周三多管理学--组织

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门化;矩阵制结构;动态网络型结构
职能部门化
优点: ① 符合专业化分工的要求; ② 便于培训、控制。 ③ 突出业务活动重点,确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动; 缺点: ① 助长部门主义风气,影响整体利益,协调困难; ② 不利于培养“多面手式”管理人员(技术+管理) ③ 人、财、物资源过于集中,不利于开拓远区市场
佩罗的结论:组织内部门技术越是常规化,组 织规范化、集权化程度就越高,采用机械式组 织结构的效率也就越高;组织内部门技术越是 非常规化,组织规范化、集权化程度就越低, 采用有机式组织结构的效率也就越高。
4、组织规模的影响
规范化程度:由小到大,规范化程度提高 集权化程度:组织规模越大就越需要分权化 复杂化程度:由小到大,复杂化程度提高 总之:由小到大,从有机到机械,之后机械程度
统一指挥原则:每位下属应该有一个并且仅有一个上 级
控制幅度原则:一个上级直接领导与指挥的下属人数 应该有一个有效的控制限度。(因为当直接向一位上级 报告的下级人数呈算数级数增加时,上级需要协调的 人际关系数会呈几何级数增加)
权责对等原则 柔性经济原则:组织的各个部门、各个人员都 是可以
根据组织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。
组织结构
组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的 人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。
不同的组织结构主要体现在以下三方面:(特点) 复杂性:组织分化的程度 规范性:组织依靠制定规章制度以及程序化、标准
化的工作,规范性地引导员工行为的程度。 集权性:组织在决策时正式权力在管理层级中分布
2、战略的影响:结构应当服从于战略
战略发展有四个不同的阶段: 数量扩大阶段——简单结构 地区开拓阶段——职能结构(建立职能部门) 纵向联合发展阶段——职能结构 产品多样化阶段——产品型组织结构
在单一行业内发展时,采用集权的职能结构;多元化经营时, 采用分权的事业部结构。
按梅尔斯的四类战略类型: 防御者型——机械式结构 探险者型——有机式结构 分析者型——机械式结构与有机式结构的结合 反应者—— 低效率的战略
组织设计的影响因素:
环境、战略、技术、规模和生命周期
1、环境的影响
换战绩归期
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。 为了提高组织对环境的应变性,有以下原则性 的方法:
(1)对传统的职位和职能部门Fra Baidu bibliotek行相应的调整。当 外部环境的复杂性提高时,传统的应变方法是 增设必要的职位和缓冲部门。
(2)根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机 式组织与动态的、不确定的环境最匹配。
规范阶段:会出现官僚特征。放权,调动积极性, 还要能不失控制。
精细阶段:成熟的组织有可能步入衰退期。可尝试 组建团队提高效率,如不能阻止官僚化,则应更换 高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。
第二节 组织的部门化
基本原则: 1、因事设职与因人设职相结合的原则。事事有人做; 人尽
其能、人尽其用
有所降低。
人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的 比例应当是均衡配置的。但是,由于“帕金森 定律”,管理者会逐渐增多,这是要十分警惕 的。
5、组织生命周期的影响(葛瑞纳)
创业阶段:有机式的结构。随着组织的成长,需要 及时调整产品结构,产生调整组织结构和调换高层 管理者的压力。
集合阶段:主要问题是制度化和放权,如何使基层 的管理者更好地开展工作,如何在放权后协调和控 制好各部门的工作。
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。
组织设计就是设计合理的组织构架。 组织设计的目的是通过(创构柔性灵活的组织,动态地
反映环境变化的要求,并能在组织演化成长的过程中, 有效集聚新的组织资源,同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系),使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任,有效地保证组织 活动的开展,最终保证组织目标的实现。
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境, 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当;生产性部门选择层级 结构更为合适。
(4)通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
(5)通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环 境的过度依赖性
2、分工与协作相结合的原则。 分工是为了提高工作效率,
但过度分工也会降低效率,所有分工后要强调协作
3、精简高效的部门设计原则:局部利益服从整体利益;在保
证组织目标的前提下,力求人员配置和部门设置精简合理,即 不仅事事有人做,而且人人有事做,工作任务饱满,部门活动 有紧密有序。
基本形式:
按工作过程标准来划分: 职能部门化;流程部门化 按工作的结果来划分: 产品或服务部门化;地域部门化;顾客部
或按照目标顾客的需求组织分工;
流程部门化
优点:
① 对市场需求能快速反应; ② 便于管理、培训,容易产生较为明显的经验曲线效应。 ③ 容易取得较明显的集合优势; ④ 能够发挥集中的技术优势,易于协调管理;
与集中的程度。
组织设计的任务
组织设计的工作: 职能与职务的分析与设计——职权设计 部门设计——横向结构 层次设计——纵向结构 组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划
和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织 中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 并编制职务说明书。
组织设计的原则
专业化分工原则:是组织设计的基本原则。组织设计 就是对管理人员的管理劳动进行分工。
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论:单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效,而大量生产企业 若与机械式结构相匹配,则最为有效。
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