目标成本法案例分析
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2020/3/5
一、目标成本法的概念
• 目标成本管理就是以产品成本形成的全过程为对象（ 主要集中于产品的设计和开发阶段），为保证实现目 标利润而规定的成本控制目标。
• 哈弗大学教授罗宾·库帕尔指出，“许多公总是先设计好 产品，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这 个价格水平卖出该产品”，而日本公司却将这种程序完 全颠倒过来，即“先将某种新产品的成本或售价确定为 X，然后回过头去努力实现这一目标”。
可实现的成本 降低目标
3.零部 件层次 目标成
本
目的是为了对主要 的外购零部件设立 一个合理的购买价 格，并努力实现这 个价格。对零部件 层次的目标成本进 行规划可以将来自 于市场的竞争性成 本压力明确转移到 供应商身上。
2020/3/5
销售价格
1.确定战略层次的目标成本流程
多年期产品 和
利润计划
• 把公司的成本压力转移到 供应商身上。
• 可实现的目标成本=产品层次目 标成本-可实现的成本降低量
• =1.095-0.08=1.015（元）
2020/3/5
2020/3/5
5.拓展
• 功能成本分析（价值工程）：在确定产品层次 和零部件层次的目标成本功能时，都需要一些 技术分析工具，基于价值工程的功能成本分析 就是这样的分析技术。
2020/3/5
与目标 成本比较
2020/3/5
计划压缩成本（关键）
运用 价值 工程
设计 产品 流程
压缩外 购零部 件成本
估计 可达到 的成本
运用 成本 分析
生产
按设计 投入 生产
实际成本
实行 持续 改进
Pencil公司的目标成本法的建 立
1
. 建立目标成本法时的背景
2
. 确定可接受的目标成本
3
. 确定产品级目标成本
2.经工程师们 长时间的实验 和探索，设计 出能将橡皮擦 镶在笔杆上的 塑料环，从而 2020/节3/5约成本0.1元
涂料成本减 少0.01元
涂工成本减 少0.02元
共降低成本 0.13元
此产品目标 成本=1.2250.13=1.095
(元)
10
4.零部件层次目标成本的确定
• 确定零部件层次目标成本 主要是为了对外购的零部 件设置一个合理的购买价 。
率也不能低 买
于4.02
定价：
4.02~5.25
元，最后经 分析讨论， Fluent铅笔 定价在4.25 元/打，批发 价为1.22元/ 打。
(75000/1150000 )/1.22×50%+15 %=17.65%
现有条件达不到上述 利润率，最终确定新 产品利润率定为16%
2020根/3/据5 以上计算，可接受成本=预计售价（1-利润率）=1.22（1-16%） =1.025（元）
❖ 价格是不断变化的
—同时考虑竞争对手的 价格、市场份额目标和 顾客能接受的价格
价格—利润
必须的 利润
❖ 跨越产品生命周期计算 利润
—成本目标每年都会变 化
允许的
目标成本
❖ 目标边际贡献必须考虑 公司要求的财务收益率
2020/3/5
2.确定产品层次和零部件层次目标成本
计算成本差异
进行最 初的成 本估计
• 前面的案例是按产品成本的构成来分解目标成 本的，下面按生产流程的功能分解目标成本。
• Pencil公司制定了将年度生产流程管理成本由 现在的133万元降低到100万元的目标：
2020/3/5
ຫໍສະໝຸດ Baidu
生产流程管理
2020/3/5
1.构建功能树制定计划
按时交货
安排公司内部生产
签订外包生产合同
对实际进度的监督
长期计划 的确定
预计零售价的确定
销售利润率的确 定
由5年计划 确定长期 销售计划 和利润水 平计划： 平均利润 要到的 15% ， 销 量第一年 10-20 万 打，以后 每 年 度 20 万打以上
最低价：3.5 最高价：3.5
（ 1 + 1 5 % ）（ 1 + 0 . 5 ）
=4.02。1. =5.25。1.消
用户对四项功能的重要性打
分，综合他们的观点，确定 权重：
• 按时交货： 40%
• 控制成本： 30%
• 保证质量： 25%
• 控制存货水平： 5%
• 合计：
100%
• 5.比较第二步和第四步的结果，找出降 低成本的关键领域。根据结果，确定控 制成本和控制存货水平de成本较高，是 降低成本的关键领域。
• 这种方法使得成本成为产品开发过程中积极的因素， 而不是事后消极的结果。
2020/3/5
二、确定目标成本的程序
1.战略 层次目 标成本
计算以市场为驱 动的战略层次目 标成本，公式为 ：可允许成本= 目标销售价格目标边际利润
2.产品 层次目 标成本
产品层次的目标 成本（当前成本 ）=现行成本-可 实现的成本降低 目标。通过工程 师，设计者等的 协同努力来确定
4
. 确定零部件层次的目标成本
5
. 思考与拓展
2020/3/5
1、建立目标成本法时的背景
• 地处资源丰富的地区 • 管理和技术落后，产品研发能力较弱 • 其生产成本比同行业领头企业高58%-
135% • 公司有开发新产品并建立目标成本管理
系统的条件和意愿
2020/3/5
2.确定一个有市场竞争力的可接受成本
控制存货水平：23万
合计：
133万
4.计算要达到目标
成本的功能成本：
按时交货： 40万（100×40%）
控制成本： 30万（100×30%）
保证质量： 25万（100×25%）
控制存货水平： 5万（100×5%）
合计：
100万
• 3.确定各项功能的
权重（运用0-1评分法）
采用访谈的形式，要求公司
相关部门经理和外部较大的
控制成本
保证质量 控制存货水平
编制预算 制定标准成本 统计工时 商议采购价格 预算和实际的比较 决定质量标准 维护生产质量 制定存货计划 计量存货水平
•
• • • • •
•
• • • • •
2020/3/5
2.计算每项功能的
成本（根据经验数据）
按时交货： 40万
控制成本： 45万
保证质量： 25万
消费者对 15% 以 内 的 价格差异不 敏感fluent售 价与原来高 档产品的差 异不能小于
费者可接受差 异率:0.15 2.能用剩下 1/3=0.33的 铅笔头 3.0.15+0.33 ≈0.5
售 价 的 15% 。3.高于上限价
2. 要 保 证 格只有10%的
1 5 % 的 利 润 潜在消费者会
8
3.产品级目标成本的确定
• 比较发现，使用当前设 计和生产技术制造的成 本1.225要高出可接受成 本0.2元（1.225元-1.025 元=0.2元）必须降低0.2 元的成本.
•。
2020/3/5
合计: 1.225
小计
0.625
通过创新工艺流程来减少成本
1.采用一种新 的涂刷方法， 可节约0.03元
一、目标成本法的概念
• 目标成本管理就是以产品成本形成的全过程为对象（ 主要集中于产品的设计和开发阶段），为保证实现目 标利润而规定的成本控制目标。
• 哈弗大学教授罗宾·库帕尔指出，“许多公总是先设计好 产品，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这 个价格水平卖出该产品”，而日本公司却将这种程序完 全颠倒过来，即“先将某种新产品的成本或售价确定为 X，然后回过头去努力实现这一目标”。
可实现的成本 降低目标
3.零部 件层次 目标成
本
目的是为了对主要 的外购零部件设立 一个合理的购买价 格，并努力实现这 个价格。对零部件 层次的目标成本进 行规划可以将来自 于市场的竞争性成 本压力明确转移到 供应商身上。
2020/3/5
销售价格
1.确定战略层次的目标成本流程
多年期产品 和
利润计划
• 把公司的成本压力转移到 供应商身上。
• 可实现的目标成本=产品层次目 标成本-可实现的成本降低量
• =1.095-0.08=1.015（元）
2020/3/5
2020/3/5
5.拓展
• 功能成本分析（价值工程）：在确定产品层次 和零部件层次的目标成本功能时，都需要一些 技术分析工具，基于价值工程的功能成本分析 就是这样的分析技术。
2020/3/5
与目标 成本比较
2020/3/5
计划压缩成本（关键）
运用 价值 工程
设计 产品 流程
压缩外 购零部 件成本
估计 可达到 的成本
运用 成本 分析
生产
按设计 投入 生产
实际成本
实行 持续 改进
Pencil公司的目标成本法的建 立
1
. 建立目标成本法时的背景
2
. 确定可接受的目标成本
3
. 确定产品级目标成本
2.经工程师们 长时间的实验 和探索，设计 出能将橡皮擦 镶在笔杆上的 塑料环，从而 2020/节3/5约成本0.1元
涂料成本减 少0.01元
涂工成本减 少0.02元
共降低成本 0.13元
此产品目标 成本=1.2250.13=1.095
(元)
10
4.零部件层次目标成本的确定
• 确定零部件层次目标成本 主要是为了对外购的零部 件设置一个合理的购买价 。
率也不能低 买
于4.02
定价：
4.02~5.25
元，最后经 分析讨论， Fluent铅笔 定价在4.25 元/打，批发 价为1.22元/ 打。
(75000/1150000 )/1.22×50%+15 %=17.65%
现有条件达不到上述 利润率，最终确定新 产品利润率定为16%
2020根/3/据5 以上计算，可接受成本=预计售价（1-利润率）=1.22（1-16%） =1.025（元）
❖ 价格是不断变化的
—同时考虑竞争对手的 价格、市场份额目标和 顾客能接受的价格
价格—利润
必须的 利润
❖ 跨越产品生命周期计算 利润
—成本目标每年都会变 化
允许的
目标成本
❖ 目标边际贡献必须考虑 公司要求的财务收益率
2020/3/5
2.确定产品层次和零部件层次目标成本
计算成本差异
进行最 初的成 本估计
• 前面的案例是按产品成本的构成来分解目标成 本的，下面按生产流程的功能分解目标成本。
• Pencil公司制定了将年度生产流程管理成本由 现在的133万元降低到100万元的目标：
2020/3/5
ຫໍສະໝຸດ Baidu
生产流程管理
2020/3/5
1.构建功能树制定计划
按时交货
安排公司内部生产
签订外包生产合同
对实际进度的监督
长期计划 的确定
预计零售价的确定
销售利润率的确 定
由5年计划 确定长期 销售计划 和利润水 平计划： 平均利润 要到的 15% ， 销 量第一年 10-20 万 打，以后 每 年 度 20 万打以上
最低价：3.5 最高价：3.5
（ 1 + 1 5 % ）（ 1 + 0 . 5 ）
=4.02。1. =5.25。1.消
用户对四项功能的重要性打
分，综合他们的观点，确定 权重：
• 按时交货： 40%
• 控制成本： 30%
• 保证质量： 25%
• 控制存货水平： 5%
• 合计：
100%
• 5.比较第二步和第四步的结果，找出降 低成本的关键领域。根据结果，确定控 制成本和控制存货水平de成本较高，是 降低成本的关键领域。
• 这种方法使得成本成为产品开发过程中积极的因素， 而不是事后消极的结果。
2020/3/5
二、确定目标成本的程序
1.战略 层次目 标成本
计算以市场为驱 动的战略层次目 标成本，公式为 ：可允许成本= 目标销售价格目标边际利润
2.产品 层次目 标成本
产品层次的目标 成本（当前成本 ）=现行成本-可 实现的成本降低 目标。通过工程 师，设计者等的 协同努力来确定
4
. 确定零部件层次的目标成本
5
. 思考与拓展
2020/3/5
1、建立目标成本法时的背景
• 地处资源丰富的地区 • 管理和技术落后，产品研发能力较弱 • 其生产成本比同行业领头企业高58%-
135% • 公司有开发新产品并建立目标成本管理
系统的条件和意愿
2020/3/5
2.确定一个有市场竞争力的可接受成本
控制存货水平：23万
合计：
133万
4.计算要达到目标
成本的功能成本：
按时交货： 40万（100×40%）
控制成本： 30万（100×30%）
保证质量： 25万（100×25%）
控制存货水平： 5万（100×5%）
合计：
100万
• 3.确定各项功能的
权重（运用0-1评分法）
采用访谈的形式，要求公司
相关部门经理和外部较大的
控制成本
保证质量 控制存货水平
编制预算 制定标准成本 统计工时 商议采购价格 预算和实际的比较 决定质量标准 维护生产质量 制定存货计划 计量存货水平
•
• • • • •
•
• • • • •
2020/3/5
2.计算每项功能的
成本（根据经验数据）
按时交货： 40万
控制成本： 45万
保证质量： 25万
消费者对 15% 以 内 的 价格差异不 敏感fluent售 价与原来高 档产品的差 异不能小于
费者可接受差 异率:0.15 2.能用剩下 1/3=0.33的 铅笔头 3.0.15+0.33 ≈0.5
售 价 的 15% 。3.高于上限价
2. 要 保 证 格只有10%的
1 5 % 的 利 润 潜在消费者会
8
3.产品级目标成本的确定
• 比较发现，使用当前设 计和生产技术制造的成 本1.225要高出可接受成 本0.2元（1.225元-1.025 元=0.2元）必须降低0.2 元的成本.
•。
2020/3/5
合计: 1.225
小计
0.625
通过创新工艺流程来减少成本
1.采用一种新 的涂刷方法， 可节约0.03元