最新领袖的素质及科学领袖的特点

领袖的素质及科学领袖的特点

鲁白

科学界急需领军人物。但什么是领袖？一个优秀的领袖具备哪些特点？科学领袖与其他领袖相比有何不同？有一种误导，将官衔，职称与领袖等同。我想以一个科学家和管理实践者的双重身份,尝试对这些问题的思考,探讨。

“纽约贫民窟考试”

所谓领袖，就是带着大家一起向前走的人。

设想一个人在某个社团担任领导，他拥有一定的名望、掌控着一定的人事权、资源和财富，这些因素足以使他在社团内外赢得一定的地位，服从和敬重。但是，拥有领导地位的人，并不一定是真正的领袖。而衡量领袖的标准并不是其权力大小、职位高低、掌控资源的多少、或他所带领团队的阵容。这些只是展示领袖地位的不同侧面，而他在一个团队中是否真正是领袖，在于他是否起到了领袖的作用——带领团队走向成功，并为其团队谋福祉。

有人说，要通过类似“纽约贫民窟考试”，才算真正的领袖。即把你放到纽约一群无家可归的贫民乞丐中，没有任何人认识你。如果你可以在几天之内不被揍扁或赶走，并证明自己各方面的实力，成为群龙之首，“丐帮帮主”，那就算你有本事，你绝对是个领袖。这虽然是个玩笑，却说明如果一个人到了一个完全陌生的环境中, 不是靠其官衔,、学位、过去的成就和地位，而是靠其真正的领袖素质，在很短时间内脱颍而出, 赢得众人的尊重、信服和支持，这个领袖才能算名副其实。

还有一种误解，认为领袖就是管理者。总裁与经理之间有什么区别？领袖需要远见，构想并向大家表述其蓝图，掌握发展方向。经理呢，他需要理解蓝图，制定实现蓝图的工作计划，并设置最终期限，保证一个个目标顺利实现。领袖在精神和团队文化上有着无形而巨大的影响力，比如鼓励创新和交流；而经理的作用则更加有形，例如督促工作进行，促进团队合作的人。这两类人并没有截然的分水岭，但在一个团队中却通过不同的方式，扮演着不同的角色。我们来看两段广告：一段说“寻一位有远见能激励人心的篮球教练，带领球队扭转困境，走向成功”。另一段说“寻一位以结果为导向，能按时并在预算内完成任务的产品经理”。领袖和经理的差别，跃然纸上。

作为一个真正的领袖，前美国通用电气公司首席执行官司杰克•韦尔奇（Jack Welch）对什么是领袖有过经典的归纳。在他看来，领袖应当有远见卓识并使他的团队共享其见、充满活力并能感染整个团队的激情，还应当敢于尝试具挑战性的任务,作出艰难却有意义的决定。

曾有人作过这样一个调查。请2615个来自不同公司的员工，从若干形容词中选出在他们心中最能刻画一个领袖的词语，从而归纳出得民心领袖的主要特征。

有趣的是，员工最看重的领导品质，远见卓识并不在首位，最重要的是正直、诚实（honest and integrity）。这之后依次是能力(competence)、前瞻性(forward-looking)和鼓动性(inspiring)等。

可见，不同阶层的人，因不同的价值观念和利益关系，对于“领袖”的定义有着一定的差异。

就我个人的看法，尽管身处领域千差万别，几乎所有的优秀领袖都拥有三个基本特点，三个标签：远见，个人魅力和勇气。

远见

远见（vision）。这是一个人之所以为领袖的灵魂。

一个有远见的人，他是先想象将来应该是怎样，从将来倒过来看现在，然后制定制定基本战略，还有短期，中期，长期计划，来实现未来的宏伟蓝图。这是很难的，需要深思熟虑，还需要独具慧眼，看到人家看不到的东西。对现有的错综复杂的情况做出综合的分析，判断，然后认准了大方向走下去。譬如说，当年邓小平认准了中国必须走向世界，实现现代化，制定了改革开发两大基本战略。现在回过头来看，他是多么有远见的领袖。

未来30年，环境，能源，健康对中国社会，经济的发展有什么样的影响? 教育，科学技术何去何从? 各行各业都非常需要有远见的领袖人物。

拉里•佩奇(Larry Page)和谢尔盖•布林（Sergey Brin）创立谷歌（Google）公司的故事,是一个反映远见卓识的经典例子。这两个人在斯坦福大学读研究生时，各做了一件现在看来改变人们生活方式的事情。佩奇把个人电脑（PC机）横向连接起来，使得电脑的信息处理速度呈几何级数增长；而布林有个爱好，就是收集网站。这两个好朋友的两个“怪癖”奇妙的结合在一起，就产生了“搜索引擎”这一全新的概念。他们看到了这种搜索引擎和同类产品相比的科技优势。同时，他们还有一个信念，就是搜索引擎在将来生活中必不可少。我们的生活会变得越来越复杂，越来越丰富，人的脑子应该用在做创造思维，解决问题，而不应该老是用在去找东西上。所以他们坚信搜索引擎的含金量和商业潜能，就毅然中断博士学业，期而不舍地去开创谷歌的事业。今天的你坐在电脑前，还能忍受没有谷歌的日子吗？

在生物学界，有一个人的人生轨迹几乎可以完美的诠释“前瞻性”，那就是已去世的加州理工学院的教授西莫尔·本则尔（Seymour Benzer）。他的远见在学术界很罕见。本则尔的博士论文是物理学，但是他读博士的时候，受到物理学家薛定谔的名著《生命是什么》（《What’s Life》）的影响，认定生命科学是未来科学界的领军和生长点。所以在博士学习期间就开始思考生物现象内在的深刻规律，产生了兴趣。博士毕业以后，他在德尔布吕克（Delbruck）的影响下开

始学习分子生物学，并通过遗传突变的研究，作出了相当重要的发现，证明基因是一个可以由实验手段探测到的分子实体，而非理论推测的概念。

当他身处的分子生物学向巅峰发展之际，他又做了一个“荒谬”的决定——离开分子生物学，转向当时还不存在的神经行为学。他首先提出用简单动物模型，通过遗传学手段来研究行为的基因基础。他称作神经行为学之父。在他的实验室开始了最早的、开创性的果蝇行为学研究，并取得了丰硕的成果，例如第一个调节生物钟节律的基因Per ，与学习记忆相关的基因Dunce。而今，神经行为学已经成为神经科学里最有生命力的领域之一。

由此可见，本则尔经常走在时代的前沿，是一位真正的科学领袖。

勇气

勇气(courage)。这是领袖的生命力所在。

许多人并不是没有远见。他们的判断能力，组织和执行推动能力，应变能力都很强。但他们缺乏胆略，不敢冒风险，没有叱诧风云的气概。凡事患得患失，精于算计，害怕失去眼前利益。这种人可以做参谋，也可以在一个成熟的单位做一位有效的执行官，经理，但不能成为扭转乾坤的领袖人物。

在功成名就的人士，有勇气去另辟奇境，更上一层楼，更是难能可贵。勇气应与鲁莽区分。真正的勇气是成熟与智慧的集中表现。路易斯·郭士纳（Louis Gersdtner）, IBM的救世主。当年IBM濒临破产，请他出马扭转乾坤。他做企

业主管多年，成绩骄人。但对软件电脑业却一窍不通。上任前，他做了一番调查，觉得只有20%的可能性能救活IBM。为此他召开了一次家庭会议。他的那些已成年的孩子们都反对，说你是个功成名就的人，已经65岁了，过去的历史只有成功的记录，为什么要在事业的最后一程，冒这个险呢。然而，郭士纳是那种力挽狂澜者，所谓救火队队长(crisis manager)。越是在危机关头，就越能显示他的才华。最后，经过深思熟虑，他仍然决定奋力一搏。历史证明他成功了，IBM至今仍在叙写它的神化。今天的我们其实很难完全领会他当时的勇气是从哪儿来的。我想，不断地去冒险，挑战自我，在小概率事件中变不可能为可能，已经鲜活的诠释了他的领袖精神。

在生物学界里也有一个广为流传的科学勇气的佳话。洛克菲勒大学的罗德里克·麦金农（Roderick MacKinnon），是做膜蛋白结构的第一人。但他既不是分子结构出身也没有蛋白生化专长，而是做离子通道的生物物理学的专家。他早年先学医，不感兴趣，就转去做科学了，在克里斯·米勒（Chris Miller）实验室