企业管理案例企业失败案例分析最全版
【企业管理】企业经营失败经典案例
管理精英宣言我是不会选择去做一个普通的人。
如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。
我寻找机会，但我不寻求安宁。
我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。
我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。
我不会拿我的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。
我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。
所有的这一切都是一位企业家所必备的。
永远的教训——企业经营失败经典察例案例分析与案例性质以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。
一、案例分析的基本认识□总系统观念的运用近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。
在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。
基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。
依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。
个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。
基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。
企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。
□案例分析的本质由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。
甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。
因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。
企业决策成功或失败的案例
企业决策成功或失败的案例管理信息系统案例分析：企业实施ERP成功和失败的案例案例一：广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。
采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。
但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。
他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策(请注意：白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!)。
当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存。
该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。
正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。
这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。
案例解析：这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的，它们的成败告诉我们：ERP并不是包治百病的神丹妙药，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。
企业财务管理失败案例分析
企业财务管理失败案例分析一、案例背景介绍该案例涉及一家名为ABC公司的中型创造业企业，该公司成立于2005年，主要从事电子产品的生产和销售。
在过去的几年中，该公司向来面临着财务管理方面的困境，导致其业绩下滑，市场竞争力减弱。
本文将对该企业的财务管理失败案例进行分析，并提出改进措施。
二、案例分析1. 财务规划不合理ABC公司在过去的几年中未能制定合理的财务规划，导致资金的使用和分配存在问题。
公司没有对收入和支出进行详细的预测和规划，导致资金的流动性不足，无法满足业务发展的需要。
同时，公司也没有制定合理的投资计划，导致资金被浪费在低效率的项目上，无法实现预期的回报。
2. 资金管理不善ABC公司在资金管理方面存在一系列问题。
首先，公司未能建立起有效的现金流管理系统，导致资金的流动性不稳定。
其次，公司未能妥善处理应收账款和对付账款，导致资金的周转速度较慢，影响了企业的正常运营。
此外，公司也未能有效管理库存，导致资金被占用在滞销的产品上，增加了企业的财务风险。
3. 财务报告不许确ABC公司的财务报告存在一定的准确性问题。
公司未能建立起完善的财务管理系统，导致财务数据的采集和记录存在偏差。
这使得公司无法准确评估企业的财务状况和经营绩效，无法及时发现和解决财务问题。
同时，公司也未能及时编制和提交财务报告，违反了相关法律法规的规定，增加了企业的法律风险。
4. 内部控制不健全ABC公司的内部控制存在一定的问题。
公司未能建立起有效的内部控制体系，导致财务数据的安全性和可靠性受到威胁。
公司未能对财务流程进行规范和监督，使得财务操作存在风险和漏洞。
此外，公司也未能建立起有效的内部审计机制，无法及时发现和纠正财务管理方面的问题，影响了企业的稳定发展。
三、改进措施1. 制定合理的财务规划ABC公司应制定详细的财务规划，包括收入、支出、投资等方面的预测和规划。
公司应结合市场需求和企业实际情况，合理安排资金的使用和分配，确保资金的流动性和效益。
企业管理案例分析(完整版)
企业管理案例分析企业管理案例分析第一篇：企业管理案例分析案例分析：某企业生产一批工艺品答案（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为201X多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
第二篇：企业管理案例分析1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。
自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。
然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，201X年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。
悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。
悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。
”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。
成功及失败案例分析
案例分析一、远大迁都事件概况远大是湖南有名的企业。
从1988年创产至今，它的规模已经发展的很大了。
它是中国空调行业经济效益综合指数最高的企业，连续7年无贷款;它是中国第一家拥有直升机和公务机的民营企业，企业净资产达到17个亿;也是湖南省唯一一家连续6年纳税超过l亿元的民营企业;但是在2002年7月中旬有消息传出、并于8月份突然正式宣布，远大将在10月份从长沙“迁都”北京，在长沙高新开发区内占地31万平方米的“远大城”将成为纯粹的“生产基地”，而在北京重新建造一座几倍于“远大城”的新城，这一计划不久就实施了。
这件事情在全国引起喧然大波，而远大如此大动干戈搬迁的原因也令大家很好奇，大多数的人对此的共识是，这一切来源于远大与当地政府积怨已久的复杂关系，甚至有人将远大的搬迁归究于远大失败的政府公关。
二、政府与远大之间的复杂关系。
根据多份相关资料介绍，有几件事情，成为远大与政府之间产生隔阂的导火索，在政府和远大两个角度进行分析。
(一)远大与政府保持一定距离。
远大给人的感觉是自信而又清高的，对外声称决不上市，也不理会社会的什么行动，他们相信只要依法纳税，就可以了。
在湖南，远大与整个环境的格格不入，路人皆知。
远大不喜欢应酬是出了名的，无论是什么领导，哪个来访者，如果不是关乎企业的生产经营，领导就很难出来亲自接待。
远大在对政府和社会方面，认为企业应该保持一种独立的精神。
要把主要精力放在生产经营上，而不是去应酬;同时又认为政府扶持企业的发展是双方共同发展的需要，为此政府应该主动地联系企业。
在政府方面又觉得我给了你足够的优惠了，但是远大却表现出得了便宜还卖乖。
那自然政府就会去扶持新的企业，一些优惠政策投向别的企业。
在处理一些具体问题时，政府对远大也由过去的百般照顾、千般宠爱变成了公事公办。
(二)政府的“引导资金”从未惠顾远大。
湖南从1999年开始，每年从省财政拿出3亿设立鼓励高新技术发展的“引导资金”，由财政厅属下的省信托投资公司发放，利息为银行利息一半，使用期为两年。
云南省国企管理失败的案例分析
云南省国企管理失败的案例分析“全额退还违规报销的费用后，集团纪委的同志多次电话回访，了解我的思想状态，使我切实感受到了组织的关心，很快卸下了思想包袱。
”抗击新冠肺炎疫情期间，云南省国资委启动了国企系统支援湖北咸宁工作，云南农垦集团物流公司党员干部申某，主动请缨参与物资运输保障。
之前他因违反中央八项规定精神被通报处分，后来在集团纪委回访后解开了心结。
对受处分党员干部开展回访，为回访对象解思想疙瘩、添工作动力，是云南省纪检监察机关推动违反中央八项规定精神问题整改的措施之一。
从督促国有企业“自我揭短、自曝家丑”到这些单位主动“晒”出整改处理情况，云南省纪委监委以精准监督，推动中央八项规定精神在国有企业落地生根。
自我揭短亮问题云南城投集团部分领导干部违规乘坐飞机头等舱、动车一等座；集团本部及下属企业违规购买酒、茶等；下属企业违规发放奖金、超标准使用办公用房……去年11月11日起，云南城投集团党委连续三天曝光了违反中央八项规定精神问题。
除对当事人点名道姓外，还详列“由谁申请、经谁同意、是谁批准”。
“我们不仅原汁原味通报了省委巡视指出的违反中央八项规定精神问题，还做了‘加法’，一并曝光了集团内部巡察发现的问题，就是为了通过彻底整改促进集团风气的转变。
”同样曝光相关问题的云南农垦集团党委委员、纪委书记贾力说。
接受云南省委第八轮巡视的12家国有企业全部自我揭短、自曝家丑，共公开曝光14批次214个问题。
云锡集团党委书记、董事长张涛表示，“晒”出问题并作出整改承诺，为的就是用实际行动修补“破了的窗”，抓好企业“小生态”。
省属国有企业出现这么多问题，暴露出自身存在党的领导弱化、党的建设缺失、管党治党不力，也暴露出省国资委党委履行监管责任方面的不足。
去年11月17日上午，云南省纪委监委聚焦省国资委党委履行全面从严治党责任是否到位、国资监管职能担当是否有力、监管重点聚焦是否精准等问题，约谈了省国资委党委主要负责人，直戳要害，充满“辣味”。
蓝田公司失败案例分析
蓝田公司失败案例分析“蓝田”的全称为沈阳蓝田股份有限公司，其前身为沈阳市三家企业。
蓝田的经营范围主要有农副水产品和医药制品两大类，其产品主要销往洪湖、武汉、荆沙、宜昌、岳阳等地区，产品市场覆盖华东、中南、华北、东北和西北五大区域。
蓝田的发展：(一)上市前的简要回顾1992年蓝田成立之初，其主业为制药业与酒店业。
根据市场形势的变化，董事会经过反复研究，决定选择农业作为公司的发展方向，开拓新的生产力增长点。
1993年初，蓝田在湖北省洪湖市瞿家湾镇设立了洪湖蓝田水产品开发有限公司，利用定向募集资金，采取滚动发展的模式，在当地建成了水产品种养、加工基地，建立了产品销售网络。
经过4年的发展，公司已形成了以农副水产品种养、加工、销售为主，兼营制药、酒店、贸易、零售、房地产开发的多元生产经营格局。
伴随产业结构的调整，公司的规模日益壮大，效益呈跳跃式增长。
据蓝田招股说明书中介绍，1993-1995年，蓝田的主营业务收入分别为133725.7万元、84039.7万元和308284.1万元，税后利润分别为14101.4万元、23686.5万元和27437.2万元，显示出喜人的经营业绩。
(二)上市后的造假事实1996年5月，蓝田增发新股3000万股，每股发行价8.38元，扣除发行费用后，共募集股金24155万元，其资金投向包括：投资2000万元兴建“菜篮子工程”基地项目；投资4700万元开发生产冷冻干燥食品项目；投资4800万元兴建中华鳖养殖基地；投资4986万元兴建畜禽繁养基地等等。
1996～2000年，蓝田在财务数据上一直保持着神奇的增长速度。
总资产规模从上市前的2.66亿元发展到2000年末的28.38亿元，增长了10倍，历年年报的业绩都在每股0.60元以上，最高达到1.15元。
即使遭遇了1998年特大洪灾以后，每股收益也达到了不可思议的0.81元，创造了中国农业企业罕见的“蓝田神话”，被称作是“中国农业第一股”。
企业管理中成功与失败的案例分析
企业管理中成功与失败的案例分析在当今的商业世界中，企业管理是成功和失败之间的分水岭。
管理优劣的差异决定了企业的成败。
成功的企业管理者关注内部的运转和员工的发展，而失败的管理者则往往只关注金钱和利润。
本文将分析几个企业管理成功与失败的案例，从中探讨成功和失败的关键因素。
成功案例一：亚马逊亚马逊作为全球最大的在线零售商，数十年来从未停止创新和拓展自身的业务。
令人印象深刻的是它的管理理念，实行轮岗制度，使员工能够亲身体验各种经营环节，提高了员工的敏锐性和综合素质。
亚马逊的成功还归功于其强大的品牌价值，以及他们不断推出的创新产品，如“云计算服务”和“一小时送货”等。
此外，他们始终坚持的高效和快速的服务理念，不仅是吸引了大量的忠实顾客，也是日益增长的员工口碑的结果。
失败案例一：雷曼兄弟历史上最极端的金融危机之一，被誉为全球最大的倒闭事件之一的雷曼兄弟，也是一个典型的失败案例。
雷曼失败的根本原因是，管理团队过分的关注利润而不是长期发展，过度借款使得资产负债比不断恶化。
董事会没有制定强有力的规章和制度，导致公司高管可以随意处理公司的资产，侵吞公司资产。
同时，由于公司的文化和风格，其管理层认为他们可以和股东、投资者和监管机构保持相对独立的关系，这导致了雷曼在次贷危机中失去亲戚和投资者的信任。
成功案例二：腾讯作为中国互联网市场的伟大领袖，腾讯以企业文化如创新和创造价值为中心。
它注重创新和优质的用户服务，高度信任和饱满的团队激励。
通过对员工的超强激励，促进了公司的技术进步和业务增长。
其次，腾讯十分擅长与市场进行沟通，在行业变化时会及时调整业务模式和战略，以满足客户的需求。
最后，腾讯的领导者们采用了一种集体的决策结构，这意味着大多数决策都是由团队来制定，这让腾讯看起来是个非常平等的公司，也有助于激发员工的工作激情和持续投入。
失败案例二：基乐美在企业管理方面，电视游戏公司好莱坞的基乐美就是一个非常悲惨的例子。
总经理罗伯特·1.赫尔支持内部环境的恶劣和沉闷，强调他的“天才”策划人的个性，与其他员工和外部环境处于失联状态。
企业决策成功或失败的案例
企业决策成功或失败的案例管理信息系统案例分析:企业实施ERP成功和失败的案例案例一:广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理,早年已引入了ERP管理,每个月都召开销-产-购联席会议,制定销售、生产和原料采购计划。
采购部门则“照单抓药”,努力满足生产部门的需要,并把库存控制在两个月的生产用量之下,明显地降低了原料占用成本。
但是,2000年下半年开始,国内外的小麦价格大幅度上涨,一年内涨幅接近30%,而由于市场竞争激烈,面粉产品的价格不能够同步提高,为了维持经营和市场的占有率,该厂不得不一边买较高价的原料,另一边生产销售相对低价的产品,产销越多,亏损也厉害,结果当年严重亏损。
案例二:佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂,也非常重视原料的采购库存管理,但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。
他们也有类似的月度联席会议,讨论销-产-购计划,但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势,并根据分析结论做出采购决策(请注意:白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!)。
当判断原料要涨价,他们就会加大采购量,增加库存;相反,就逐渐减少库存。
该公司有3万吨的原料仓库容量,满仓可以满足6个月的生产用量,在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份,白燕都是超满仓库存,仓库不够用,就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”,有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货,无形中充当了临时仓库。
正是通过这种“低价吸纳,待价而沽”的原料管理绝招,白燕公司在过去的十多年里,不但能够平安度过原料波动所带来的冲击,而且从中获得了丰厚的价差利润。
这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利,这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。
案例解析:这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的,它们的成败告诉我们:ERP并不是包治百病的神丹妙药,ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已,通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统,得到企业运转过程中的各项统计报告;运用科学的方法对这些数据、报告进行分析,为决策提供参考和依据,这是ERP的价值和使命所在。
企业战略管理的案例分析
企业战略管理的案例分析企业战略管理是一种制定、实施和监督战略计划的重要方式，它是企业成功的关键。
在全球化和激烈竞争的环境中，企业必须采取不同的策略来在市场中获得领先地位。
本文将通过两个案例分析企业战略管理的实践，并讨论其成功和失败的原因。
案例一：UberUber是一家以互联网为基础的出租车服务公司，成立于2009年。
该公司的初创企业战略是采用一种革命性的新业务模式，重点在私人车辆上提供打车服务，并通过在线应用程序连接司机和乘客。
企业的主要目标是提升客户体验，使乘客能够更容易地找到有空车的司机，而司机也可以通过Uber提供的应用程序更轻松地接单。
Uber的创始人Travis Kalanick最初的战略是聚焦于创造一个全新的市场，但这个市场还没有成熟。
然而，随着Uber人气的增加，他们逐渐开始加入新的服务，在增长中不断提升企业的自身实力。
例如，Uber推出了UberEATS，向顾客提供食品配送服务。
另外，Uber还打算成为一家自动驾驶汽车制造商，他们正在研发无人驾驶汽车。
Uber的战略管理的成功之处在于，他们采用了以客户为中心的服务，不断地调整和改进自己的业务，确保乘客和司机都可以享受到更好的服务。
Uber通过减少乘车时间和提供低廉的价格，吸引了很多的用户，从而获得了成功。
然而，Uber的成功并不是完全没有缺陷。
在他们的快速扩张过程中，Uber还遭到了许多批评，包括司机的工资低、服务差、滥用市场垄断等问题。
这些批评在一定程度上影响Uber的声誉和市场价值。
案例二：Nokia如果我们回顾过去十年，就不难发现，Nokia这个品牌成功的故事现在已经成为悲剧。
Nokia 2007年发布的手机有着强大的市场地位，而且是全球智能手机市场唯一的主导者。
然而，随着苹果和三星等公司的出现，Nokia开始逐渐失去先机。
2011年，Nokia放弃了自己的操作系统Symbian，转向了微软的操作系统Windows Phone。
真功夫企业失败案例分析
真功夫企业失败案例分析1.故事介绍麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱"到现在很红火的“真功夫”,“红高粱”早已不知所踪,“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”,后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫"。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%,蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐）各占25%.2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25％的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本,共注入资金3亿元,各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席,构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市,那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急.但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益,“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员，先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员，占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
双方矛盾激化。
2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
xx集团公司失败案例分析(doc 10
xx集团公司失败案例分析(doc 10)某集团投资公司失败案例分析第一部分D公司生死结及其败因一、D公司之败D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。
为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。
可见：D公司之死，死在股市投资。
二、D公司败因辩析论一：短融长投短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。
论二：多元化结构失调D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。
论三：总体战略迷乱D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。
驳析：以上观点均误。
D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。
最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。
D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。
论四：明地分享，这更加强化了决策层面的独裁困局。
因此，D公司公司治理缺位是事实。
但公司实现了高层民主决策就一定能避免战略决策失误吗？如果是这样，那么西方发达国家的公司就永远不会出现战略决策失误了，这显然不是事实。
民主决策机制虽然非常重要，但在既定的高度集权的决策机制下决策者为什么会犯严重的决策错误？这才是失败的直接原因。
犯这个错误是必然还是偶然？后来有无醒悟？如有醒悟，有无纠错之举和纠错之策？且是否得到有效执行？论五：企业文化浑浊1999年，D公司业务急剧扩张，高端人才匮乏，T总认为引入国际一流的职业经理人，就可以解决D公司人才短缺问题。
结果是"海归派"觉得新疆人路子、作风太野，元老们认为"海归派"盲目搬用国外模式、过于理想化，很多时候双方走不到一起，甚至出现部分元老无奈出走的现象。
管理失败案例分析--基于三九集团
管理失败案例分析——基于三九集团一、案例背景—三九集团发展沿革三九集团——三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。
其发展历程详见下图：1991年12月，三九集团成立，总资产达200多亿元。
1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19％。
此后，三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。
1997年底的三九长江实业，负债率已达80％。
亚洲金融风暴之后，三九更多的采用股权收购的方式，先后收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。
截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。
截至2004年底，三九集团下属公司已有443家，三九医药是三九集团唯一的优质资产。
2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团将旗下上市公司三九发展和三九生化分别卖给浙江民营企业鼎力建设集团和山西民营企业振兴集团。
自此显赫一时的“三九系”正式从视野里消失。
2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。
到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。
2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”的另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。
2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕。
二、案例分析—三九集团瓦解原因三九集团从市场宠儿、国有企业集团明星变成了众多债权人的众矢之的、面临重组的企业。
企业管理信息系统应用成功和失败案例--整理
企业管理信息系统成功应用案例案例1：燕京啤酒集团1.企业简介北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业。
燕京啤酒集团现拥有总资产50多亿元、员工12800人，占地220万平方米、年产销能力超过160万吨，燕京啤酒集团已经成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”。
燕京啤酒集团是国家经贸委重点支持的520家大型企业之一，下属拥有控股子公司（厂）十六个。
北京燕京啤酒股份有限公司（下文简称为燕京啤酒）是燕京啤酒集团的上市公司，2000年燕京完成啤酒销售量141万吨；实现销售收入25亿元；实现利税总额9.2亿元。
一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。
作为一个大规模的企业，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。
燕京啤酒的成功与其科学管理有着密不可分的关系，本案例将对燕京啤酒管理系统进行剖析，探寻其成功的经验。
2.燕京啤酒管理系统解决方案2．1硬件方案由于燕京啤酒公司财务、销售、仓库等部门位于不同的办公楼，办公楼之间相距上千米，为了便于各部门实时传递信息，加强对各部门的管理和监控，需要在公司厂区内建立一个内部网。
2．2软件应用方案燕京啤酒管理系统主要由财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等构成，目前采购管理系统为预留系统。
销售管理系统包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块，存货管理系统主要包括包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理和产成品库房管理等模块，财务系统主要包括总账、固定资产管理、工资管理、应收应付管理、UFO报表、现金流量表、财务分析等子系统。
各模块之间实时传递信息，完全实现了销售、财务信息共享。
其功能结构图如下所示：3．燕京啤酒企业管理系统应用效果评析燕京啤酒企业管理系统在实现企业信息共享、加强业务控制和利用信息加强企业管理等方面取得了显著的成效。
4大知名企业失败案例分析
4大知名企业失败案例分析面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。
另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT……面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。
另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。
三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码 签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
我国企业内部控制失败案例分析
我国企业内部控制失败案例分析目录第一节三鹿集团公司内部控制案例分析 (2)第二节中海集团釜山公司内部控制案例分析 (12)第三节中航油新加坡公司内部控制案例分析 (19)第一节三鹿集团公司内部控制案例分析河北石家庄三鹿集团股份有限公司（以下简称三鹿集团）是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中位居全国第三名。
作为农业产业化国家重点龙头企业和河北省、石家庄市重点支持的企业，三鹿集团先后荣获全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业、中国优秀诚信企业等省以上荣誉称号二百余项。
其主导产品三鹿配方奶粉被国家技术监督局列为全国首批重点保护的13个品牌之一，产销量已连续15年实现全国第一，酸牛奶进入全国第二名，液体奶进入全国前三名，年销售额达100亿元。
三鹿集团的前身，是成立于1956年的幸福乳业生产合作社。
1983年，在乳品行业率先研制、生产婴儿配方奶粉，“三鹿牌”母乳化奶粉获“全国轻工业优秀新产品奖”。
1993年开始，在乳品行业率先实施品牌运营及集团化战略运作，借助低成本扩张，以资本运营为突破口，先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的多家企业进行控股、合资、合作。
1996年，由石家庄乳业公司作为大股东发起成立三鹿集团，田文华担任三鹿集团董事长、总经理和党委书记，先后荣获全国质量管理先进工作者、首届中国创业企业家、全国优秀女企业家等100多项荣誉称号。
2002年，三鹿奶粉、液态奶被确定为国家免检产品，并双双荣获“中国名牌产品”荣誉称号，“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。
2005年，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一。
2006年，引入贵为全球最大乳品原料出口商的实力股东新西兰恒天然集团，在国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”中位居乳品行业第一位，经“中国品牌500强”组委会评定的“三鹿”品牌价值高达149.07亿元。
企业经营失败案例分析
企业经营失败案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业经营失败是一个不容忽视的问题。
无论是新兴企业还是传统企业，都可能面临着经营失败的挑战。
本文将针对一些企业经营失败的案例进行分析，探讨导致这些失败的原因，并提出相应的解决方案和建议。
首先，让我们来看一个关于传统企业的案例。
某家传统制造业企业在市场竞争中逐渐失去了竞争优势，最终导致了经营失败。
这家企业在长期的经营过程中，没有及时调整产品结构和市场定位，导致产品滞销，市场份额逐渐被新兴企业夺走。
同时，企业内部管理混乱，员工积极性不高，导致生产效率低下，成本居高不下。
最终，这家企业不得不面临破产倒闭的结局。
其次，让我们来看一个关于新兴企业的案例。
某家初创科技公司在创业初期取得了一定的成功，但随着市场竞争的加剧，企业逐渐陷入困境。
这家公司在产品研发上投入巨大，但却忽视了市场营销和渠道建设，导致产品无法有效推广。
同时，管理团队过于年轻，缺乏经验和资源，无法有效地应对市场变化和竞争压力。
最终，这家公司不得不放弃了原有的商业模式，进行重大调整，甚至面临着倒闭的危险。
以上两个案例反映了企业经营失败的一些共性问题。
首先，企业在市场变化中没有及时调整自身的战略和定位，导致了产品滞销和市场份额的流失。
其次，企业内部管理不善，导致了生产效率低下和成本居高不下。
再次，企业缺乏市场营销和渠道建设的能力，无法有效地将产品推向市场。
最后，企业管理团队的经验和资源不足，无法有效地应对市场竞争和变化。
针对以上问题，我们可以提出一些解决方案和建议。
首先，企业在市场竞争中应该及时调整自身的战略和定位，不断创新产品和服务，以满足市场需求。
其次，企业应该加强内部管理，提高生产效率，降低成本，提升竞争力。
再次，企业需要加强市场营销和渠道建设，提升产品的知名度和影响力。
最后，企业管理团队应该不断学习和积累经验，提升自身的能力和素质，以更好地应对市场变化和竞争压力。
综上所述，企业经营失败是一个复杂而严峻的问题，需要企业从多个方面进行全面分析和改进。
(企业管理案例)企业失败案例分析最全版
（企业管理案例）企业失败案例分析企业失败案例分析2009-01-1721:57纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，X公司治理结构从根本上出了问题。
独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。
而软弱无能的董事会使X公司的治理将为之大乱。
1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌壹时。
曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。
回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们能够发现壹些共同特点：第壹，抓住了好的契机。
飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。
第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。
飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。
三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液壹夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，X公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。
而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。
飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。
第壹，没有明确的战略意图。
德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。
尽管见起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第壹纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。
第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。
三家企业的产品单壹，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。
企业财务管理失败案例分析
企业财务管理失败案例分析百富勤公司倒闭分析摘要：财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。
简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。
它是一种价值管理主要利用资金，成本，收入，利润等价值指标，运用财务预测，财务决策，财务运算，财务控制，财务分析等手段来组织企业中价值的形成，实现和分配。
它还具有很强的综合性。
本文以百富勤公司为例，分析其因财务管理有误导致失败的原因，最后谈谈此案例带给我们的启示。
关键词：百富勤，财务管理，失败案例正文：一公司背景在香港证券史上，百富勤是港人推崇的白手起家、勇于进取的典范。
1988年，被誉花旗“三剑客”中的杜辉廉和和梁伯韬携手创立百富勤公司，起始资本仅为3亿港元，两人各占35%的股权。
梁伯韬的企业财务专长配合杜辉廉的证券买卖经验，使百富勤劳企业在港投资银行业务领域发展相当活跃。
1989年9月，百富勤用3亿港元资金以杠杆收购方式成功收购当时市值14亿港元的广生行，1990年2月再收购上市公司前泰顺国际，改名为百富勤投资，买壳上市，市值一度逾25亿港元，总资产达240亿港元，在东南亚和欧美拥有28家分支机构。
作为投资银行，百富勤率先涉足国内企业在香港上市业务，1992年安排海虹集团、中国海外、中旅香港在港上市，创下认购倍数和冻结资金的记录。
1997年，百富勤安排百富勤北京控股在港上市，创1275亿美元筹资记录。
作为香港第一大华资券商，百富勤有着辉煌的历史。
然而，由于现金流量不足，百富勤于1998年1月12日宣布清盘，正式结束了不到10年的创业生涯。
1月13日，法院委任普华会计师事务所作为百富勤公司的清盘人负责接管该公司。
二百富勤倒闭的原因1、亚洲金融风暴引起信贷风险导致资金短缺导致百富勤倒闭的诱因是亚洲金融风险，主要的原因是公司在报告及会计程序、风险管理和内部审计上的基础系统性均不足，“反映了百富勤过于重视招揽生意，而忽略提供所需监管系统的公司文化。
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企业失败案例分析
2009-01-1721:57
纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误,更重要的是，X公司治理结构从根本上出了问题。
独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。
而软弱无能的董事会使X公司的治理将为之大乱。
1飞龙、三株、秦池,曾经是中国企业界灿烂的明星,在上世纪九十年代辉煌壹时。
曾几何时,它们相继黯淡隐去,给人们留下无尽的思索。
回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们能够发现壹些共同特点：第壹，抓住了好的
契机。
飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活
质量的关注；秦池则是夺取央视"标王"，抓住了全国人民的"眼球"。
第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。
飞龙广告投入巨大，
1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更
为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。
三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液壹夜成名,在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升,X公司成立仅
三年,销售额就达到80亿元，资产达48亿元。
而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元,此盛况至今仍为秦池人津津乐道。
飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们
的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。
第壹，没有
明确的战略意图。
德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图,没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。
尽管见起来,三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第壹纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。
第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。
三家企业的产品单壹，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品硏发,形不成核心竞争力。
这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。
飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告,短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。
从长期来见，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。
第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。
表面上见，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：X公司上市运作暴露了飞龙的弊病，壹场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程, 但从深层次分析，偶然事件打倒壹个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不
健全，没有危机管理意识和危机处理机制。
从之上三家企业的兴衰我们能够见到,企业间的竞争犹如越野赛跑，壹个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出壹个长远的发展思路，壹个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。
张瑞敏认为，壹个企业没有发展战略,就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。
企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔,为企业指明前
进的方向。
德鲁克认为，对发展战略已不是"是否需要"重视，而是"如何重视〃及〃重视程度〃的问题。
企业战略在此被提升到前所未有的高度。
就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。
1998年,700家上市X公司，仅20 %有战略规划部，15 %为其它部门代替,55 %的X公司根本就没有战略，战略仅是偶然从X公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市X公司中更是少之又少。
战略的重要性不言而喻。
那么是否存在壹个普遍适用的战略呢？正如管—理方
法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。
无论壹个战略制定得多么
完善，它未必对所有X公司都适用，也不是对某壹X公司的任壹时期都适用。
波特说过,每个X公司都从不同的起点开始，在不同的背景下运营,且且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务X公司的最佳战略。
只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状
况及利用能力基础上,制定出的战略才是切实可行的。
另壹方面,战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须和众不同，以此区别于其它企业,且为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。
这意味着企业必须仔细选择壹组不同的运营活动来传达壹套独特的、和企业战略相配套的X公司理念和价值观念,形成企业难以被模仿的核心竞争力。
没有战略,或者战略和X公司运营行为俩张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥
/口。
纷纷聘请外脑为企业把
前车之鉴,后事之师。
许多企业认识到战略的重要性
z
脉,有的甚至重金聘请国外咨询X公司来做战略，但真正的实施效果却差强人意。
有人分析认为，这是由于国外X公司不了解中国国情，制定出的战略水土不服。
我认为这只是部分原因,更主要的原因则是战略实施过程中的问题。
壹个战略的制定、实施和评估且非壹蹴而就的事，也不是壹朝壹夕之功，往往是十年、八年的时间期限，牵涉到的人、事广泛而复杂。
因此，战略的成功且非是做好壹件事,甚
或者几件事，而在于做好链条上的每壹件事。
有了好的战略及战略执行,成为企业界天空常驻的恒星,也且非难事。