常会采取强势、命令式的行为，对部下做出决策，并要求严格的遵循。
支配型领导者会直接向下属传达指令，然后监督和审查工作结果。
虽然这种方式可以迅速实现目标，但可能会削弱下属的主动性和创造力。
2. 任务型领导方式：这种领导方式关注的是完成任务和达到目标。
任务型领导者会设定明确的目标，并为团队成员提供所需的资源和支持。
他们会关注指导工作流程和提供反馈，以确保工作按时完成。
任务型领导者注重效率和结果，而不会过多关注员工的个人需求和情感。
3. 参与型领导方式：这种领导方式强调与员工的合作和沟通。
参与型领导者鼓励员工参与决策制定和解决问题的过程，倾听他们的建议和意见。
他们会建立开放的沟通渠道，鼓励员工分享自己的想法和反馈。
参与型领导者相信员工参与可以提高团队的凝聚力和工作质量。
4. 授权型领导方式：这种领导方式强调对下属的信任和赋权。
授权型领导者会将决策和责任下放给团队成员，鼓励他们发挥自己的才能和创造力。
他们会提供支持和资源，并给予员工自主决策的权力。
授权型领导者相信通过赋权，可以激发员工的动力和创新能力，从而提高整体绩效。
这些领导方式并非互相排斥，领导者可以根据具体情况灵活运用不同方式。
有效的领导者也应根据员工的特点和需求选择适合的方式，以实现目标并激发团队潜力。
领导生命周期理论的四种领导方式
领导生命周期理论也称为领导寿命循环理论，是由美国心理学家卡曼(A.Korman)首先提出的，后来由赫西(Paul Hersey)和布兰查德(Kenneth Blanchard)共同创立的。
该理论的主要观点是：领导者的风格应适应其下属的成熟程度。
在被领导者日趋成熟时，领导者的行为要作出相应的调整，这样才能称为有效的领导。
领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。
但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。
1 、命令型领导方式（高工作一低关系）在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。
它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。
2 、说服型领导方式（高工作一高关系）在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。
领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。
3 、参与型领导方式（低工作一高关系）在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。
领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。
4 、授权型领导方式（低工作一低关系）在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。
下属成熟度的四个阶段赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段（不成熟）：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。
他们既不胜任工作又不能被信任。
第二阶段（初步成熟）：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。
他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。
第三阶段（比较成熟）：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
第四阶段（成熟）：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
有效领导方式的选择方法•当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。
评点领导生命周期理论这个理论，形象地反映领导工作行为和下属的成熟程度的关系，对领导行为有一定指导作用，但是，不能教条地搬用这个理论，在现实的领导过程中，也不一定要求必须沿着这条曲线进行。
情境领导II
D1阶段的需求
➢ 肯定其工作的热情和可转移的技能； ➢ 明确的目标； ➢ 给予“做好工作”的标准； ➢ 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反
馈的； ➢ 对于本工作的不成文规定； ➢ 任务和组织的相关情况。
D1阶段的需求
➢ 动手能力的训练； ➢ 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁
一起做； ➢ 时间计划； ➢ 工作的优先顺序； ➢ 工作范围、权限和责任； ➢ 经常得到工作结果的反馈。
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导
教练
S3 S2
支持行为
授权
S4
S1
低支持 低指导 行为
高指导 低支持 行为
指令
（低）
指导行为
高
中度
（高） 低
D4 已发展
D3
D2
个人的发展阶段
D1 发展中
情境领导II
情境领导者的三项技巧 诊断——评估部属对指导及支持的需要 量（发展阶段）； 弹性——灵活自如地使用不同的领导型态； 建立伙伴关系——在一起工作时，领导者 和部属对彼此的需要达成共识。
赫塞和布兰查德的情境领导理论
非正式领导者虽然没有组织所给予他的职位与权力，但由于其个人的 条件优越于他人，如知识和经验丰富，能力技术超人，善于关心别人 ，或具有某种人格上的特点，是其他群体成员佩服的，因而对成员具 有实际的影响力，从这个意义上来看，也可称为实际的领导者。其主 要功能是能满足员工的个别需要： (1) 协助成员解决私人的问题(家庭的或工作的)； (2) 倾听成员的意见，安慰成员； (3) 协调与仲裁成员间的关系； (4) 提供各种资料情报； (5) 替员工承担某些责任； (6) 引导成员的思想、信仰及对价值的判断。 非正式领导者，因他对成员具有实际的影响力，如果他赞成组织目标 ，则可以带动成员执行组织的任务，反之，他亦可能引导成员阻挠任 务的执行。
第二节 领导风格和领导理论
一、影响领导风格的因素
领导风格指的是与下属打交道的模式：如何指挥和监控别人进行工 作，如何让他们按照要求的质量标准生产出产品和提供服务。它不 仅包括你发出指令的方式，还包括你为了激励员工、保证指令的执 行而采用的方法和技巧。 三个因素或者说是三个变量对领导风格的选择产生了主要影响。它 们分别是：X理论或者Y理论管理哲学；下属的成熟度；督导管理者 面临的情况。正如图8-1所示，这些因素是相互联系的。
第八章 有效的领导
பைடு நூலகம்第一节 领导
一、领导的概念
领导(leadership)可以定义为指引和影响他人或群体在一定条件下实 现某种目标的行动过程。在这个过程中，承担指引任务或发挥影响 作用的个人称为领导者(leader)。 领导既是一门科学，又是一门艺术。首先，领导是一门科学，是探 索领导者、被领导者和环境三要素如何相互作用的科学。其次，领 导是一种艺术，是寻求如何达到领导者、被领导者和环境三要素和 谐统一的艺术。 领导者是领导过程三个要素中的核心，是在正式组织或非正式组织 履行职责时，必须产生的一种社会角色。领导者用角色行为支配或 强化被领导者的行为，而被领导者则在角色知觉和角色期望的基础 上，把领导者的行为作为群体行为的楷模。因为领导者是领导过程 中，各种人际关系以及人与情景相互作用的核心，领导者的素质与 领导水平是企业成败的关键。
情境领导模型：-赫塞和布兰查德
情境领导模型：－赫塞和布兰查德情境领导模型,,赫塞和布兰查德[真诚为您服务]领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。
20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。
但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。
在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。
保罗赫塞一生致力于领导力研究。
1969年，他同肯布兰查德合著《组织行为学》一书，提出了情境领导模式。
这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。
借助这一东风，1975年保罗赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导这一商标。
所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞,布兰查德模型”。
赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。
据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。
布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。
畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。
作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。
如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》。
这本小册子影响了无数经理人的领导风格。
当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。
赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。
可以说，作为著名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在管理实践方面。
从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在管理实践中影响巨大。
经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要管理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。
情境领导II
你来决定
我来决定
领导型态的辨别要点
是单向沟通还是双向沟通? 是领导做决定,员工做决定 还是共同做决定?
领导型态的灵活性
参阅自测材料
第五节:配合应用
领导者有三种选择
督导适当 Match 督导过度 Over supervise 督导不足 Under supervise
讨论
督导过度时员工的反应? 对工作会造成什么影响? 督导不足时员工的反应? 对工作会造成什么影响?
您下属的发展阶段的分布情况 你自己领导型态的倾向 对发展阶段分布与领导型态的倾 向进行分析
第四节:领导者
灵活性
灵活使用不同 领导型态的 能力
指导行为
指导行为就是领导者 告诉下属做什么,何时以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切关注部属的行为表现
指导行为主要是
计划 组织 教导 督导 Structure Organize Teach Supervise
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中,遇到什 么样的具体问题? 什么样的领导是有效的领导? 大家讨论五分钟.
情境领导II
本次研讨会的目标: 了解未来领导所需的领导艺术; 学习分辨员工发展的四个阶段; 针对四种阶段的四种领导型态; 因人而异地运用四种领导型态.
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式,它的目的 情境领导 是要帮助部属发展自我,使他能针对特定的目 标或任务,经过时间的积累,达到最佳的工作 成效.也可以说,它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发,自我领导的一种过程.情境 领导II的基础,是建立在部属的工作能力,工 作意愿(也就是部属的"发展阶段")和领导 者所提供的支持行为,指导行为(也就是领导 者的"领导型态")之间的互动关系上,而这 种关系是针对特定目标或任务而言的.惟有领 导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之 时,他的领导才能够有效.
情境领导模型(赫塞和布兰查德)
情境领导模型:赫塞和布兰查德领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。
20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。
但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。
在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。
保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。
1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。
这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。
借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。
所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。
赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。
据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。
布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。
畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。
作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。
如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。
这本小册子影响了无数经理人的领导风格。
当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。
对赫赛和布兰查德的情景领导理论内容的认识
请你谈谈对赫赛和布兰查德的情景领导理论内容的认识赫塞和布兰查德的情境领导理论由也被称为领导生命周期理论，该理论认为领导的行为要与下属的成熟度相适应才能取得有效的领导结果。
按照下属的成熟程度的高低，分为四种具体的领导风格理论，即指示型领导风格(高任务- 低关系)、推销型领导风格(高任务- 高关系)、参与型领导风格(低任务- 高关系)和授权型领导风格(低任务- 低关系)。
情境领导理论是围绕企业的员工的具体情况来选择合适的领导风格。
情境领导理论是围绕企业员工实际情况开展分析，制定合适的对策，是情境领导模型的重要方式。
领导理论是通过管好、用好人，调动企业人的积极性来保证企业的目标的实现。
其中指示型的领导风格是指领导者采用单向沟通形式，明确的规定任务确定工作规程，告诉下属在何时、何地、以何种方法去做何种工作。
而下属在这种情境领导下的成熟度比较低，虽然有责任心和热情，但是员工没有能力，不知道如何做着这件事情。
推销型的领导风格是以双向沟通信息的方式给下属直接的指导，大多数工作仍然由领导者决定，但是领导者给下属以心理上的支持，同时也能从心理上激发他们的工作意愿和热情。
系数在此的领导风格中，员工虽然有一定的能力，但是对任务没什么热情的员工参与型是指领导者通过双向沟通和悉心倾听的方式，和下属互相交流信息，讨论问题，支持下属努力发展他所具有的能力，但是领导者对工作进行很少的指导，在这种领导风格中员工能力很强，但是缺乏热情也不愿意承担责任的员工，不确定自己是否能独立解决问题。
授权型是指领导者赋予下属自行其是，自己决定何时何处和如何做等问题，领导者只起监督作用，在这种领导风格下他们具有很强的工作能力，对这一工作抱有很强的责任心，也就是所他们具备完成这一工作所需要的能力和动力。
我认为领导情境理论实际上也是一种命令和支持的行为。
其中指示型和推销型是更倾向于命令的行为，即都是领导者用命令的形式来规范下属的行为，采取单向沟通的来界定工作角色。
情境领导笔记
情境领导笔记情境领导（Situational Leadership）是由美国管理学家保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）在《情境领导》一书中提出的一种领导理论。
该理论认为，成功的领导者应该根据情境的不同，选择不同的领导风格。
以下是一份情境领导笔记，帮助你了解该理论的主要内容：一、情境领导模型1. 领导风格情境领导模型将领导风格分为四种：指导型（Directive）、支持型（Supportive）、参与型（Participative）和授权型（Empowering）。
2. 员工状态员工状态包括四种：低能力、低意愿；低能力、高意愿；高能力、低意愿；高能力、高意愿。
3. 情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
二、情境领导的核心概念1. 员工为中心情境领导强调以员工为中心，关注员工的需求、能力和情感。
2. 任务为中心情境领导也强调以任务为中心，关注任务的性质、目标和结果。
3. 情境判断情境判断是指领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 适应性情境领导强调领导者的适应性，需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
三、情境领导的实践建议1. 了解员工状态领导者需要了解员工的能力和意愿，以便选择合适的领导风格。
2. 确定任务特点领导者需要了解任务的特点和目标，以便选择合适的领导风格。
3. 做好情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 调整领导风格领导者需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
5. 保持沟通与反馈领导者需要与员工保持沟通，及时给予反馈和指导。
领导的生命周期理论概念
领导的生命周期理论概念领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。
赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。
西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。
然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德将成热度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。
前者包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。
后者指的是一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。
四种领导方式领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。
但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。
1 、命令型领导方式（高工作一低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
2 、说服型领导方式（高工作一高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
3 、参与型领导方式（低工作一高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
4 、授权型领导方式（低工作一低关系）领导者提供极少的指导或支持。
下属成熟度的四个阶段赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。
他们既不胜任工作又不能被信任。
赫塞和布兰查德的情境领导理论
三、领导行为连续统一理论
罗伯特· 坦南波姆(Robert Tannenbaum)和沃伦· 施密特(Warren Schmidt)是两名作家，持有情境领导风格的观点。他们的领导行为连 续统一体(continuum of leadership behavior)，如图8-4所示，在领导 者考虑员工参与决策的合适程度时尤为有用。这个矩形代表权力的统 一体，它被一条对角线分成两部分：①督导管理者使用职权的区域； ②员工的自由区域。督导管理者职权越多，留给员工的自由权力就越 少。相反地，给予员工的权力越多，督导管理者使用的权力就越少。 统一体还表明督导管理者可以支配的行为范围。
多年来，许多学者一直想给有作为的领导者下一个定义，想找出具 有哪些特征的人担当领导者才能发挥最大的效率，所得出的结论有 如下几点。 (1) 敏感性。善于体贴别人，精于洞察问题。 (2) 个人的安全感。有安全感的人，情绪稳定，做事庄重，让人觉得可 靠，可以依赖。 (3) 适量的智慧。领导者需要某种程度的智慧，才能处理许多事物，但 也不需要太高的智慧，因为智慧太高者往往容易恃才傲物，不能体 谅一般人。 由此可见，一个真正的有作为的领导者，他同时应具有正式领导者 与非正式领导者的功能，既能实现组织的目标，也能满足员工的个 别需要，也就是他必须同时将工作领袖与情绪领袖两种角色集于一 身。但能达到这种标准或理想的领导者是不可多得的。通常的领导 者皆偏向于工作领袖的性质，因此他们容易忽略部属的社会性及情 绪。在这种情况下，员工中较善于体谅别人者，便逐渐变成大家的 精神领袖，担负起安慰、鼓励、仲裁及协调等功能。
(三)督导面对的情境
一般认为督导管理者面对的情境会对于他的领导风格产生主要的影响 。 在评价一种情境时，必须考虑到工作的本质和任务的类型。 最后，一名领导者对于风格的选择要受其团队工作进展的影响。
情境领导模型(赫塞和布兰查德)
情境领导模型(赫塞和布兰查德)情境领导模型:赫塞和布兰查德领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。
20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。
但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。
在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。
保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。
1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。
这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。
借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。
所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。
赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。
据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。
布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。
畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。
作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。
如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。
这本小册子影响了无数经理人的领导风格。
当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。
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GLOBE專案的領導研究
• GLOBE是專案
一個持續性的大型研究，其目的在於建立實 證理論以描述、瞭解、預測特定的文化變數 對領導力、組織程序與效能的影響。
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© The McGraw-Hill Companies, Inc1.,220-120
管理者與領導者
• 管理是涉及如何處理「複雜性」的問 題。
• 領導是涉及如何處理「變革」的問題。
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管理是涉及如何處理「複雜性」的問題
密西根大學領導模式
• 工作中心行為
關心的事情是生產效率、成本降低，以及按 時完成工作。
• 員工中心行為
管理者會將注意力放在員工滿足、團隊合作 上。
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問題？
• 經理Clint特別注意部屬的生產力以及裝配線的 效率。Clint是領導模式是：
問題？
• Alex誇獎其同事Joe報告寫得很好，並要告訴 他們共同的上司。Alex是在行使：
A. 合法權 B. 參考權 C. 報酬權 D. 處罰權
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權力的五種來源(續)
• 專家權
因為擁有特殊資訊或專業技術所獲得的權 力。
表12.1 領導的五種方法
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12.2 特質論
• 特質論
企圖在確認影響有效領導者的特性。
你必須能回答的主要問題
12.1 領導的本質 12.2 特質論 12.3 行為論 12.4 權變論 12.5 全方位領導論：交換型領導與變換型
領導 12.6 其他觀點
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12.1 領導的本質
• 領導
能夠影響部屬，讓他們自願性地達成組織目 標的能力。
• 參考權
因個人吸引力所獲得的權力。
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領導與影響力
• 理性說服 • 鼓舞性的訴求 • 協商 • 迎合戰術 • 個人化訴求
• 交換戰術 • 聯盟戰術 • 壓力戰術 • 合法戰術
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12.4 權變論
• 權變論
有效的領導行為應取決於情境，因此當情境 改變時，領導風格就應有所不同。
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費德勒的權變領導模式
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表12.2 領導者的正面特質
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女性主管的證據
• 大體而言，不論是由同儕、部屬或上司 來考評，女性主管在高品質工作、目標 設定及教導員工上都高於男性主管。
• Rayford是專案小組的組長，成員包括公司內 其他部門的同事。Rayford具有：
A. 高領導者－部屬關係 B. 高任務結構 C. 高職位權力 D. 低職位權力
• 領導者－ 部屬關係
顯示出領導者得到工作團隊成員的支持、忠 誠及信任的程度。
• 任務結構
顯示工作是例行性的、清楚的、容易瞭解的 程度。
• 領導者的職權
領導者在工作指派、獎賞及懲罰方面有多少 權力。
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問題？
A. 無社交能力 B. 一意孤行 C.自我中心 D.獨裁
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12.3 行為論
• 領導行為論
試圖去瞭解有效領導的獨特風格。
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A. 路徑導向 B. 工作導向 C. 員工導向 D. 魅力領導
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俄亥俄州立大學領導模式
• 制度行為
將團隊成員的工作組織起來、界定他們的工 作，並完成工作。
• 體恤行為
就是透過創造一個溫暖的、友善的、支援性 的環境，來表達對員工關心的領導行為。
• 需要完成什麼－規劃與預算。 • 安排人力資源以建立議程－組織與用
人。 • 確信人員能夠盡其力－控制與問題解
決。
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領導是涉及如何處理「變革」的問題
• 需要完成什麼－設定方向。 • 安排人力資源以建立議程－團結合作 。 • 確信人員能夠盡其力－激勵與鼓舞士
氣。
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權力的五種來源
• 合法權
組織內正式職位所賦予的權力。
• 報酬權
管理者對其部屬有給予報酬的權力，包括誇 獎、加薪、賞識及升遷等。
• 強迫權
管理者懲罰部屬的權力，包括口頭或文書申 誡、降職、解僱。
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GLOBE專案的領導研究
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GLOBE專案的領導研究(續)
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問題？
• Don只關心自己的進度，不關心部屬的進度以 及他們的成就。這是哪一種負面特質？