商业银行价值链分析

一、价值链理论及价值链分析

1. 价值链理论的概述。

美国的迈克尔# 波特教授在1985 年出版的5竞争优势6一书中首次提出价值链的概念, 他认为/ 价值是客户对企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。每一个企业都是在设计、生产、销售、交货和对产品起辅助作用的各种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表示0。

迈克尔# 波特教授主要从三个方面对价值链理论进行了全面阐述: [ 1]

( 1)价值活动的识别。迈克尔# 波特教授将价值链活动分为两大类, 即基本活动和辅助活动。其中, 基本活动包括五种基本类型:1内部物流, 是指与接受、存储和分配相关联的各种活动, 从原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度以及向供应商退货; º2 生产作业, 是指将投入转化为最终产品形成相关的各种活动, 如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理; » 3外部物流, 是指与集中、存储和将产品发送给买方相关的各种活动, 如产成品库存管理、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排; 4市场和销售, 是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的活动, 如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道竞争和定价; 5服务, 是指与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动, 如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。

辅助活动包括四种基本类型: ¹1采购, 是指购买用于企业价值链各种投入的活动; º2 技术开发, 是指每项价值活动都包含着技术成分, 无论是技术诀窍、程序、还是在工艺设备中所体现的技术; » 3人力资源管理, 包括各种涉及到所有类型人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬等各种活动; 4¼企业基础设施, 它由大量活动组成, 包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理, 要通过价值链而不是单个活动起辅助作用。

2. 价值链分析。

价值链分析主要是描述如何增强企业的产品或服务的实用性, 控制从原材料供应商起一直到产品消费为止这一全过程的相关成本。价值链中各项活动相互关联, 因而某项活动的进展情况会影响其他活动的成本与效率。通过价值链分析, 可以获得价值链的整体运行情况及各环节之间的连结情况, 从而在价值链系统中寻找降低成本的信息和创造利润的新增长点, 同时也可以对出现问题的环节加以改进。价值链分析包括内部价值链分析和外部价值链分析。

二、商业银行的价值链分析

因行价值链是指银行为实现服务业务、赚取利润而从事的在经济效果上和技术上相对独立的价值活动所组成的，由中游价值链、上游价值链和下游价值链所构成的价值链系统。按照价值链分析法原理，银行价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及内、外部后勤及市场销售、转移给买方和售后服务的各种价值活动。辅助活动是辅助基本活动并通过银行基础设施、技术开发、人力资源管理以及各种银行范围的职能以相互支持的价值活动。由于商业银行是以货币为经营对象的特殊服务型企业，而且各商业银行的经营系统、服务方式、资产定价及服务收费等价值活动大同小异，存贷利率、手续费用等经营活动都是在人民银行的统一指导、监管下经营的，禁止对商业的高息揽存、放贷等。因此，对于银行来讲，价值链的辅助活动管理层就显得尤其重要，它主要是整合竞争力要素使它们围绕价值链的战略环节协调起来，从而创造独特的核心竞争力。银行核心竞争力还应包括经营者的经营理念和使这种理念在经营过程中得以很好贯彻的高效动作的组织体系和治理结构。

1. 商业银行的内部价值链分析

商业银行的内部价值链是指商业银行通过业务处理、风险管理、客户服务、营销、分销和其他起辅助作用的各种活动的组合。商业银行的内部价值链如图4.1

所示：

基础结构（包括财务、会计、法律、稽核等）

人力资源管理（招聘、培训、薪酬等）

研究与开发（金融产品、中间业务）

助活动辅

物资采购

基本活动业务处理风险管理客户服务营销分销

图4.1 商业银行内部价值链

内部价值链分析是价值链分析的起点。商业银行作为一个系统，它的各个部门都是子系统。某种产品或服务在各个子系统中流通并出售给客户的过程就形成商业银行的内部价值链。每个子系统都是一个“利润中心”，在完成业务流程的同时消耗各类资源，使产品或服务在商业银行内部传递，创造出使用价值，并在传递的过程中不断累积。通过分析商业银行的内部价值链能够发现其在组织结构、业务流程、成本核算等环节出现的问题，进而对症下药。为此，商业银行一方面要对原有业务和新增业务进行价值链分析，通过细分目标市场，根据不同需求和产品特征，基于客户层面构建最佳业务流程，该流程能起到联系各项业务的作用，并能进一步控制风险，还能根据客户需求的变化而不断变化；另一方面，商业银行要运用作业成本法，沿着资源到作业(由资源动因引起并耗费资源)再到产品(由作业动因引起并耗费作业)的步骤，明确成本核算对象，从原来的产品或服务层次上升到作业层次，还可以对资源进一步细分，使其产生有助于成本计量和考核的数据与信息，这样一来，产品定位和利润核算的问题也迎刃而解。商业银行在内部价值链分析的基础上再进行客户盈利能力分析，有助于客户管理，以便有针对性的采取营销策略和服务手段。而运用作业成本法对成本进行计量和评价，能有效调动员工成本管理的积极性，实现全员管理，还有助于商业银行实现事前、事中、事后的全方位管理。同时，通过明确成本核算对象，找出成本是如何产生，有助于商业银行有针对性的成本管控，也有助于商业银行重点关注高效益环节。

商业银行的内部价值链分析过程如下：首先，按照业务流程把商业银行拆分为若干和业务环节及其相应的作业；其次，对每一个业务环节和相应作业规定成本计算标准；然后，根据业务流程计算成本差异，搜索非增值作业；最后，从客户需求和利润增长的角度出发，优化价值链，清除非增值作业，使得最终的价值链到达最优。

1.1 商业银行的辅助活动价值链分析

商业银行辅助活动是指向商业银行内业务部门提供支持或是维持商业银行