快递大客户开发实务(第五章)快递大客户开发实务课件
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（1）战略互补：将两个企业的资源和能力整合成整体的核心竞争力 （2）双边锁定：通过资本深入、股份合作、利益共享，从而形成 “双边锁定”。
（3）高层协调：建立定期高层互访机制,主要是团队销售
在战略合作阶段，快递企业和大客户建立起无边界的组织。
战略合作阶段
客户关系倒退、中断
大客户关系的倒退与中断分为可控、不可控两种情况，
（4）对联邦快 递的7600个最大 客户进行自动化 调查，这些客户 的业务量占到了 公司总业务量的 30%，为他们配 备自动化系统， 进行包裹跟踪和 一系列其他自助 服务活动
（5）每年一次 的加拿大客户调 查，加拿大是美 国以外联邦快递 包裹到达最多的 国家
对“客户满意度”理解的测试
以下是营销员小王对“大客户满意”的理解，哪些 是正确的，哪些是错误的，并说明理由。
平低下，没有重视双方的关系；
④ 双方关系脆弱，很小的误解就会使以前建立的客户关系毁
于一旦；
⑤ 大客户经理或营销人员掌握客户资源； ⑥ 沟通的主要方式是请客吃饭。
目标：
从次要快递服务提供商发展成为主要供应商。
策略：
（1）大客户关系完善
（2）提升大客户期望值 （3）制造成功机会
稳定合作阶段策略
目标：
（1）每一季对 四个细分市场 进行客户满意 度调查，即电 话通知联邦快 递的基础业务、 美国以外地区 递送客户、专 人递送中心客 户及快件箱客 户
（2）半年一次 的客户满意度调 查，即联系曾经 使用过联邦快递 10项专门性程序 如客户服务、开 票及发票调整等 之一的客户
（3）每年两次 的联邦快递中心 评价卡的收集、 列表，及反馈给 每个中心的管理 人员
比较满意 一般 比较不 满意
完全满 意
94%
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
完全 不满 意
联邦快递“满意度管理”的一些措施： 除对客户投诉进行分类外，联邦快递每天都分别跟踪
12个服务质量指标，以从总体上衡量客户的满意度。另外，
公司每年都要在5个方面进行多次的客户满意度调查：
（1）每一季对 四个细分市场 进行客户满意 度调查，即电 话通知联邦快 递的基础业务、 美国以外地区 递送客户、专 人递送中心客 户及快件箱客 户
在保持目前最大业务份额的前提下，从主要快递服务提供商发展成 为大客户长期供应商。
策略：
1) 大客户关系高层升级—高层营销，定期高层互访 2) 大客户忠诚提升—让大客户离不开你的手段
稳定合作阶段的双方关系
战略合作阶段策略
战略合作阶段是大客户开发的最高境界。 本阶段快递企业和大客户应采取的策略是：战略互补， 双边锁定，高层协调。
大客户孕育阶段
特点：
① ② ③ ④
快递企业暂与目标大客户无业务往来； 大多数订单在快递企业的营销人员与大客户的采购代表之间进行； 目标大客户会向快递企业不断提出难题； 快递企业不断地进行目标大客户和自身能够满足大客户的价值研 究，以及增强大客户的忠诚度方案。
目标：
使潜在大客户发展成为正式大客户。
第五章 大客户关系的维系与管理
第一节 大客户关系发展模型
第二节 大客户关系的维护
第三节 大客户关系“中断”的管理
快递大客户开发模型
4各阶段
1) 大客户孕育阶段——非快递服务提供商，暂与大客户无业务往来。 2) 初期合作阶段——买卖双方建立起初步信任的关系， 3) 稳定合作阶段——快递企业与大客户双方之间有更广泛的合作， 4) 战略合作阶段——快递企业与大客户双方确立了战略合作伙伴关 系。
思考并讨论，哪些情况属于不可控情况！
有些大客户关系倒退、中断是可以控制的，主要有以下 几个方面，
1）由于竞争对手利用更低的价格、更好的服务赢得客户； 2）由于快递企业提供的产品或服务不能满足大客户的需求； 3）由于快递企业没有及时采取有效措施解决大客户的投诉和问题， 导致大客户不满而关系中断。
避免大客户关系倒退、中断的有效方法，
（1）通过投诉率情况来衡量大客户的满意度 （） （2）不区分不同类别的大客户 （） （3）不收集整理其他快递公司（竞争对手）信息 （） （4）一年只开展一次大客户满意度调查 （） （5）调查问卷的设计只是大客户服务部或市场经营部的事情 （） （6）未经测试就直接对大客户进行调查 （）
1.防止大客户不满意
策略： 1) 等待机会——寻找最佳切入点 2) 找到关键人— 成功有希望
3) 建立关系—建立信任，提供利益
4) 技术突破——展示价值，构筑壁垒
初期合作阶段策略
特点：
① 大客户不缺少快递服务提供商，快递企业之间竞争很激烈；
② 快递企业要在竞争中获得大客户的信任； ③ 大客户抱怨的主要方面是快递企业内部组织文化和管理水
（2）半年一次 的客户满意度调 查，即联系曾经 使用过联邦快递 10项专门性程序 如客户服务、开 票及发票调整等 之一的客户 （3）每年两次 的联邦快递中心 评价卡的收集、 列表，及反馈给 每个中心的管理 人员 （4）对联邦快 递的7600个最大 客户进行自动化 调查，这些客户 的业务量占到了 公司总业务量的 30%，为他们配 备自动化系统， 进行包裹跟踪和 一系列其他自助 服务活动 （5）每年一次 的加拿大客户调 查，加拿大是美 国以外联邦快递 包裹到达最多的 国家
---事前监控预警 ---事中控制与协调 ---事后挽救及补救
第一节 大客户关系发展模型
第二节 大客户关系的维护
第三节 大客户关系“中断”的管理
案例：联邦快递重视客户满意度管理
联邦快递是美国历史上第一个在成立后的最初10年里销售额超过10亿美元的公
司。始终坚持高品质、高标准的服务，获得过马尔科姆•鲍德里奇全国质量奖。 联邦快递所享有的客户满意度也具有传奇色彩。
2.如何让大客户满意
（1）达到TQCSO标准
含义 T(Time,时间) Q（Quality,质量） 要求 及时响应；寄递速度快；快捷、方 便的查询方式等 快递服务的质量要高于大客户心中 的期待值及同类产品；可以合理组合 快递产品或服务以满足大客户的特殊 需求 价格合理，帮大客户精准控制成本； 对大客户价值最大化的实现 对合同进行全程跟踪；对大客户的 质量异议及时处理 信息透明化；建立各种信息快递、 及时的获知渠道和反馈渠道；不断地 对服务进行改进
大客户满意度管理的基础工作，
（1）保证100%的合同履约率。 （2）定时拜访大客户的高层主管，倾听他们的意见，帮助解决他们 的问题。 （3）加强与大客户的沟通与协调。 （4）处理好相关各方的关系，适当扩大工作外延，减少责任事故的 发生。 （5）对发生的问题或因其他因素导致的变动，要及时与大客户进行 协调。
（3）高层协调：建立定期高层互访机制,主要是团队销售
在战略合作阶段，快递企业和大客户建立起无边界的组织。
战略合作阶段
客户关系倒退、中断
大客户关系的倒退与中断分为可控、不可控两种情况，
（4）对联邦快 递的7600个最大 客户进行自动化 调查，这些客户 的业务量占到了 公司总业务量的 30%，为他们配 备自动化系统， 进行包裹跟踪和 一系列其他自助 服务活动
（5）每年一次 的加拿大客户调 查，加拿大是美 国以外联邦快递 包裹到达最多的 国家
对“客户满意度”理解的测试
以下是营销员小王对“大客户满意”的理解，哪些 是正确的，哪些是错误的，并说明理由。
平低下，没有重视双方的关系；
④ 双方关系脆弱，很小的误解就会使以前建立的客户关系毁
于一旦；
⑤ 大客户经理或营销人员掌握客户资源； ⑥ 沟通的主要方式是请客吃饭。
目标：
从次要快递服务提供商发展成为主要供应商。
策略：
（1）大客户关系完善
（2）提升大客户期望值 （3）制造成功机会
稳定合作阶段策略
目标：
（1）每一季对 四个细分市场 进行客户满意 度调查，即电 话通知联邦快 递的基础业务、 美国以外地区 递送客户、专 人递送中心客 户及快件箱客 户
（2）半年一次 的客户满意度调 查，即联系曾经 使用过联邦快递 10项专门性程序 如客户服务、开 票及发票调整等 之一的客户
（3）每年两次 的联邦快递中心 评价卡的收集、 列表，及反馈给 每个中心的管理 人员
比较满意 一般 比较不 满意
完全满 意
94%
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
完全 不满 意
联邦快递“满意度管理”的一些措施： 除对客户投诉进行分类外，联邦快递每天都分别跟踪
12个服务质量指标，以从总体上衡量客户的满意度。另外，
公司每年都要在5个方面进行多次的客户满意度调查：
（1）每一季对 四个细分市场 进行客户满意 度调查，即电 话通知联邦快 递的基础业务、 美国以外地区 递送客户、专 人递送中心客 户及快件箱客 户
在保持目前最大业务份额的前提下，从主要快递服务提供商发展成 为大客户长期供应商。
策略：
1) 大客户关系高层升级—高层营销，定期高层互访 2) 大客户忠诚提升—让大客户离不开你的手段
稳定合作阶段的双方关系
战略合作阶段策略
战略合作阶段是大客户开发的最高境界。 本阶段快递企业和大客户应采取的策略是：战略互补， 双边锁定，高层协调。
大客户孕育阶段
特点：
① ② ③ ④
快递企业暂与目标大客户无业务往来； 大多数订单在快递企业的营销人员与大客户的采购代表之间进行； 目标大客户会向快递企业不断提出难题； 快递企业不断地进行目标大客户和自身能够满足大客户的价值研 究，以及增强大客户的忠诚度方案。
目标：
使潜在大客户发展成为正式大客户。
第五章 大客户关系的维系与管理
第一节 大客户关系发展模型
第二节 大客户关系的维护
第三节 大客户关系“中断”的管理
快递大客户开发模型
4各阶段
1) 大客户孕育阶段——非快递服务提供商，暂与大客户无业务往来。 2) 初期合作阶段——买卖双方建立起初步信任的关系， 3) 稳定合作阶段——快递企业与大客户双方之间有更广泛的合作， 4) 战略合作阶段——快递企业与大客户双方确立了战略合作伙伴关 系。
思考并讨论，哪些情况属于不可控情况！
有些大客户关系倒退、中断是可以控制的，主要有以下 几个方面，
1）由于竞争对手利用更低的价格、更好的服务赢得客户； 2）由于快递企业提供的产品或服务不能满足大客户的需求； 3）由于快递企业没有及时采取有效措施解决大客户的投诉和问题， 导致大客户不满而关系中断。
避免大客户关系倒退、中断的有效方法，
（1）通过投诉率情况来衡量大客户的满意度 （） （2）不区分不同类别的大客户 （） （3）不收集整理其他快递公司（竞争对手）信息 （） （4）一年只开展一次大客户满意度调查 （） （5）调查问卷的设计只是大客户服务部或市场经营部的事情 （） （6）未经测试就直接对大客户进行调查 （）
1.防止大客户不满意
策略： 1) 等待机会——寻找最佳切入点 2) 找到关键人— 成功有希望
3) 建立关系—建立信任，提供利益
4) 技术突破——展示价值，构筑壁垒
初期合作阶段策略
特点：
① 大客户不缺少快递服务提供商，快递企业之间竞争很激烈；
② 快递企业要在竞争中获得大客户的信任； ③ 大客户抱怨的主要方面是快递企业内部组织文化和管理水
（2）半年一次 的客户满意度调 查，即联系曾经 使用过联邦快递 10项专门性程序 如客户服务、开 票及发票调整等 之一的客户 （3）每年两次 的联邦快递中心 评价卡的收集、 列表，及反馈给 每个中心的管理 人员 （4）对联邦快 递的7600个最大 客户进行自动化 调查，这些客户 的业务量占到了 公司总业务量的 30%，为他们配 备自动化系统， 进行包裹跟踪和 一系列其他自助 服务活动 （5）每年一次 的加拿大客户调 查，加拿大是美 国以外联邦快递 包裹到达最多的 国家
---事前监控预警 ---事中控制与协调 ---事后挽救及补救
第一节 大客户关系发展模型
第二节 大客户关系的维护
第三节 大客户关系“中断”的管理
案例：联邦快递重视客户满意度管理
联邦快递是美国历史上第一个在成立后的最初10年里销售额超过10亿美元的公
司。始终坚持高品质、高标准的服务，获得过马尔科姆•鲍德里奇全国质量奖。 联邦快递所享有的客户满意度也具有传奇色彩。
2.如何让大客户满意
（1）达到TQCSO标准
含义 T(Time,时间) Q（Quality,质量） 要求 及时响应；寄递速度快；快捷、方 便的查询方式等 快递服务的质量要高于大客户心中 的期待值及同类产品；可以合理组合 快递产品或服务以满足大客户的特殊 需求 价格合理，帮大客户精准控制成本； 对大客户价值最大化的实现 对合同进行全程跟踪；对大客户的 质量异议及时处理 信息透明化；建立各种信息快递、 及时的获知渠道和反馈渠道；不断地 对服务进行改进
大客户满意度管理的基础工作，
（1）保证100%的合同履约率。 （2）定时拜访大客户的高层主管，倾听他们的意见，帮助解决他们 的问题。 （3）加强与大客户的沟通与协调。 （4）处理好相关各方的关系，适当扩大工作外延，减少责任事故的 发生。 （5）对发生的问题或因其他因素导致的变动，要及时与大客户进行 协调。