基于胜任力的薪酬方案设计研究
基于胜任力的薪酬模式初探
基于胜任力的薪酬模式初探作者：李娜等来源：《管理观察》2013年第25期现有的薪酬体系存在一定的弊端，不仅不能调动员工的积极性，导致薪酬的激励效用下降，而且无法满足日益加剧的人才竞争需要，本文旨在通过建立基于胜任力的薪酬模式，为薪酬管理提供一种新的模式，增强员工的满意度，提高薪酬管理的有效性。
1.现有薪酬模式存在的问题随着知识经济时代的到来，人力资本的重要性日益提升。
世界银行报告显示：“当前世界财富的64%是由人力资本（知识资本）创造的”。
吸引并留住人才是企业最大的竞争优势，而留在人才的关键就在于解决好人才的薪酬问题。
我国现阶段的薪酬模式有职位薪酬、绩效薪酬、资历薪酬和胜任力薪酬。
这些薪酬设计模式有其存在的意义和作用，但它们应用在知识型企业中可能存在着一定的问题。
职位薪酬，即以职位价值决定员工价值，注重的是岗位，而非员工自身的能力。
这不仅不符合组织结构的需要，而且只注重对传统价值的考量，不利于激励员工未来的发展。
绩效薪酬只重视结果，忽略了过程，可能会导致员工为达成结果而采取不正当行为，或者使未达成结果的正确行为得不到应有的鼓励；而且容易导致员工的短期行为，忽视企业和员工的长远发展。
为资历付薪，无法留住年轻的新员工，也易导致老员工人浮于事、碌碌无为的行为。
目前的薪酬制度设计模式越来越不符合知识型企业发展的要求，难以满足知识型员工的需要，无法调动员工的积极性，因此，给企业带来了巨大的危害，阻碍了企业的长远发展。
研究表明，运用基于胜任力的薪酬制度设计模式的企业，能够使企业的薪酬更加具备对内的公平性和对外的竞争性，更能使员工感知到程序公平和结果公平。
另外，根据1998年《基于胜任力的薪酬体系》的产业界研究报告对来自一系列组织的人力资源专家进行的调查所得出的结论显示，①1/3的公司已经有了基于胜任力的报酬体系或将在一年内建立这一体系，且在己采用这一体系的公司中员工普遍认可这一体系，只有5%的员工认为它不受欢迎。
基于胜任力的薪酬体系研究
基于胜任力的薪酬体系研究龚悦，谢守祥中国矿业大学管理学院，江苏徐州（221008）E-mail：murphycherry@; xshoux@摘要：薪酬作为企业对员工一项重要的激励措施，其设计方式与技巧越来越为企业所关注。
目前，被企业界广泛采用的基于工作分析的职位薪酬体系，其固有缺陷逐渐显现出来，迫切需要新的薪酬制度发挥其特殊的激励效果。
本文采用行为事件访谈法（BEI），通过分析传统薪酬制度的缺陷来说明建立基于胜任力的薪酬体系的必要性，并说明基于胜任力的薪酬体系的设计原则和步骤。
关键词：胜任力；薪酬体系；胜任力薪酬体系中图分类号：F244.21. 引言近年来，对胜任力的研究越来越受到学术界和企业的关注，但是在实际应用过程中企业将会发现，已有的研究大部分只是针对胜任素质模型的建立，而在此基础上进行薪酬体系的设计却鲜有涉及。
相对于传统薪酬设计方案，较少有研究、文献或案例帮他们设计基于胜任力的薪酬系统。
基于此，本文通过分析薪酬设计理论，以胜任素质模型为基础，采用行为事件访谈法，对基于胜任力的薪酬模式进行系统研究。
2. 传统薪酬模式的本质特征及问题传统的以职位作为薪酬发放依据的模式，是建立在“以岗定人”的理念基础上，通过岗位分析来确定岗位目的、岗位工作关系、岗位职责、任职者的要求等岗位因素，形成岗位描述和岗位规范，按员工所承担的职责和承担职责所需的任职资格等因素来确定其为企业创造的价值，是一种刚性化的模式，不能体现员工的真正价值，例如，它有可能只注重眼前的工作目标和任务，而忽视员工潜能的开发及未来企业发展要求，甚至与我们一直强调的坚持学习的企业文化相悖。
另一种传统薪酬体系是以员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平作为薪酬发放的依据，这就需要对组织所需的全部技能进行系统的分析和归类。
这种薪酬模式广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。
但对于管理者、专业技术人员等知识性强的职业，技能薪酬方案就有局限，因为人员职务很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的主要因素不是知识与技术，而是某些品质与特征。
什么是基于胜任力的薪酬体系？它有哪些优点缺点？
什么是基于胜任力的薪酬体系？它有哪些优点缺点？相对于传统的基于职位的薪酬体系而言，以任职者的胜任力为基础的薪酬体系是一种新兴的，尚未成熟的薪酬体系，它是在企业适应新的生存环境，同时解决成长和进展的一系列问题的过程中逐步兴起的。
以任职者的胜任力为基础的薪酬体系，不是依据职位的价值大小来确定员工的酬劳，而是抛开职位的因素，完全根据员工详细的与工作相关的力量凹凸来确定其酬劳水平。
相对于传统的职位薪酬体系，基于胜任力的薪酬体系有以下几个方面的特点：1.基于胜任力的薪酬体系的优点①基于胜任力的薪酬体系打破了传统的职位等级的官本位特点，为员工供应了更为多样化、更为宽广的职业生涯通道。
员工不再需要通过职位的晋升来获得酬劳的大幅度增加，而只需要提高自己的学问、技能或力量就能够获得酬劳的增长，因此它也是适应企业形成新的扁平化组织的重要薪酬模式之一。
②基于胜任力的薪酬体系更加有利于鼓舞和牵引员工提升自己的学问、技能或力量，从而关心企业提升人力资源的素养，培育员工的核心专长与技能。
③基于胜任力的薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对企业更为全面的理解。
员工的力量越高，越能胜任本岗位工作，就越能成为一种弹性资源，不仅能够在企业扮演多种角色，而且能够建立起对整个工作流程的一种更为全面的理解，更好地供应客户服务，更努力地去关心企业实现其战略目标。
④基于胜任力的薪酬体系在肯定程度上鼓舞优秀专业人士安心本职工作，并在本职工作岗位上面发挥最大的作用，而不是一味地考虑职位的升迁带来的薪酬增加。
⑤基于胜任力的薪酬体系在员工配置方面为企业供应了更大的敏捷性。
员工可以依据企业所需要的角色进行工作定位，而不仅仅局限于职位，对于新技术的引进特别有利，在实行工作共享和自我指导工作小组的企业中，员工的这种敏捷性和理解力更是至关重要。
2.基于胜任力的薪酬体系的缺点①基于胜任力的薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资，假如企业不能将这种人力资本投资转化为实际的生产力且生产力的改善不能抵消培训成本的增加，会造成企业成本的超额增长。
胜任力本位薪酬体系设计及其适用性
胜任力本位薪酬体系设计及其适用性胜任力理论的提出，对人力资源理论与实践产生了重要影响，在薪酬管理中出现了基于胜任力的薪酬管理模式。
胜任力薪酬体系能为企业所需要的员工提供有市场竞争力的薪酬及更多的发展机会,起到更积极的激励作用。
本文在阐述胜任力本位薪酬体系的内涵和特点的基础上，分析了胜任力本位薪酬设计的步骤，并对其适用性进行探讨。
关键词：胜任力薪酬体系薪酬设计目前我国较为流行的薪酬模式有职位薪酬、业绩薪酬、资历薪酬。
职位薪酬方案中，员工的薪酬取决于他们所在的职位，职位价值决定员工的价值，这使得薪酬受职位限制，只侧重于对传统的价值进行奖励，而忽视了员工当前和未来的发展需求；业绩薪酬则只重视结果而忽视过程，从而导致没有达成目标的正确行为遭到挫败，或鼓励了达成目标的不当行为，此外还容易使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学习新知识、新技能的动力；资历薪酬按员工在企业的服务年限付薪，则无法留住有能力的年轻员工，能起到的激励作用也极为有限。
而胜任力薪酬体系能克服上述问题，使企业的薪酬更具公平性和竞争力。
研究表明，基于胜任力的薪酬体系在促进员工程序公平和结果公平的知觉上有显著作用。
同时，胜任力的确定对于技能工资方案有一定的指导意义，将可付酬的技能因素进行分类和量化，为企业所需要的员工提供有市场竞争力的薪酬。
它与职位关系不大，与资历几乎无关联，更多的是与员工所掌握的技能和能力有关，因此能给员工更多的发展机会，起到更积极的激励作用。
胜任力本位薪酬体系的内涵及特点（一）胜任力本位薪酬体系的内涵目前较被认可的胜任力的定义是：在某一工作中能显著区分一般绩效和高绩效的个体特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能。
有意义的胜任力应该是提供一个整合所有人力资源管理功能和服务的通用工具和方法，它能帮助所有员工、公司甚至社会在未来更具挑战的年代中工作效率更高。
基于胜任力的薪酬体系是对传统薪酬体系的一次革命。
基于胜任力的薪酬体系设计
Ｋｅ ｒ ｓ ｙ ｗｏ ｄ ：ｃ ｍ ｐｅ ｅ ｙ；ｃ ｍ ｐ ｎｓ ｔｏ ｏ ｔ ｎｃ ｏ ｅ ａ ｉ ｎ；ｃ ｍ ｐ ｎ ａ ｉ ｎ ｓ ｓ ｅ ； ｄ ｓ ｇ ｏ ｅ ｓ ｔｏ ｙ ｔ ｍ ｅ ｉｎ
０ 引 言
对 胜 任 力 的 研 究 ， 人 力 资 源 管 理 领 域 的 热 点 是
（ｏ ｅｅ ｃ） ｃｍｐ ｔｎ ｙ 的概 念最 早 是 １７ ９ ３年 由美 国著 名 的
心理学 家 ＭＣ Ｌ Ｌ ＡＮ ［ 提 出的 ， 指 出传 Ｃ Ｅ Ｌ Ｄ ＤＣ２ 他
统 的个 性 测 验 、 业 知 识 考 试 与 在 学 校 的 积 极 学 习 专
之一 。在 我国 ， 胜任力 的研究 始于 ２ 对 ｏ世纪 ９ ０年 代 ，主要集 中在 对 中高 层 管 理 者 的胜 任 力 的研 究
镑 ｌ ）卷 第 ４期
１ ０年 ｌ ２月
淮 海 Ｉ学 院 学报 ｆ 然科学版） ：
（Ｌ… ｌｏｆ Ｈ ｕ ｉ ｉＩ ｓ ｉ Ｌ Ｃ ｏ ｃ ｏ ） ＞（ ｔ ｌＳ ｉ ｎ ｅ Ｅｄ ）１ １ ａ ｈａ ｎ ｔ ｔＩ ｆ Ｔｃ ｈｎ ｈ ｇ ｒ Ｎａ ｕ ａ ｃｅ ｃ ｉ １ ｒ
ｃ ｍｐｅ ａ ｉｎ ｓ ｓ ｅ ｂ ｓ ｄ ｏｎ ｃ ｍｐｅ ｅ ｙ ｉ ｒ ｓ ｎ ｅ ｓ ｆ ｌｏ ｏ ｎｓ ｔｏ ｙ ｔ ｍ ａ ｅ ｏ ｔ ｎｃ ｓ ｐ ｅ ｅ ｔ ｄ ａ ｏ ｌ ｗｓ：Ｓｔ ｐ １，ｔ ｅ ｆ ｒ ｅ ｈ ｏ ｍｕｌｔｏ ｆａ ａｉｎ ｏ
我国中小知识型企业薪酬制度设计模式的优化研究——基于胜任力薪酬制度设计模式
点是业务管理 、 营销管理 、 务管理 、 财 人事
管理等 ； 导关心 的是 队伍 ， 管理关注 领 而 的 是 工 作 ：领 导 重 视 的是 决 策 和 方 向 ， 而 管 理 重 视 的是 决 策 的实 施 和 执 行 ： 导 关 领 注 效 果 和 结 果 ，而 管 理 关 注 工 作 的 效 率 ； 领 导 离 不 开 变 化 和 变 革 ，在 从 事 变 革 、 确 定 变 革 中 把 握 方 向 ， 定 战 略 规 划 ， 管 制 而 理则追求秩序 ， 照既定的方 向、 划 、 按 规 程 序 组 织 实 施 ； 导侧 重 于 激 励 ， 过 激 励 领 通 来 调 动 人 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 管 理 侧 重 而 于 约 束 ， 求 有 序 、 范 ； 导 主 要 靠 软权 追 规 领 力 ， 影 响力 ， 间 接 的 、 隐 的 领 导 艺术 靠 靠 内 去 支 持 和 领 导 追 随 者 ， 响 追 随 者 ， 管 影 而 理 主要靠硬权 力 ， 控 制 、 束 、 令 、 如 约 命 规
酬 制度 设计模式有其存在 的价值。首先 ， 使 用 较 早 因 此 相 对 较 为 成 熟 。其 次 ， 与 有 其 匹配 的绩效考核体系 。 较为成熟的模式
加 上 匹 配 的 绩 效 考 核 体 系 ， 仅 能使 员 工 不 对 企 业 成 功 应 用 薪 酬 制 度 设 计 模 式 较 为
领 导 者 除 扮 演 教练 角色 外 ， 应 该 是 也
放心 ， 而且能够对 员工产生一定 的激励 作
用 。 再 次 ， 断 的依 据 是 可 测 量 和 可 观 测 判
的， 可靠而透 明的薪酬制 定标准是企业 内
部稳定 、 员工 团结 的基 本 保 障 。
解析我国企业基于胜任力的薪酬体系
解 析 我 国 企 业 基 于 胜 任 力 的 薪 酬 体 系
孙韫 犄
（ 上海交通大学 ， 上海 ２０ ４ ） ０ ２０
［ 摘
要 】基 于胜任 力的人 力资源管理 ， 阐述 了基 于胜任力的薪酬体 系产 生的背景。在分析 了胜任 力薪酬
在我 国发展 中的缺陷后 ， 出了建立基 于胜任力的薪酬体 系的策略 。员工的胜任 力逐 渐成为 企业竞争优 势的 提
，
ｅ ｂ ｒ ｅ ｎ ｅ ｈｃ ａｋｒｕｄｔｅ岫 ｌ ｏａ ｓｕｄ ｒ ｉｈｂｃ ｇ ｎ ａ ｔ ｗ ｏ ｈ
ｓ ｓ ｍ ａ ｅ ｎ ｃ ｍｐ ｔｎ ｙ ｐ ｏ ｕ ｅ ． Ｉ ｅ ｆｕ ｄ ｔ ｎ ｏ ｎ ｌｔｃ ｌｐ ｏ ｌ ｍｓｃ ｍｅｏ ｔ ｅ ｎｅ ｐ ｉ ｓｏ ｕ ｏ ｎ￣， ｔ ｃｕｒ ｈ ａ ａｙ ｓ ｓ ｍ ｙ ｔ ｂ ｓ ｄ ｏ ｏ ｅ ｅ ｃ ｒｄ ｃ ｅ ｓ ｎ ｔ ｏ ｎ ａｉ ｆ ａｙｉａ ｒ ｂ ｅ ｏ ｕ ｈ ｏ ａ ｗｈ ｎ ｅ ｔｒ ｒｓ ｆｏ ｒｃ ｕ ｔ ｓｒ ｔ ｅ ｔ ｅ ｓｌ ｒ ｙ ｔ ｅ ３ ｕ ｅ ｂ ｓ ｄ Ｏｌｃ ｍｐ ｔｎ ｙ，ｗｅ ｐ ｏ ｏ ｅ ｔ ｅｍｅｈ ｄ ｆ ｔ ｃ ｕ ｉ ｇｔ ｅ ｓ ｌ ｒ ｙ ｔｍ ａ ｅ ｎ ｃ ｍｐ ｔｎ ｙ Ｓａ ’ ｍｐ ｔｎ ｙｈ ｓｂ ｅ ｈ ｓｅ ｔ ｌｃＩ ａｅ ｉ ｏ ｅ ｅ ｃ ｒ ｐ ｓ ｔ ｏ ｓ ｏ ｒ ｔ ｒｎ ａａ ｙ ｓ ｓｅ ｂ ｓ ｄ ｏ ｈ ｓｕ ｈ ｏ ｅ ｅｃ ｔｆ ｓｃ ｏ ｅｅ ｃ ａ ｅ ｎｔｅｅｓｎｉ ＇ ａｏ ￣
浅论基于胜任力的薪酬体系_谢芳
６８《商场现代化》2006年10月（中旬刊）总第482期一、基于胜任力的薪酬体系的产生背景在知识经济时代，越来越多的企业采用基于胜任力的薪酬体系，这个变化主要由下列因素引起的：１．知识经济时代的竞争归根到底是人力资源的竞争在日趋激烈的市场竞争环境中，企业要获得发展必须依靠企业的核心竞争力，而企业核心竞争力的源泉就是有竞争力的员工，是员工所拥有的知识、技能、经验和素质等。
人们逐渐认识到人力资源对企业未来发展产生的重要作用。
为了企业的长远进步，也为了吸引、留住有竞争力的员工，企业的薪酬策略纷纷向胜任力倾斜，企业薪酬体系的基础由岗位转为胜任力。
２．组织结构的扁平化、弹性化信息时代，日趋激烈的竞争和瞬息万变的市场环境要求企业不断的简化组织结构，减少中间管理层次，提高管理灵活性。
组织结构呈现扁平化、弹性化的趋势。
一方面，组织中的中间管理岗位大大减少，传统的通过升职的方式获得加薪的机会也随之减少。
另一方面，弹性化的工作小组或团队取代了固有的部门和岗位，同一个小组或团队的员工没有清晰明确的职责划分，原有的岗位说明书不能完整、详尽地描述现在的工作内容和职责。
基于岗位的薪酬体系已不适用于这种组织结构。
３．基于岗位的薪酬体系的缺陷设计基于岗位的薪酬体系一般是先进行岗位分析，然后进行岗位评价，根据评价结果对岗位进行排序，接着企业进行薪酬调查与定位，设计薪酬结构。
传统的薪酬体系更注重的是岗位，很难将员工个人能力的差距体现出来。
这种薪酬体系很难留住、吸引高水平的员工。
二、胜任力和基于胜任力的薪酬体系的内涵１．胜任力的内涵胜任力（Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ），又译为能力、素质、胜任特征等，是上世纪７０年代初由哈佛大学麦克利兰教授针对组织在人员的甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对少数民族、妇女和较低社会地位的人还存在不公平性而提出的。
浅析基于胜任力的薪酬管理
浅析基于胜任力的薪酬管理引言薪酬管理在组织中起着至关重要的作用，它直接影响到员工的工作动力和组织的绩效。
随着市场的竞争加剧和员工需求的变化，传统的薪酬管理方式已经逐渐不适应现代组织的需求。
因此，许多组织开始采用基于胜任力的薪酬管理方式。
什么是基于胜任力的薪酬管理基于胜任力的薪酬管理是一种将员工的胜任力作为薪酬分配的主要依据的方法。
胜任力是指员工在特定岗位上所具备的知识、技能和能力，以及其表现和成果。
基于胜任力的薪酬管理强调根据员工的胜任力水平，给予相应的薪酬奖励。
基于胜任力的薪酬管理的优势1.公平性：基于胜任力的薪酬管理能够客观公正地评估员工的胜任力水平，避免了主观因素的干扰，提高了薪酬分配的公平性。
2.激励性：员工在基于胜任力的薪酬管理下，能够清晰地知道自己的薪酬与能力水平的关系，并且有机会通过提升胜任力获得更高的薪酬，这种激励机制能够有效地激发员工的工作动力。
3.协调性：基于胜任力的薪酬管理能够使薪酬与组织的战略目标相一致。
通过设置胜任力标准和相关薪酬政策，组织能够激励员工发展符合组织需要的能力，提高整体绩效。
实施基于胜任力的薪酬管理的步骤1.确定胜任力模型：根据组织的战略目标和岗位需求，制定符合组织需要的胜任力模型。
胜任力模型包括相关的知识、技能和能力要求。
2.评估员工胜任力：通过各种评估工具和方法，对员工进行胜任力评估，确定其胜任力水平。
3.制定薪酬策略：根据员工的胜任力水平，制定相应的薪酬策略。
高胜任力的员工可以获得更高的薪酬奖励，以激励他们发展更多的胜任力。
4.实施和监控：将制定的薪酬策略落实到实际操作中，并定期监控薪酬管理的效果。
根据反馈结果，及时调整和优化薪酬策略。
基于胜任力的薪酬管理的挑战尽管基于胜任力的薪酬管理具有许多优势，但在实施过程中也会面临一些挑战。
1.胜任力评估的主观性：由于胜任力的评估通常依赖于主管或评估者的判断，可能存在主观因素的干扰，导致评估结果的不准确性。
2.胜任力标准的制定和更新：胜任力标准需要与组织的战略目标保持一致，并随着组织和岗位需求的变化进行及时调整和更新，这需要组织具备一定的管理能力。
浅谈基于胜任力的薪酬管理
浅谈基于胜任力的薪酬管理论文关键词：企业员工；胜任力；薪酬管理论文摘要：对员工胜任力的合理利用有效开发越来越被企业高管视为企业的战略性武器。
员工的胜任力已成为企业的核心竞争力的关键，成为企业竞争优势的来源。
本文对基于胜任力的薪酬管理构架及基于胜任力的薪酬管理运用策略进行了探讨，以促进企业吸引人才、留住人才和鼓励人才发挥核心优势作用。
在我国当前的许多企业中，对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工薪酬体系的激励机制不到位。
表现在薪酬系统的激励手段单一、激励效果差。
国有企业大多采用“基本工资十奖金/分红”的形式，很少有企业实行年薪制和股权型的长期激励机制。
这使得薪酬构成中固定工资所占比例很大，而与其经营业绩相关联的浮动薪酬所占比重较小;另外一种就是企业为追求所谓的激励性，基本薪酬很少，大部分是可变薪酬。
这种做法由于削弱了员工所期望的薪酬保障性，结果反而会导致激励不足的问题，导致企业想留的人留不住，不想留的人一个也不走，员工的积极性极低。
所以在人力资源管理系统中，随着胜任力在招聘、培训、员工的职业发展和绩效管理系统中的应用，薪酬系统也随之与胜任力结合。
胜任力薪酬是指为专业人员、管理人员发展与高绩效有关的综合能力支付的报酬。
基于胜任力的薪酬管理反映企业的竞争战略，强化核心价值观，促进企业建立和维持关键成功因素。
基于胜任力的薪酬管理已从“一碗水端平”转向“向骨干员工、核心员工倾斜”。
1以基于胜任力的薪酬管理构架随着企业组织结构的日益扁平化，职位层级逐渐减少，权力逐渐下移，企业需要员工掌握多种技能以适应多变的环境。
因此，以胜任力为基础的薪酬管理的框架是以宽带薪酬为纵向指导，以技能工资制度为基础、组织效率为目的的多种激励方式。
1.1纵向指导的宽带型薪酬结构宽带薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
宽带薪酬使整个公司的等级减少了，每个等级薪酬加宽，通常来讲级与级之间应有叠复。
试析基于胜任素质的薪酬模式构建
试析基于胜任素质的薪酬模式构建试析基于胜任素质的薪酬模式构建一、薪酬模式发展历程薪酬模式是为了激励员工创造更大的价值而设计的一种管理制度。
在过去，薪酬主要以劳动力的数量和时间计算，随着企业的发展和市场竞争的变化，薪酬模式也开始更为注重员工的能力和贡献，形成了基于胜任素质的薪酬模式。
二、基于胜任素质的薪酬模式构建方法1. 制定合理的胜任素质要求，建立胜任素质评估体系，根据评估结果制定薪酬。
2. 建立胜任素质培训机制，让员工接受专业的培训，提高胜任素质。
3. 针对员工的工作实际情况，制定个性化的激励计划，激励员工的积极性和创造性。
三、基于胜任素质的薪酬模式的优点和缺点1. 优点：可以鼓励员工不断学习和提高技能，提高工作效率和质量，同时也能提高员工的满意度和忠诚度，从而增强企业的竞争力。
2. 缺点：胜任素质可能被定义过于狭窄，忽略了员工其他方面的能力，容易产生重复和浪费。
四、基于胜任素质的薪酬模式的实施情况1. 消费行业：公司将胜任素质作为薪酬管理的重要指标，采用逐步提高员工胜任素质和保持工作表现的方式激励员工，使其对公司产生归属感和忠诚度。
2. 制造业：企业重视员工胜任素质的培养和提高，不断激励员工参加技能培训和提高自身胜任素质，通过提高员工技能水平而提高企业竞争力。
3. 服务业：通过胜任素质评估，将符合标准的员工转为专业服务岗位，使员工进一步提高自身素质，提高工作质量，减少客户投诉。
4. 建筑业：企业薪酬管理采用基于胜任素质的模式，鼓励员工专业技能的提升，提高工人的施工水平和效率，不断加强企业的核心竞争力。
5. 教育机构：采用基于胜任素质的薪酬模式作为激励和奖励的评价标准，更好地促进教师的专业成长和个人发展，提高课程质量和教学水平。
综上所述，基于胜任素质的薪酬模式具有重要的意义，创造了更多的激励手段和管理思路，使员工能够实现更大的价值，同时也提高了企业在市场竞争中的竞争优势。
基于胜任力的薪酬模式初探
圈 企业管理
它不 受欢 迎 。② 同时，胜任 力模 型对 于技 能工 资方 案有
一
பைடு நூலகம்
４ 。 如 何 构 建 基 于 胜 任 力 的 薪酬 模 式
定 的指 导意 义，将可付酬 的技能 因素进行分类 和量化 ， 为企业所 需要 的 员工提供 有市 场竞 争力 的薪酬 。它 与职
随 着 知 识 经 济 时代 的 到 来 ，人 力 资本 的 重 要 性 日 符 合 知 识型 企 业 发展 的要 求 ，难 以满 足 知 识 型 员工 的
益 提 升 。世 界 银 行 报 告显 示 ： “当前世 界 财 富 的 ６ ４ ％ 需 要 ，无 法 调 动 员工 的积 极 性 ， 因此 ，给 企 业 带来 了
的供应商进行询 价、比价确定供货渠道 ，做到货 比三家 。 同时按价格管理 办法录入采购系统 ， 作 为采购最 高限价，
（ 作 者 单 位： 唐 钢 设 备 机 动 部； 河 北 唐 山
０ ６ ３ ０ ０ ０ ）
ｇｕ ａ ｎ ｌ ／ ｇ ｕ ａ ｎ ｃ ｈ ａ ， ｃ ｏ ｒ ｎ
管理观 察 ・ 总第 ５ １ ６期
企业 管 理 匪
基 于胜任 力 的薪酬模 式初探
李 娜 栾贞 增 侯贵芳
现有 的薪酬 体系存 在一定的弊端 ，不仅不能调动员工 绩 效 薪 酬 只重 视 结 果 ，忽 略 了过程 ，可 能会 导 致 员 工 的积 极性 ，导致 薪酬 的激励 效用 下 降，而且无 法满 足 日 为达 成 结 果而 采 取 不 正 当行 为 ，或 者 使 未达 成 结 果 的 益加 剧 的人才 竞争需 要 ，本 文 旨在 通过 建立基 于胜 任力 正 确 行 为得 不 到 应 有 的鼓 励 ；而 且 容 易 导致 员 工 的 短
基于胜任力的薪酬管理研究综述7.doc (2).doc
基于胜任力的薪酬管理研究综述7２２２００９年・第３期ＳＣＩＥＮＣＥＡＮＤＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ创新管理、引言随着国内外经济环境的转变以及现代企业战略与结构的变化，员工的胜任力已成为企业核心竞争力的关键，企业不仅重视技能和岗位，更加注重主动性、创造性、团队协作等增强企业核心竞争力的因素。
自１９７８年起，胜任力已经开始应用于人力资源的各个方面，并成为薪酬管理的重要方法［１］。
它能克服旧有薪酬方案在激励、提高效率、过程与目标导向相结合等方面的缺陷，使企业的薪酬更具公平性和竞争力。
要运用好这种设计方式，就必须对其本身有所认识和了解，本文将对此进行系统阐述。
２、国外基于胜任力的薪酬管理研究现状以素质理论为基础，国外学者在基于胜任力的薪酬方面的大量研究可以归纳为以下：２．１基于胜任力的薪酬管理是组织扁平化发展的选择为便于管理和提高效率，越来越多的现代企业选择了扁平化的组织结构，而基于胜任力的薪酬管理正顺应这种趋势。
Ｌｅｄｆｏｒｄ（１９９５）指出扁平化组织使员工通过职位晋升获得薪酬增加的机会越来越少，为了激励和保留核心员工，组织必须找到职位以外的因素来衡量员工的价值并给予相对应的报酬，基于胜任力的薪酬体系就是很好的解决方案［３］。
Ｋｌｅｉｎ（１９９６）认为传统的基于职位的机械式组织结构正向扁平化、网络化的结构演变。
更多的培训和工作轮换使员工的技能和能力得以提高，从而减少了裁员，重视个人对工作的贡献［４］。
Ｈｏｍａｎ（２０００）、Ｍａｒｔｏｃｃｈｉｏ（２００１）同样认为技术创新和全球化竞争的加剧导致了企业组织结构的重大变化［５］。
它是一种改变过去重管理、轻技术的手段。
在过去的薪酬体系中专业人员和技术工人的工资往往偏低，因为他们一般不承担管理责任。
在基于胜任力的薪酬体系中，他们的价值能够得到承认，是扁平化组织发展的最佳选择。
Ｗｈｉｔｅ（１９９１）认为，基于胜任力的薪酬方案为员工提供了同时增加技能和收入的机会，有助于员工的稳定性并提高工作满意度［６］。
基于胜任力的薪酬管理研究
摘要：目前薪酬设计主要有以职位为导向和以能力为导向两种思路。
近几十年来，基于胜任力的薪酬管理成为国内外学者研究的热点。
胜任力的薪酬管理反映了以人为本的管理理念，符合现代高科技企业的管理模式，因此适合于知识型员工、专业人员和管理人员。
本文主要探讨了以胜任力模型为理论基础的人力资源管理系统的建立和薪酬管理体系的建立，旨在从一个更加系统的角度来探讨胜任力薪酬体系的建立。
关键词：胜任力薪酬1 基于胜任力薪酬管理概述在知识经济时代,企业要获取核心竞争优势就必须拥有有竞争力的员工，因此企业更强调员工的知识、技能等因素；企业外部竞争环境的不确定性增加，导致企业的组织结构逐渐趋于扁平化，员工通过升职而获得加薪的机会减少;企业越来越重视团队协作的重要性，传统以岗位为基础的薪酬管理不利于团队协作；现代企业也越来越重视组织文化,员工对组织文化的认同和支持也成为了企业追求的目标之一.因此，以胜任力为基础的薪酬就随之应运而生。
以胜任力为基础的薪酬管理主要是对于知识型员工、专业技术人员、管理人员等,以员工所具备的知识、技能、经验、素质等胜任力因素为支付依据的薪酬管理模式，能长期激励企业员工。
基于胜任力的薪酬管理不仅重视知识、技能等可以量化的因子,同时也重视员工的主动性、创造性等一些不能直接量化的指标；其不仅关注员工现阶段对企业绩效的贡献,更关注未来的持续价值创造力。
2 以胜任力为基础的人力资源管理系统的建立薪酬管理是人力资源管理中的一个重要的部分，企业要引入以胜任力为基础的薪酬管理就必须建立在以胜任力为基础的人力资源管理系统之上。
基于胜任力的人力资源管理系统就是指企业基于胜任力模型进行人力资源规划、职位分析、员工职业生涯规划、继任者计划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理.本文认为人力资源管理不能完全基于胜任力模型,而应该是在职位体系和胜任力模型两者的基础上建立的,只是在该模式下的职位体系设计同时也是基于胜任力模型的。
基于胜任力模型的薪酬管理
基于胜任力模型的薪酬管理摘要:当前企业管理对当前的人力资源管理模式提出了许多新的难题和更高的挑战。
胜任力模型理论的提出,为构建新的薪酬管理模式提供了全新的方法和视角。
关键词: 胜任力胜任力模型薪酬管理一、胜任力概念及内涵最早提出胜任力概念的是哈佛大学心理学教授麦克利兰(mcclelland),他在1973年的《测试胜任力而非智力》一文中指出用智力测验等来预测工作绩效或职业生涯的成功,其预测的准确度比较差,因此他提出以胜任力作为评价的依据。
胜任力(competency),是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征”。
胜任特征是指: 能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、任职或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
胜任特征由上至下可包括以下几个层面: 技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。
二、胜任力模型的构建国内关于胜任力模型开发的方法主要有焦点访谈法、团体多层次水平考察法、专家调查法、专家会议法等,国内学者一致认为行为事件访谈法在胜任力要素的揭示上非常有效。
根据行为事件访谈法构建胜任力模型主要从以下几个步骤进行:1、成立胜任力模型开发项目小组首先要成立项目组,其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人,以使开发过程能得到有力的协调支持、规范的管理和科学的指导。
2、明确目标,确定绩效标准对企业目前的业务和行业特点进行深入分析,明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况,确定适合企业的胜任力模型。
在此基础上,采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼出鉴别优秀员工与一般员工的标准。
一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。
3、进行战略性工作分析,建立胜任力模型必须通过工作分析确定知识、技能、能力、动机或者其他影响工作绩效的因素,并确定哪些因素可以成为评价中心进行测评的指标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二是支持扁平型组织结构 。高能力的员工队伍要求较 少的监督 , 因此可以削减管理层级 。工作的设计可以强调 员工在较大范围内的参与 , 而不仅仅考虑在较窄的 、确定 的工作范围内的个人贡献 。
由于宽带薪酬具有支持一个扁平的组织结构 、引导员 工重视个人技能的增长和能力的提高 、有利于职位的轮换 与培育组织的跨职能成长和开发等特点 , 符合基于胜任力 薪酬模式的出发点 , 因而以宽带薪酬制度作为基于胜任力 薪酬模式实现的载体 。将每一职级确定为一个宽带工资带 , 每一个工资带都包括所有职系 。在通常情况下 , 组织中的 每一职系都有不同的平均工资率 , 最低一级工资水平要等 同于市场上类似职位的整体平均水平 。报酬带宽还必须兼 顾内外部公平性 , 一般来说 5 到 8个等级的工资带就可以 满足组织需要了 。如果员工的得分介于两个带宽之间 , 若 该员工有超过半数的关键胜任力得分符合较高等级的带宽 的标准 , 则根据就高不就低原则确定其薪酬 。
第三步 , 选取分析效标样本 。根据岗位的具体要求 , 在从事该岗位工作的员工中 , 分别从高绩效和普通绩效的 员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究 。要确保样 本来自单位的各个层级和各个部门 , 且在本单位的任职时 间不少于两年 。中小企业每类岗位选取优秀员工 10 - 20 人 , 普通员工 3 - 5人 , 大企业抽取样本可适当大一些 , 优 秀员工 20 - 30人 , 普通员工 4 - 8人 。
(兰州大学 管理学院 , 兰州 730000)
摘要 : 分析现有薪酬模式存在的问题 , 就如何构建基于胜任力的薪酬方案进行探讨 , 并指出在现有条件下 , 基 于胜任力的薪酬模式的作用与适用性 。 关键词 : 胜任力 ; 薪酬 ; 胜任力模型 中图分类号 : C962 文献标识码 : A
胜任力薪酬则能克服上述问题 , 使企业的薪酬更具有 公平性和竞争力 。研究表明 , 基于胜任力的薪酬模式在促 进员工程序公平和结果公平的知觉上有显 著 作 用 。根据 1998年 《基于胜任力的薪酬体系 》的产业界研究报告对来 自一系列组织的人力资源专家进行的调查所得出的结论显 示 , 1 /3的公司已经有了基于胜任力的报酬体系或将在一年 内建立这一体系 , 且在已采用这一体系的公司中员工普遍 认可这一体系 , 只有 5%的员工认为它不受欢迎 。同时 , 胜 任力模型对于技能工资方案有一定的指导意义 , 将可付酬 的技能因素进行分类和量化 , 为企业所需要的员工提供有 市场竞争力的薪酬 。它与职位关系不大 , 与资历几乎无关 联 , 更多的是与员工所掌握的技能有关 , 因此能给员工更 多的发展机会 , 起到更积极的激励作用 。
表 1 领导胜任力评分表
领导胜任力 : 最大化利用人力资源 , 建立高绩 效团队并使之有与众不同的素质 , 主要体现在 决策 、授权和沟通等行为上 。
ห้องสมุดไป่ตู้0分 ———总是无法做出决策 ;
1分 ———在上级的指导下能做出决策 ;
决 策 2分 ———能在权力范围内做出少量决策 ;
评分
3分 ———能在权力范围内做出大部分决策 ;
第七步 , 验证胜任力模型 。对建立起来的胜任力模型 的效度需要进行检验 , 胜任力模型的检验方法一般有以下 三种方法 : ①重新选取优秀业绩组与普通业绩组两组样本 作为第二准则样本进行行为事件访谈 , 分析模型中所包含 的胜任力要素能否区分优秀组和普通组 ; ②编制量表 , 选 取较大规模的样本进行测试 , 对量表进行因素分析 , 考察 量表的结构是否与原有模型吻合 ; ③采用评价中心的方法 , 对作为第二准则样本的优秀业绩组和普通业绩组进行评价 , 考察两组是否在这些胜任力要素上有明显差别 , 企业可以
2 基于胜任力的薪酬设计
211 胜任力模型的开发 胜任力 ( competency) 是一个复杂而颇有争议的概念 。
1973年著名心理学家 、哈佛大学教授 David M cClelland最早 提出了 “competency”的概念 。目前公认的观点认为胜任力
是指和绩效指标存在因果关联的个体综合潜在特征 , 它能 够可靠有效地将某一工作 (或组织 、文化 ) 中表现优异者 与表现一般者区分开来 。长期以来 , 诸如知识 、技能等显 性的胜任力层次因素 , 由于可以被直接观察和研究 , 一直 为人力资源管理者所关注 。而自我概念 、特质 、动机等隐 性因素 , 往往容易被忽略 。而近来的研究发现 , 能够有效 区分高绩效与一般绩效者的关键因素正是这些隐性因素 。 M cClelland将不能区分高绩效与一般绩效者的知识 、技能 , 称为基准性胜任力 ( Threshold competencies) , 也就是从事 某项工作所起码应该具备的胜任力 ; 而把能够区分高绩效 与一般绩效者的自我概念 、特质 、动机等称为鉴别性胜任 力 (D ifferentiating competencies) , 对于个人和组织而言 , 这 些胜任力被认为是长远的更为重要的要素 。
114
郑 刚等 : 基于胜任力的薪酬方案设计研究
适的绩效标准定义方法 , 一般采用工作分析和专家小组讨 论法来确定 。工作分析法即采用工作分析的专用工具与方 法 , 明确工作岗位的具体要求 , 提炼出鉴别绩效优秀的员 工与绩效一般的员工的标准 。专家小组讨论法则是由优秀 的领导者 、人力资源管理层和研究人员组成专家小组 , 就 此岗位的任务 、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的 胜任力模型行为和特点进行讨论 , 最终得出结论 。
3 基于胜任力的薪酬模式的作用与适用性
对于员工尤其是知识型员工来说 , 业绩是各种能力相 互作用的复杂产物 , 并受到薪酬机制的驱动 。基于胜任力 的薪酬方案使得员工不断获得能使自己更为优秀的能力 ,
郑 刚等 : 基于胜任力的薪酬方案设计研究
115
并且这种能力受到公司的重视和应用 , 从而不管个人还是 他们所服务的组织都会受益 :
根据实际情况选用其中一种进行 。
图 1 胜任力模型开发模式 212 基于胜任力的薪酬方案设计
在得到各个岗位所需的胜任力之后 , 首先根据胜任力 的明确定义将胜任力分解为几个具体的行为要求 , 将各行 为要求分为几个层次 (按要求的高低 ) 并赋以相应分数 , 并根据员工在企业中的不同角色要求 , 给予相应的行为表 现描述 。现以研发团队负责人的团队领导力这一关键胜任 力为例 (表 1) 。然后运用 360度评价法在素质评分表中对 员工的各项能力进行评分 , 平均分为员工在该素质表现上 的得分 。最后将各员工的一般胜任力和关键胜任力的得分 对照相应的工资表中的评价标准 , 确定该员工所得的薪酬 金额 。
2007年第
2期
Sc
ience
and
科技管理研究 Technology M anagemen
t
R e sea rch 2006
No12
文章编号 : 1000 - 7695 (2007) 02 - 0113 - 03
基于胜任力的薪酬方案设计研究
郑 刚 , 曾方芳
任心 。
0分 ———从不与其他成员沟通 ;
1分 ———与其他成员有较少的沟通 ;
沟 通 2分 ———普遍参与成员间的沟通 ;
评分
3分 ———积极主动参与团队成员间沟通 ;
4分 ———组织团队成员间进行沟通 。
平均分 :
一是员工获得了更多的发展机遇 , 而组织则获得了一 支灵活性的劳动力队伍 。员工不会被特定的工作描述所束 缚 , 能方便地从一个职位流动到另一个职位 , 这样就提高 了组织内部员工的流动性 。能做更多事情的员工对一个组 织具有更大的价值 。
国内关于胜任力模型开发的方法主要有焦点访谈法 、 团体多层次水平考察法 、专家调查法 、专家会议法等 , 国 内学者一致认为行为事件访谈法在胜任力要素的揭示上非 常有效 。根据行为事件访谈法构建胜任力模型主要从以下 几个步骤进行 :
首先 , 成立胜任力模型开发项目小组 。要确保顺利开 发胜任力模型 , 首先要成立项目组 , 其组员要有中高层领 导 、人力资源管理者 、外部胜任力模型专家以及所要开发 胜任力模型的部门负责人 , 以使开发过程能得到有力的协 调支持 、规范的管理和科学的指导 。
第二步 , 明确目标 , 确定绩效标准 。明确当前企业高 层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题 , 以及企业 期望的最终结果是什么 。同时 , 对企业目前的业务和行业 特点进行深入分析 , 明晰企业发展战略 、业务策略 、企业 文化 、核心价值观以及员工的理解和认可状况 , 使得工作 的重点能够放在核心能力和和关键行为上 , 确定适合企业 的胜任力模型 。
1 现有薪酬模式存在的问题
薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容 , 目前 我国较为流行的薪酬理念和模式有 : 职位薪酬 、业绩薪酬 、 资历薪酬以及胜任力薪酬 。在职位薪酬方案中 , 员工的薪 酬取决于他们所在的职位 , 职位价值决定员工的价值 , 这 使得薪酬受职位所限制 , 只侧重于对传统的价值进行奖励 , 而忽视了员工当前和未来的发展需求 ; 业绩薪酬则只重视 结果而忽视过程 , 从而导致了没有达成目标的正确行为遭 到挫败 , 或鼓励了达成目标的不当行为 , 此外还容易使员 工只重视眼前利益 , 不重视长期发展 , 没有学习新知识 、 新技能的动力 ; 资历薪酬按员工在企业的服务年限付薪 , 则无法留住有能力的年轻员工 , 能起到的激励作用也极为 有限 。
4分 ———面对突发情况能迅速做出决策 , 并保