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（企业管理案例）企业失败

案例分析

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企业失败案例分析

2009-01-1721:57

纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误,更重要的是，X公司治理结构从根本上出了问题。独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。而软弱无能的董事会使X公司的治理将为之大乱。

1飞龙、三株、秦池,曾经是中国企业界灿烂的明星,在上世纪九十年代辉煌壹时。曾几何时,它们相继黯淡隐去,给人们留下无尽的思索。

回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们能够发现壹些共同特点：第壹，抓住了好的

契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活

质量的关注；秦池则是夺取央视"标王"，抓住了全国人民的"眼球"。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，

1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更

为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液壹夜成名,在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升,X公司成立仅

三年,销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元,此盛况至今仍为秦池人津津乐道。

飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们

的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第壹，没有

明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图,没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管见起来,三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第壹纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单壹，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品硏发,形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告,短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来见，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上见，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：X公司上市运作暴露了飞龙的弊病，壹场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程, 但从深层次分析，偶然事件打倒壹个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不

健全，没有危机管理意识和危机处理机制。

从之上三家企业的兴衰我们能够见到,企业间的竞争犹如越野赛跑，壹个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出壹个长远的发展思路，壹个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。

张瑞敏认为，壹个企业没有发展战略,就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔,为企业指明前

进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是"是否需要"重视，而是"如何重视〃及〃重视程度〃的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年,700家上市X公司，仅20 %有战略规划部，15 %为其它部门代替,55 %的X公司根本就没有战略，战略仅是偶然从X公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市X公司中更是少之又少。

战略的重要性不言而喻。那么是否存在壹个普遍适用的战略呢？正如管—理方

法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论壹个战略制定得多么

完善，它未必对所有X公司都适用，也不是对某壹X公司的任壹时期都适用。

波特说过,每个X公司都从不同的起点开始，在不同的背景下运营,且且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务X公司的最佳战略。

只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状

况及利用能力基础上,制定出的战略才是切实可行的。另壹方面,战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须和众不同，以此区别于其它企业,且为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择壹组不同的运营活动来传达壹套独特的、和企业战略相配套的X公司理念和价值观念,形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略,或者战略和X公司运营行为俩张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥

/口。

纷纷聘请外脑为企业把

前车之鉴,后事之师。许多企业认识到战略的重要性

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脉,有的甚至重金聘请国外咨询X公司来做战略，但真正的实施效果却差强人意。有人分析认为，这是由于国外X公司不了解中国国情，制定出的战略水土不服。我认为这只是部分原因,更主要的原因则是战略实施过程中的问题。壹个战略的制定、实施和评估且非壹蹴而就的事，也不是壹朝壹夕之功，往往是十年、八年的时间期限，牵涉到的人、事广泛而复杂。因此，战略的成功且非是做好壹件事,甚

或者几件事，而在于做好链条上的每壹件事。

有了好的战略及战略执行,成为企业界天空常驻的恒星,也且非难事。