《管理者常用的几个管理工具》(1天)
企业管理工具方法
企业管理工具方法随着企业管理的日益复杂化和多元化，使用适当的工具方法成为管理者提高工作效率和决策准确性的重要手段。
本文将介绍几种常用的企业管理工具方法，包括SWOT分析、PDCA循环、六西格玛和金字塔原理。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估企业内外环境的优势、劣势、机会和威胁。
通过对企业内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行分析，帮助企业制定战略决策和应对策略。
SWOT分析可以通过头脑风暴、专家访谈和市场调研等方法获取信息，然后利用矩阵图进行整理和分析。
二、PDCA循环PDCA循环是一种持续改进的管理方法，包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Action）四个阶段。
在计划阶段，制定目标和计划；在执行阶段，按照计划进行实施；在检查阶段，评估实施效果和达成情况；在行动阶段，根据评估结果采取相应行动。
通过循环不断地进行改进和优化，提高企业绩效和竞争力。
三、六西格玛六西格玛是一种以减少变异为目标的管理方法，通过分析和改进流程，降低缺陷率和提高质量水平。
六西格玛方法包括定义、测量、分析、改进和控制五个阶段，采用数据驱动的方法进行问题解决和决策支持。
借助于统计工具和质量管理工具，如直方图、因果图和控制图等，可以帮助企业实现过程的稳定和持续改进。
四、金字塔原理金字塔原理是一种逻辑思维和表达的方法，通过层层推导和总结概括，使信息结构清晰、有条理。
金字塔原理的基本思想是从总体到细节，由大到小逐层展开，使读者或听者易于理解和接受。
金字塔原理可以应用于撰写报告、演讲和提案等场合，提高沟通效果和表达能力。
企业管理工具方法是管理者提高工作效率和决策准确性的重要手段。
本文介绍了几种常用的企业管理工具方法，包括SWOT分析、PDCA循环、六西格玛和金字塔原理。
这些工具方法分别适用于战略管理、持续改进、质量管理和逻辑表达等不同领域，可以帮助企业提高竞争力和实现可持续发展。
质量管理常用的工具与方法
质量管理的常用工具与手法一、因果图和排列图1.因果图因果图又名“鱼刺图”，由日本著名的质量管理专家石川兴发明。
因果图是用来思考和显示已知结果与潜在原因之间关系的图，通过对因果关系进行分析和表达，便于解决问题。
因果图的程序一般而言，因果图的程序主要有五个：第一，简明扼要地规定结果。
第二，规定可能原因的主要类别。
第三，在右边方框理画出结果，在左边画出主要类别，作为结果框的输入。
第四，寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上，然后继续寻找。
第五，从最高层次原因中选取和识别少量的、看起来对结果影响最大的原因，并对它们开展进一步的研究。
因果图的应用图1所示的是因果分析图。
图1 因果分析案例图从图1可见，首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。
如电灯不亮，需要从灯泡问题、电源问题、电线问题、开关问题等方面进行分析。
然后再逐一细查原因，步步深化。
灯泡原因分析完后，再用同样的方法从电源上、电线上、开关上分析原因。
这种分析的思路就是因果图的思路。
2.排列图排列图又名排队图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列而作出的简单图示。
排列图的作用一般而言，排列图主要有三个用途：第一，按重要性顺序显示出每个项目对整个问题的作用。
第二，提出识别改进的机会。
第三，用最小的努力获得最大的成功。
排列图的应用[案例]快速热水器的排列图2000年，某热水器厂商开发出了一种快速热水器产品，这种热水器打开5秒钟后，就能完成将水加热，而且可以持续24小时源源不断地供应热水。
但在试验过程中，出现了一个问题，即关键发热零件有时会突然烧掉。
要查出上述问题的原因，可以用排列图表进行分析。
表1 排列图分析表名称频数累计频数累计频率拉弧25125176.9%功率不合格3728888.3%掉膜1630493.3%端面不平1031496.3%其他12326从表1可见，首先，统计最近发生的所有问题，统计出各种制品中的共326个残缺品；其次，再逐项进行分类，例如拉弧一项就占了251个，功率不合格的占了37个，发热膜脱落的有16个，端面不平有10个，还有12个是由于其他原因。
人力资源管理最常用的83个工具
人力资源管理最常用的83个工具这里只能提供这些工具的名称,各位HR可以通过网络等途径获取这些工具的具体内容，进行学习，共同提高,提升我国人力资源管理的整体水平，提升人力资源工作者在企业主眼中的分量。
目录第一章基本管理工具工具1：平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行.因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
实际上,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素）,但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的.但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡:1)财务指标和非财务指标的平衡.目前企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少,即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明,缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入,财务是输出。
3）结果性指标与动因性指标之间的平衡.平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体,员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
常用管理工具汇总
常⽤管理⼯具汇总常⽤管理⼯具汇总1、P.D.C.A循环5W1H——问题描述2、取消就是看现场能不能排除某道⼯序，如果可以就取消这道⼯序；⽆论对何种⼯作、⼯序、动作、布局、时间、地点等，都可以运⽤取消、合并、改变和简化四种技巧进⾏分析，形成⼀个新的⼈、物、场所结合的新概念和新⽅法。
如下图所⽰：合并就是看能不能把⼏道⼯序合并，尤其在流⽔线⽣产上合并的技巧能⽴竿见影地改善并提⾼效率。
改变如上所述，改变⼀下顺序，改变⼀下⼯艺就能提⾼效率。
简化将复杂的⼯艺变得简单⼀点，也能提⾼效率。
4、头脑风暴①组织形式参加⼈数⼀般为5～10⼈（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成；会议时间控制在1⼩时左右；设主持⼈⼀名，主持⼈只主持会议，对设想不作评论。
设记录员1～2⼈，要求认真将与会者每⼀设想不论好坏都完整地记录下来。
②会议类型设想开发型：这是为获取⼤量的设想、为课题寻找多种解题思路⽽召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语⾔表达能⼒要强。
设想论证型；这是为将众多的设想归纳转换成实⽤型⽅案召开的会议。
要求与会者善于归纳、善于分析判断。
③会前准备⼯作会议要明确主题。
会议主题提前通报给与会⼈员，让与会者有⼀定准备；选好主持⼈。
主持⼈要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势；参与者要有⼀定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和⽅法；④会议原则禁⽌批评和评论，也不要⾃谦。
⽬标集中，追求设想数量，越多越好。
⿎励巧妙地利⽤和改善他⼈的设想。
与会⼈员⼀律平等，各种设想全部记录下来。
主张独⽴思考，不允许私下交谈，以免⼲扰别⼈思维；提倡⾃由发⾔，畅所欲⾔，任意思考。
⑤会议实施步骤会前准备：参与⼈、主持⼈和课题任务三落实，必要时可进⾏柔性训练。
设想开发：由主持⼈公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，⼤胆进⾏联想；主持⼈控制好时间，⼒争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想5、问题的结构冰⼭5WHY——挖掘问题的⽅法通常需要⾄少5个“为什么”，但5个why不是说⼀定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原；5个为什么分析法问题解决⽅法的基本步骤6、特性要因图鱼⾻图鱼⾻图的三种类型鱼⾻图基本结构A 、整理问题型鱼⾻图（各要素与特性值间不存在原因关系，⽽是结构构成关系,对问题进⾏结构化整理）B 、原因型鱼⾻图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）C 、对策型鱼⾻图（鱼头在左，特性值通常以“如何提⾼/改善……”来写）鱼⾻图制作制作鱼⾻图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼⾻图。
人力资源管理最常用的个工具
人力资源管理最常用的83个工具这里只能提供这些工具的名称,各位HR可以通过网络等途径获取这些工具的具体内容,进行学习,共同提高,提升我国人力资源管理的整体水平,提升人力资源工作者在企业主眼中的分量;目录第一章基本管理工具工具1：平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系;设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行;因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具;实际上,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法;平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情落后的结果因素,但无法评估组织前瞻性的投资领先的驱动因素;在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的;但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力;正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务;其中,平衡计分卡所包含的五项平衡：1财务指标和非财务指标的平衡;目前企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标客户、内部流程、学习与成长的考核很少,即使有对非财务指标的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性;2企业的长期目标和短期目标的平衡;平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程,则战略是输入,财务是输出;3结果性指标与动因性指标之间的平衡;平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡;4企业组织内部群体与外部群体的平衡;平衡计分卡中,股东与客户为外部群体,员工和内部业务流程是内部群体,平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性;5领先指标与滞后指标之间的平衡;财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标;财务指标就是一个滞后指标,它只能反映公司上一年度发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展;而对于后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡;核心内容平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长;这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致;其中每一个方面,都有其核心内容：第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献;财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量;第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面,管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标;客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额;客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报;第三、内部经营流程层面在这一层面上,管理者要确认组织擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对卓越财务回报的期望;第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素;平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标;如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素;最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合;一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标,这些指标不仅前后一致,而且互相强化;例如,投资回报率是平衡记分卡的财务指标,这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加,而这二者是客户的满意度带来的结果;因此,客户满意度被纳入记分卡的客户层面;通过对客户偏好的分析显示,客户比较重视按时交货率这个指标,因此,按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度,进而引起财务业绩的提高;于是,客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面;而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现,因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标;进而,企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术,员工技术成为学习与成长层面的目标;这就是一个完整的因果关系链,贯穿平衡记分卡的四个层面;平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架;根据因果关系,对企业的战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略目标的几个子目标,这些子目标是各个部门的目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标;四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系,平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面;第一、财务面;财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标;财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果如利润的改善作出贡献;但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利;非财务性绩效指标如质量、生产时间、生产率和新产品等的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的的本身;财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等;第二、客户面;平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点;企业应以目标顾客和目标市场为导向,应当专注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好;客户最关心的不外于五个方面：时间,质量,性能,服务和成本;企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标;客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率;第三、内部营运面;建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程;内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心;内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新;内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程;第四、学习与成长面;学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力;面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标;削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击;学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合;更进一步而言,平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标;详解BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统,其基本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门如各事业部在财务Financial、顾客Customer、内部流程Internal Processes、创新与学习Innovation & Learning等四个方面的系列具体目标即成功的因素,并设置相应的四张计分卡,其基本框架见下图：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标,设置——对应的绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行Leading与滞后Lagging两种形式,同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息;3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则;一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值;以综合评分的形式,定期通常是一个季度考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行;BSC管理循环过程的框架,见下图：实施原则一个结构严谨的平衡计分卡,应包含一连串连接的目标和量度,这些量度和目标不仅前后连贯,同时互相强化;就如同飞行仿真器,包含一套复杂的变量和因果关系,其包括领先、落后和回馈循环,并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划;建立一个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：1、因果关系；2、成果量度与绩效驱动因素；3、与财务连结;此三原则将平衡计分卡与企业战略连结,其因果关系链代表目前的流程和决策,会对未来的核心成果造成哪些正面的影响;这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范,并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程,以进行企业流程的改造;实施步骤1．定义远景；2．设定长期目标时间范围为3年；3．描述当前的形势；4．描述将要采取的战略计划；5．为不同的体系和测量程序定义参数;在构造公司的平衡记分卡时,高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性;为了达到该目的,可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循序渐进的过程,采取三个步骤：第一步,阐明与战略计划相关的财务措施,然后以这些措施为基础,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动;第二步,在客户和消费者方面重复该过程,在此阶段,注重的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标,我们的客户必须怎样看待我们”第三步,公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程,然后公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革经过上述过程,公司为了确保各个方面达到平衡,并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化,公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次;将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键;在可口可乐瑞典饮料公司,重要的一点是,只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩;这样做的目的是,通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩,根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度,从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上;平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面;所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展;平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡;平衡计分卡与传统评价体系比较,具有如下特点：一平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持;随着全球经济一体化进程的不断发展,市场竞争的不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要;平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成;二平衡计分卡可以提高企业整体管理效率;平衡计分卡所涉及的四项内容,都是企业未来发展成功的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实的基础;三注重团队合作,防止企业管理机能失调;团队精神是一个企业文化的集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能,使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案;四平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识;传统的业绩评价体系强调管理者希望或要求下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何,整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核;而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地而非被动完成目标,这一管理系统强调的是激励动力;因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智;所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的;另一方面,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的,但是,由于专业领域的差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题,因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价;五平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少;在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新的信息指标总是不断增加;这样,会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重;而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标,在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本;优点平衡计分卡不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想：1只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化;2组织愿景的达成要考核多方面的指标,不仅是财务要素,还应包括客户、业务流程、学习与成长;自平衡计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视,许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具;实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：1克服财务评估方法的短期行为；2使整个组织行动一致,服务于战略目标；3能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6实现组织长远发展；7通过实施BSC,提高组织整体管理水平;缺点平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：它不适用于战略制定;卡普兰和诺顿特别指出,运用这一方法的前提是,企业应当已经确立了一致认同的战略;它并非是流程改进的方法;类似于体育运动计分卡,平衡计分卡并不告诉你如何去做,它只是以定量的方式告诉你做得怎样;平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破,但是不可避免地也存在自身的一些缺点;1.实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿;因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡,必须先提高自己的管理水平,才能循序渐进地引进平衡计分卡;2.指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标,克服了单一依靠财务指标评价的局限性;然而,这又带来了另外的问题,即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标;我们知道财务指标的创立是比较容易的,而其他三个方面的指标则比较难以收集,需要企业长期探索和总结;而且不同的企业面临着不同的竞争环境,需要不同的战略,进而设定不同的目标,因此在运用平衡计分卡时,要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌;3.指标数量过多指标数量过多,指标间的因果关系很难做到真实、明确;平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标,按照Kap－klan的说法,合适的指标数目是20-25个;其中,财务角度5个,客户角度5个,内部流程角度8-10个,学习与成长角度5个;如果指标之间不是呈完全正相关的关系,我们在评价最终结果的时候,应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话,是不是会导致业绩评价的不完整性;这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题;平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系,但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠,就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显着的相关关系和因果关系,可能需要很长的时间,可能要几个月或者几年;在短期内经理对战略影响的评价,不得不依靠主观的定性判断”;而且,如果竞争环境发生了激烈的变化,原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性,从而需要重新修订;4.各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题;使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重;不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果;而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法,故而权重的制定并没有一个客观标准,这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩;5.部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难,如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等;这也使得在评价企业业绩的时候,无可避免得带有主观的因素;6.实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施,并为每个方面制定详细而明确的目标和指标;在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标;而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担;并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程;一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行,另外还需要几个月去调整结构,使其规范化;从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间;平衡计分卡考核方法目前,平衡计分卡是企业经营业绩评价方面最新、内容员全面的理论和方法,而它所评价的内容与我们的管理业绩评价恰恰有很多相似之处,因此,尝试运用平衡计分卡进行管理业绩评价,肯定会有助于企业提升管理水平;那么,我们如何通过平衡计分卡的运用看管理业绩呢1从财务指标看企业或组织的获利能力财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分;企业经营的目的是追求利润.企业管理者的管理业绩水平如何,通过财务数据就能得到一个比较直观的认识;通常情况下,企业的财务指标是和企业的获利能力紧密联系在一起的,它包括营业收入、销售增长速度或产生的现金流量、投资报酬率等,甚至可以是更新的一些指标,例如经济增加值EVA;至于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重,一般随企业类型及发展阶段的不同而有所区别;譬如传统产业企业的权重就可以高一些,如设为30%;40%;对于高新技术产业企业而言,由于其前期大量的研发费用需要在以后相当长的一段时期内进行摊销,所以其权重应当低一些,如20%左右;再如,在企业的成长阶段,由于。
管理者必备八大管理工具
管理者必备八大管理工具课程背景：产生于不同时代的管理工具为社会创造了巨大的财富，有的甚至引起了深刻的社会变革；这些经典的管理工具准确地把握了管理的规律，把先进的管理理念转化为可操作的程式和方法，让我们得以穿过复杂，走向简单；无论对普通员工，还是商界精英，灵活掌捱井运用这些管理工具己经成为一种必备的商业素质，同时也必将大大提高你的管理水平和经营业绩；课程特色：1.讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性；2.讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强；3.课裎内容深入浅出，幽默风趣、见解独到；4.理论与实务兼具，使学习轻松愉快；5.由实际演练中得到随学即用的效果；课程收益：1.了解日常工作中常见的管理工具的种类与类型；2.学习实用管理工具的原理与方法；3.提升管理工具的运用水平；4.提高管理者的综合素质与管理能力；课程时间：1-2天，6小时/天（课程标准版2天，精讲版1天）课程对象：企事业单位中高层以上领导干部、部门骨干，储备干部等；课程方式：●上课方式多元化，70/30原则(70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练)，从各种方式中体验学习，加深印象；●理论讲授+案例剖析+小组互动研讨+情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓；●透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行检查与启发，让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方；课程大纲第一讲：运营管理常用工具一、SMART原则1.寻根探源：SMART原则由来——目标管理2.实用方法：SMART原则一S（Specific）——明确性3.实用方法：SMART原则二M（Measurable）——衡量性4.实用方法：SMART原则三A（Attainable）——可实现性5.实用方法：SMART原则四R（Relevant）——相关性6.实用方法：SMART原则五T（Time-based）——时限性案例列举：举例说明SMART原则课堂练习：判断以下目标是否符合SMART原则二、SWOT分析法1.工具模板：SWOT分析模型2.技能实操：SWOT分析应用方法3.实用技巧：SWOT分析制定策略实例举证：SWOT分析法工具使用案例4.视频研习：电视剧《新三国》荀彧向曹操建言的SWOT分析现场演练：用SWOT分析法针对年度计划进行分析三、PDCA工作循环1.寻根探源：PDCA源由2.核心原理：什么是PDCA循环?3.观点认知：PDCA循环的特点4.方法实操：PDCA运转-维持vs改善实用方法：PDCA循环解决问题的八个步骤互动练习：结合某项工作进行PDCA工作循环练习第二讲：效率管理常用工具一、头脑风暴法案例导入：去除电线上的积雪1.总结提炼：头脑风暴的优势2.实用技巧：头脑风暴会议操作要点3.实用方法：头脑风暴的游戏规则4.工具解读：头脑风暴准则遵守情况测试表互动研讨：人生面临的主要风险有哪些？二、鱼骨图1.观点认知：鱼骨图出处与来源2.总结提炼：鱼骨图的作用3.归类分析：鱼骨图的三种类型4.实用方法：鱼骨图制作5.技能实操：鱼骨图绘图过程案例研讨：用鱼骨图法讨论如何节约管理中的成本？三、5W2H分析法案例导入：领导安排买A3纸1.案例分析：上级让下属布置会议室2.方法详解：5W2H方法课堂练习：5W2H方法应用分析视频研习：电影《让子弹飞》翻译什么叫惊喜现场演练：如何用5W2H法布置工作第三讲：项目管理常用工具一、工作分解结构WBS1.归类分析：WBS的表现形式2.方法实操：WBS分解的一般步骤3.方针指导：WBS工作分解原则4.实用技巧：WBS工作分解方法5.管理技巧：WBS注意事项6.管理工具：项目责任矩阵案例分析：野餐准备活动任务分解案例研讨：生日宴会的工作分解结构现场演练：写出某项日常工作的WBS二、工作复盘1.核心要领：复盘的一种定义2.总结提炼：复盘的两种方法3.归类分析：复盘的三种类型4.实用技巧：复盘的四个步骤5.核心要领：复盘的五条原则实例举证：联想复盘的四步方法论实用方法：复盘过程中应该注意什么互动演练：结合某项工作就工作中的过失进行复盘课程总结一、重点知识回顾二、互动：问与答就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评课程结束后落地执行方案：一、结合工作实际制定个人学习成长计划二、完成年度工作计划的SWOT三、完善日常工作的PDCA工作循环四、培养日常工作复盘的习惯说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案；。
10质量管理常用的工具
3）原因分析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；
4）在进行原因逐层分解时要充分使用5W1H的方法分析； 5）无因果关系者，予以剔除，不予分类； 6）多加利用过去搜集的资料； 7）重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W1H原则执行；
7
8）依据特性别，分别制作不同的特性要因图；
大要因 (大骨)通常代表是一个具体方向；
轴承盖难拆解
试车慢
心轴难顶高 螺丝紧 空间小 上轴承拆解费时
油量调整不易 钢索不易穿入 回 装
钢索不易穿入
轴承拆出
风盖挡住
10
（四）做好鱼骨图必须把握三点：
1）没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。绘制鱼骨图要把 握因果关系， 即小骨是原因，中骨是结果，中骨是原 因，大骨是结果，大骨是要整个问题的原因类别，无 因果关系予以剔除。 2）找到根本的问题点，多用5w1h进行提问，最高层次 的原因应寻求到可以直接采取对策为止。初期学习者 可以从对策进行反推。 3）鱼骨图所谓的要因圈住是根据经验和技能的判定， 不一定是事实，要用查检表的数据做验证。如果没有
9
实例分析
不熟练、人力少
准备工作
特殊工作
轴承整理 密封膏难清理
设备定位慢
工具准备费时 种类多 协调差 人员堕落 刮修点难找 轴承刮修费时 无工具
易碎 黏性强 油管阻挡 上盖不易翻转
风盖吊出危险
无平台
技术不纯熟
固定销难逼出 密封膏难涂上
联轴器 拆卸工 时 长
测量范围小 水平量测慢
黏性强
外盖及周边设备回装费时 空间小 轴承回装费时
主干
纲：中骨——次要因（概念性） 一般用短语或定性的表达 目：小骨——问题点（事实） 备注：大骨、中骨、小骨线的粗细 把握，小骨还可以细分6（二）绘制鱼骨图应注意事项
提升管理能力的五大常用工具
提升管理能力的五大常用工具目标管理、制定计划、分析问题解决问题等，这些都是一名优秀管理者最基本要做的工作，那今天给大家分享5个优秀管理者常用的管理工具。
一、目标管理工具SMART 原则工作目标明确，绩效考核有标准可衡量，员工才能高效地工作，运用SMART 原则设定目标，可以使绩效考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
总结SMART原则实施要求：目标设置要有项目、绩效衡量有标准、目标达成有措施、完成期限有时限以及资源要求。
二、制定计划工具甘特表甘特图表也称甘特进度表或条形进度表，是以美国企业管理学家甘特的名字而命名的，常用于工作计划的制定。
横轴表示时间，纵轴表示要完成的任务，标注颜色的地方表示项目执行过程中，原本计划的时间和实际完成的情况，通过甘特图能直观表明任务在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。
5W2H分析法5W2H分析法又叫七问分析法，管理者在做决策和执行性的活动措施中如果容易思考不缜密疏漏问题那运用5W2H分析法就非常有帮助，PDCA循环PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)；管理者如何想高质高量完成工作目标，可以按照这4个阶段来推行工作，作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功经验的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决；运用PDCA循环也可以让管理者或团队成员养成持续发现问题，持续改善问题的好习惯。
PDCA循环解释1、P (Plan) 计划：包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D (Do) 执行：根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (Check) 检查：总结执行计划的结果，分清哪些做对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A (Act）处理：对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。
成功自我管理的20个工具
应对压力常用的几种方法
逃避
对抗
转移
宣泄
压力管理——适度最好
工具11 压力管理曲线
表13－2社会再适应评定量表
成功自我管理的29个工具
1
2
收 益 点
掌握20个最实用且最常用的自我管理工具
了解到新的思维模式和方法
目 录
时间管理 ● 工具1 用“四象限原理”规划时间 ● 工具2 用80/20法则分配时间 ● 工具3 用“ABC控制法”使用时间
工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）
1
P
Plan(计划）
D
C
A
Do(执行）
Check(检查）
Action(处理）
PDCA循环的4个阶段
计划管理——凡事都善始善终
工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）
1
PDCA循环的8个步骤
计划管理——凡事都善始善终
工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）
表13－2社会再适应评定量表
压力管理——适度最好
工具11 压力管理曲线
表13－2社会再适应评定量表
第三步，时间和精力分配
时间管理——要事第一
工具3 用“ABC控制法”使用时间ABC控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理时间的一种分析方法。
一个工作日
A——最重要的
B——较重要的
C——次重要的
时间管理——要事第一
有较模糊目标
无目标
社会顶尖成功人士
社会中上层
社会中下层
社会最底层
目标管理——确定一个清晰而明确的目标
全面质量管理常用七种工具和方法(TOM)
TQM全面质量管理的常用七种工具方法所谓全面质量管理常用七种工具,就是在开展全面质量管理活动中,用于收集和分析质量数据,分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。
这些方法不仅科学,而且实用,作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中.一、统计分析表法和措施计划表法ﻫ质量管理讲究科学性,一切凭数据说话。
因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组,本岗位的工作特点设计出相应的表格。
常用的统计分析表有以下几种,供参考.１。
不良项目调查表某合成树脂成型工序使用的不良项目调查表如下.每当发生某种不良时,工人就可在相应的栏目里画上一个调查符号，这样,下班时哪些不良项目发生了多少,立即可知。
２。
零件尺寸频数分布表ﻫ此表与不良项目调查表属同一类型．第二栏为零件尺寸的分组,第四栏的“ "与不良项目调查表中的“正"是相同的符号。
工人每加工完一个零件，经检测后，将所得零件尺寸在第二栏“组距"中找到相应的尺寸组，然后再在第四栏中记录符号，待到下班或完工时,再统计第五栏。
这样的图既直观、又明确、有助于掌握零件尺寸的分布情况.3.汽车油漆缺陷统计表ﻫ该表的特点是直观,而且将每个缺陷的部位表示出来了.4.不良原因调查表要分清不良的发生原因,可接设备、操作者、时间等标志进行分层调查,填写不良原因调查表。
下表为调查了甲、乙两位工人５天生产塑料勺不良原因的调查表。
5.不合格品分类统计分析表ﻫ下表为某工序同时生产三种规格的轴承，按不良项目分别统计。
表的右侧和下边的合计栏均画作虚线，表示可根据需要取舍。
需要注意的是“尺寸精度"和“旋转精度＂作为总目,下面还细分若干细目,这是表格设计的一种技巧,与此对应,下边合计栏也应合理设计。
6。
措施计划表ﻫ措施计划表，又称对策表。
在制订一个具体的改进措施计划后,所有对策编制成计划表的形式.下表为某照相机厂生产一种自拍照相机,为了解决自拍质量问题,针对所分析的原因，制订的改进措施计划表.二、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。
全面质量管理常用七种工具和方法(TOM)
TQM全面质量管理的常用七种工具方法所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据,分析和确定质量问题,控制和改进质量水平的常用七种方法.这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中.一、统计分析表法和措施计划表法质量管理讲究科学性,一切凭数据说话。
因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。
常用的统计分析表有以下几种，供参考。
１.不良项目调查表某合成树脂成型工序使用的不良项目调查表如下。
每当发生某种不良时，工人就可在相应的栏目里画上一个调查符号,这样，下班时哪些不良项目发生了多少,立即可知.２.零件尺寸频数分布表此表与不良项目调查表属同一类型。
第二栏为零件尺寸的分组,第四栏的“ ”与不良项目调查表中的“正"是相同的符号.工人每加工完一个零件，经检测后，将所得零件尺寸在第二栏“组距”中找到相应的尺寸组,然后再在第四栏中记录符号，待到下班或完工时，再统计第五栏。
这样的图既直观、又明确、有助于掌握零件尺寸的分布情况。
３.汽车油漆缺陷统计表该表的特点是直观，而且将每个缺陷的部位表示出来了。
４.不良原因调查表要分清不良的发生原因,可接设备、操作者、时间等标志进行分层调查，填写不良原因调查表。
下表为调查了甲、乙两位工人5天生产塑料勺不良原因的调查表。
５.不合格品分类统计分析表下表为某工序同时生产三种规格的轴承，按不良项目分别统计。
表的右侧和下边的合计栏均画作虚线，表示可根据需要取舍.需要注意的是“尺寸精度”和“旋转精度"作为总目，下面还细分若干细目，这是表格设计的一种技巧，与此对应，下边合计栏也应合理设计。
6。
措施计划表措施计划表，又称对策表。
在制订一个具体的改进措施计划后，所有对策编制成计划表的形式.下表为某照相机厂生产一种自拍照相机，为了解决自拍质量问题，针对所分析的原因，制订的改进措施计划表。
管理学中常用30个工具归纳总结
第一步：确定新创公司的市场在哪里；第二步：分析影响市场的每一种因素；
第三步：找出市场的需求点；第四步：做市场供应分析
第五步：找出新创空间机遇；第六步：创业模式的细分；第七步：风险投资决策。
18.木桶理论
美国管理学家彼得 又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
1.企业的理念识别(mind identity简称mi);
一般包括企业的经营信条,企业精神,座右铭,企业风格,经营战略策略,厂歌,员工的价值观等.
2.企业行为识别(behavior identity,简称bi);
包括对内和对外两部分.对内包括对干部的教育,员工的教育(如服务态度,接待技巧,服务水准,工作精神等),生产福利,工作环境,生产效益,废气物处理,公害对策,研究发展等;对外包括市场调查,产品开发公共关系,促销活动,流通政策,银行关系,股市对策,公益性,文化性活动等.
* 需求条件――主要是本国市场的需求。
* 相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
* 企业的战略、结构、竞争对手的表现。
波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如右图）。
在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。
机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。
16. 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
麦肯锡7S模型，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括战略（strategy）、结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、共同的价值观（sharedvision）。
成功自我管理的29个工具
检查
执行
PDCA循环的8个步骤
小标题 计划管理——凡事都善始善终 计划管理
1
工具7 PDCA工作循环 实施计划（戴明环） 工作循环“ 工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）
改善后水准 PDCA PDCA PDCA 目前 水准
科学的工作循环周期
计划管理——凡事都善始善终 计划管理 小标题
时间管理
“ABC控制法” 控制法” 控制法
时间管理—— 时间管理 小标题
要事第一
工具1 四象限原理” 工具1 用“四象限原理”规划时间
紧急 不紧急
重 要
Ⅰ 紧急又重要事项
Ⅱ
重要但不紧急事项
Ⅲ 紧急但不重要事项 不 重 要
Ⅳ 不紧急也不重要事项
小标题 时间管理——要事第一 时间管理
工具1 四象限原理” 工具1 用“四象限原理”规划时间
时间管理——要事第一 时间管理 小标题
工具2 80/20法则 分配时间（应用范例） 法则” 工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）
第三步， 第三步，时间和精力分配
价值80%的工作 事项一：审阅文件（例会后8：10-8：30 事项二：准备工作总结（8：30-9：30） 事项三：与财务经理讨论费用预算问题 （30分钟） 事项四：1个小时临时紧急事件处理 …… 价值20%的工作 事项五：例会 事项六：招聘计划与奖金问题让人力 资源部先提供资料 事项七：把会见客户的任务授权给业 务经理 事项八：让秘书过滤电话，只处理重 要电话 事项九：其他事件处理 ……
员工管理
● ● ● ●
工具17 根据意愿与能力对员工分类 工具 工具18 马斯洛的需求激励模式 工具 工具19 权衡效率与效果 工具 工具20： 工具 ：情境领导模型
常用管理改善工具介绍(完整版)
一、正确认识管理工具 2、管理工具相关图与CDA活动步骤
CDA活动步骤 选取主题
现状分析
对策研讨及计划 设定目标
对策实施
效果确认 标准化 撰写报告书 成果发表
3、管理工具相关图
解决任何一个问题， 首先要拟订计划、在 拟订计划的过程中， 搜集相关资料，作统 计、归纳，风险分析、 效益评估，投资报酬 率(IRR) 计算，主办 单位与相关人员反复 讨论，分工合作，完 成可行性研究报告， 送呈权责主管核定后， 执行单位然后照计划 付于执行、查核和处 置等程序，完成PDCA 管理循环；
二、5 W 1 H
2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次 “才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。
例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问： 问：“机器为什么不转了？” 答：“因为保险丝断了。” 问：“为什么保险丝会断呢？” 答：“因为超负荷而造成电流太大。” 问：“为什么会超负荷呢？” 答：“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了!
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
1. 为什么 (Why)?
2. 做什么 (What)?
3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?
几种管理工具介绍
1.2.3.1将推
进规范诊
C 1.2.3.1.C.2 根据卫生部发布的单病种质量指标，结合本院实际，制定实施方案。 □ □
疗、临床
路径管理
1.2.3.1.C.3 医院有诊疗指南、操作规范以及相关质量管理方案。
□□
和单病种 质量控制
根据卫生部下发的《临床护理实践指南》及相关规范、标准制定本
1.2.3.1.C.4
性成效与总结 持续改进
C:职能科室监
督分析过程跟踪
• Plan：以医疗计划为切入点，发现临床医技科室后勤科室存在的问题，采取措施加以规范。 • Do：自年初开始，每月对全院医疗数量质量情况进行横断面调查、分析，发现问题反馈临床医技后勤科室。 • Check：通过月季检查、考核、反馈，起到交流学习改进的效果。以保证各方面工作进度，实现全年的计划。 • Action：总结全年的成绩与不足启动新的计划目标进行专题讨论，达成共识形成新的良性PDCA循环（见图）
□□
院护理工作规范、标准。
作为推动 医疗质量 持续改进 的重点项 目。
有专门部门和人员对诊疗规范、临床路径和单病种管理的执行情况
B 1.2.3.1.B.1
□□
定期评审分析，及时反馈，改进。
开展临床路径试点专业和病种数、符合进入临床路径患者入组率、
1.2.3.1.A.1
1□
入组后完成率符合要求。
A
心肌梗死、心衰、脑梗死、肺炎、髋、膝关节置换术、冠状动脉旁
几种管理 工具介绍
刘晓英 2019.12
医院管理者是凭经验管理还是运用管理工具开展 科学管理，可体现医院管理者水平与能力的差异。
学习管理工具，并且很好地运用到实 际工作中，需要先做到：
树立持续改进的理念； 学习追踪检查的方法； 建立团队工作机制； 学会运用管理工具。
高效的5个管理工具
高效的5个管理工具导语：如何做好，做一名有效的，要想获得管理的高效率，经理必须熟知并熟练运用以下几个工具：招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到适宜的人充实到工作团队中，使适宜的人在适宜的岗位上，创造岗位员工的高绩效。
所谓STAR原那么，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。
在对应聘人员进行面试的时候，你不妨试试STAR原那么。
STAR原那么是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。
在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。
通过这样四个步骤，你根本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为适宜的人才。
SATR原那么是经理招聘面试的一个很好的工具，里面蕴涵着大量的细节性的技巧，经理应该在招聘工作不断摸索，提高运用能力。
职责清晰是管理工作的根本准那么，任何的管理都是从管理职位开始的，其根本的要求就是职责清晰，权责明确。
但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。
作为一个高效的经理，必须对这个问题做出更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都明确自己的职责所在，在其位谋其政，学会自我负责，自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。
要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须再一次复习一下6W1H这个致关重要的原那么。
1. Who—工作的责任者是谁?2. For whom—工作的效劳和汇报对象是谁?3. Why—为什么要做该项工作?4. What—工作是什么?5. Where—工作的地点在哪里?6. When—工作的时间期限?7. How—完成工作所使用的方法和程序?只有对上述问题逐一做出了答复，员工才能对工作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，在工作中不断得到锻炼和提高。
常用的管理工具和方法
常用的管理工具和方法嘿，咱今儿就来聊聊常用的管理工具和方法呀！你想想，这就好比咱做饭得有锅碗瓢盆，出门得有鞋子一样，管理也得有趁手的家伙事儿不是？先说那项目管理，就像个大管家，把各种任务安排得妥妥当当。
它能让你清楚知道啥时候该干啥，谁负责啥，就像给每个任务都找了个家。
有了它，项目推进就像火车在轨道上跑，稳稳当当的，不会跑偏啦！然后是目标管理，这可是个厉害角色！它就像给你指了条明路，告诉你往哪儿走。
让你清楚自己的目的地在哪儿，要怎么一步步走过去。
没有它，你不就像只无头苍蝇乱撞嘛！你说是不是？再来看看时间管理，哎呀呀，这可太重要啦！时间就像流水，稍不注意就溜走了。
有了好的时间管理，你就能把时间掰成几瓣儿用，该工作的时候工作，该休息的时候休息，可别整天忙得晕头转向，最后啥也没干成呀！还有那质量管理，就像个严格的老师，对成果的要求可高啦！它能让你做出的东西都是精品，而不是马马虎虎的次品。
就像盖房子，要是质量不行，风一吹不就倒了嘛！决策树呢，就像个聪明的军师，帮你分析各种选择的利弊。
让你在面对多个选择的时候不再纠结，能做出最明智的决定。
类比一下，管理工具和方法就像一套组合拳，每个都有自己的用处，相互配合才能发挥最大的威力。
你看那些成功的管理者，哪个不是把这些工具和方法用得炉火纯青？他们就像武林高手，各种招式信手拈来，把团队管理得井井有条。
咱普通人在生活中也能用这些呀！比如你要组织个聚会，不也得用项目管理安排下流程，时间管理安排好时间嘛！总之，常用的管理工具和方法可不是花架子，那是实实在在能帮咱把事情做好的宝贝呀！咱可得好好学，好好用，让自己也能成为管理的高手！别再小瞧它们啦，它们的作用可大着呢！。
全面质量管理常用七种工具和方法(TOM)范文
TQM全面质量管理的常用七种工具方法所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。
这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。
一、统计分析表法和措施计划表法质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。
因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。
常用的统计分析表有以下几种，供参考。
１.不良项目调查表某合成树脂成型工序使用的不良项目调查表如下。
每当发生某种不良时，工人就可在相应的栏目里画上一个调查符号，这样，下班时哪些不良项目发生了多少，立即可知。
２.零件尺寸频数分布表此表与不良项目调查表属同一类型。
第二栏为零件尺寸的分组，第四栏的“ ”与不良项目调查表中的“正”是相同的符号。
工人每加工完一个零件，经检测后，将所得零件尺寸在第二栏“组距”中找到相应的尺寸组，然后再在第四栏中记录符号，待到下班或完工时，再统计第五栏。
这样的图既直观、又明确、有助于掌握零件尺寸的分布情况。
３.汽车油漆缺陷统计表该表的特点是直观，而且将每个缺陷的部位表示出来了。
４.不良原因调查表要分清不良的发生原因，可接设备、操作者、时间等标志进行分层调查，填写不良原因调查表。
下表为调查了甲、乙两位工人5天生产塑料勺不良原因的调查表。
５.不合格品分类统计分析表下表为某工序同时生产三种规格的轴承，按不良项目分别统计。
表的右侧和下边的合计栏均画作虚线，表示可根据需要取舍。
需要注意的是“尺寸精度”和“旋转精度”作为总目，下面还细分若干细目，这是表格设计的一种技巧，与此对应，下边合计栏也应合理设计。
6. 措施计划表措施计划表，又称对策表。
在制订一个具体的改进措施计划后，所有对策编制成计划表的形式。
下表为某照相机厂生产一种自拍照相机，为了解决自拍质量问题，针对所分析的原因，制订的改进措施计划表。
管理者常用的管理工具课后测试答案
管理者常用的管理工具课后测试一、单选题1、在沟通中，书写占的比重为（）（10 分）A 10%B 8%C 32%D 20%正确答案:B二、多选题1、合理利用时间，控制时间可以用到的工具有（）（10 分）A 四象限法B 番茄工作法C DISC工具正确答案:A B2、时间管理工具四象限法将工作分为哪四类（）（10 分）A 重要但不紧急B 既重要又紧急C 既不重要也不紧急D 不重要但紧急正确答案:A B C D3、在华为内部，沟通是为了（）（10 分）A 预防和解决冲突B 消除低效工作C 建立良好的工作氛围D 建立同事之间的友谊正确答案:A B4、有效沟通的标准为（）（10 分）A 准确B 及时C 客观D 完整正确答案:A B C D5、在本课中，沟通的原则，下列正确的有（）（10 分）A 客观的说，客观的听B 互相理解C 兼听则明D 沟通需要产生需求正确答案:A B C D6、跨部门沟通的时，对方不配合的原因有（）（10 分）A 不负责任，找借口B 本位主义，自以为是C 公司的问题，职责不清D 故意不配合，报复正确答案:A B C D7、一个高效的会议，其要素应该有哪些（）（10 分）A 会议纪要B 结论C 责任人D 时间点E 输出物正确答案:A B C D E三、判断题1、四象限法的一个关键在于判断事情到底归属于哪一类（）（10 分）A 正确B 错误正确答案:正确2、在DISC理论中，D型的人具有爱冒险、有竞争力、大胆直接等特点（10分）A 正确B 错误正确答案:正确。
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管理者常用的几个管理工具
本课程聚焦在管理者常用的管理工具上。
按照前期获得的信息，在众多工具里面，选择了四个工具学习，分别是POA，三圈，ORID和工作复盘。
POA是行动力模型，主要聚焦如何让行动更有效和更快捷，是底层逻辑工具，关于行动的
三圈是认知理论的基础，是管理者的最底层的逻辑，是关于认知的
ORID是与人打交道和对话沟通的最常用的模型，便于快速把握和应对，是关于人际关系的，表层逻辑
工作复盘是汇报，总结，述职的模型，内涵是持续改进和提升，是关于事的表层逻辑这样，课程的内容构成是两个底层逻辑：关于认知和行为的；两个表层逻辑：关于事和人的，基本涵盖了整体管理工具的四个维度，除了课上基本掌握四个工具之外，在有限的时间里给到管理者一个体思维的意念和理解。
模型：
课程时间：一天
参训人员：管理者，30-40人
课程收益：
1、学习管理者应该掌握的四个管理工具，理解并尝试着运用
2、借助于四个维度的学习，建立起管理者的体思维的理念
课程纲要：
前言：管理者的管理行为的四个层面的构成
规律+理论+模型，方法论+工具，方法
1.“三圈”
1)三圈让我们正确的轻松的客观的面对世界----我们的世界有三个部分构成
2)我们的认知问题来自于三圈的错位
3)行为模式：是哪个圈的---怎么办？
【课堂活动】AB角练习，确定描述的问题的位置，并给到适合的策略
2.“POA”
1)“POA”是高绩效行动力的钥匙，是问题分析与解决的指南针
2)在没有弄清楚“O”之前，先不要开始你的行动
3)要搞清楚谁是“P”，是谁的“O”
4)所有目标导向的、可达成的方法和资源才是“A”
【课堂活动】为什么目标清晰、指令明确，执行力还是不高？
3.“ORID”
1)“ORID”让你轻松和对方沟通
2)沟通最重要的是听懂对方的“话”
3)他的“O”不一定是你的“O”
4)看法的不同可能是由于维度和层级不同造成的
5)怎样和都是“I”的对象交流
6)敦促对方进入“D”，或者引导对方回到“O”
【课堂活动】三人小组练习ORID
4.“工作复盘”
1)工作复盘让工作持续改善和提高
2)工作复盘表的四大结构分析说明
3)工作复盘的逻辑和使用
4)最重要的是总结和提炼规律模型
【课堂练习】使用工作复盘表，对本次学习进行复盘。