针对渠道成员的管理与控制讲义
渠道成员管理 ppt课件
零售商管理办法
零售体系：按销量与合作紧密程度可分为A、B、C级 等 资格条件：销量、规模、店面环境、人员、管理能 力等（专卖店，授权零售店，合作零售店） 履行承诺：展示、推广、服务、报表、不售假、不 倾销等 可获得的支持：售前及市场支持，销售奖励，培训， 特别基金，特价产品，奖惩制度等 申请注册：申请书、申请条款、授权证书等 零售终端进场谈判
经销商具有相对独立性，他们并不认为自己是 制造商雇佣的一条供应链中的一员。 对经销商而言，最重要的是客户，而不是制造 商。 关心的是整个产品组合的销量，而不是单个商 品种类的销量。 如果没有一定的激励，经销商不会专门为你的 产品销售服务的。
ppt课件 12
直接激励
直接激励，指的是通过给予物质或金钱奖励 来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面 的成绩。 为了应战格兰仕掀起的新一轮微波炉价格大 战，美的一改往常的做法，将眼睛盯在了经 销商身上。美的一掷千金，投资3000万元， 购买了奔驰、宝马、奥迪A6等83辆奖励车， 并承诺送120家优秀经销商出国深造。投入 3000万元奖励经销商，其力度连经销商自己 也颇感意外。
12.75
3.历史经验
0.10
90
9
85
8.5
90
9
4.合作意愿
0.10
75
7.5
80
8
75
7.5
5.产品组合情况
0.15
80
12
90
13.5
75
11.25
6.财务状况
0.15
80
12
60
9
75
渠道经营及团队管理渠道经营及团队管理
这项实验告诉我们，教师对学生的期望会在学生心理上产生巨大的影响。教师以积极 的态度期望学生，学生就可能会朝着积极的方向改进；相反，教师对学生的偏见也能产生 消极的结果而影响学生的学习积极性。教师对学生的关怀、鼓励和期望会使学生感到亲切、 愉快和振奋，对他们的学习有重要的激励作用，对于中小学生来说，当他的学习目的尚不 明确的时候，为关爱自己的教师而学往往会成为他的一种学习动力。
详解网点经营的步骤及方法
网点接触关键点
1、适度赞美、拉近距离 2、专业服务、敬业感动 3、收集信息、保持联系 4、以诚待人、取得信任
详解网点经营的步骤及方法
确定目标
确定主攻目标——重点人、重点网点
以点带面 以面带面
详解网点经营的步骤及方法
资源整合的方法
有效 沟通
培训 辅导
持续 激励
服务 维护
细节决定成败
一、渠道经营
1、渠道经营的层级管理模式 2、基层渠道经营的关键点 3、网点经营管理的几大要点
二、团队管理
1、高效团队的基本要素 2、紧紧围绕价值转型
高效团队的基本要素
• 银保团队的组建在营业部层级，所以营业部经理是团队中 承上启下的关键。
• 将者，智、信、仁、勇、严也。
1、共同愿景 知行合一 2、知人善用 满眼是才 3、团队和谐 沟通畅通 4、学习能力强 5、保持职业敏感 ……
不同类型网点的经营策略
低意愿
高技巧
（刺激与 鼓舞）
刺激与鼓舞
（高技巧，低意愿） 确定其低意愿的原因 通报业绩、施加压力 借助外力 ，用情打动
针对渠道成员的管理与控制课件
评估标准与指标体系
销售业绩：衡量渠道成员的销售能力和 市场影响力
财务状况：评估渠道成员的财务状况 和盈利能力
客户满意度：评估渠道成员提供的服 务质量和客户满意度
市场推广：评估渠道成员在市场推广 和品牌建设方面的能力
库存管理：评估渠道成员的库存管理和 供应链管理能力
合作态度：评估渠道成员与公司之间 的合作关系和合作态度
单击添加标题
渠道成员的选择 与招募
渠道成员的激励 与约束
渠道成员的角色 与责任
渠道成员的培训 与发展
渠道成员的冲突 管理
渠道成员的类型与定位
经销商：负责销售产品， 提供售后服务
代理商：负责推广产品， 寻找潜在客户
零售商：负责销售产品， 提供售后服务
批发商：负责采购产品， 销售给零售商
物流商：负责运输产品， 确保产品安全到达目的地
评估方法与流程
确定评估目标：明确评估的目的和重点，如提高 销售业绩、优化渠道结构等
制定评估标准：根据评估目标制定具体的评估 标准，如销售业绩、市场份额、客户满意度等
收集数据：通过各种渠道收集相关数据，如销售 数据、市场调研数据、客户反馈数据等
分析数据：对收集到的数据进行整理、分析和解 释，找出存在的问题和改进空间
参与激励： 如参与决 策、提出 建议等
情感激励： 如关心员 工、建立 良好关系 等
约束机制与措施
制定明确的渠道成员行为准则 建立完善的渠道成员考核评价体系 实施有效的渠道成员激励政策 加强渠道成员之间的沟通与合作
激励与约束的平衡与调整
激励与约束的重要性：激励可以提高渠道成员的积极性，约束可以保证渠道成员的行为 符合公司的要求
激励与约束的平衡：激励与约束需要平衡，过度的激励可能导致渠道成员过于追求短期 利益，过度的约束可能导致渠道成员失去积极性
渠道成员的管理和控制
一，选择渠道成员
1.能力：判断市场，财务，信誉，管理等4个能力。
经营理念和合作意愿。
2.原则：目标市场原则，分工协作原则，形象原则，效率原则，互利互惠原则等5个原则。
3.途径：内部人力资源，商业渠道，媒体或者广告公司，互联网，举行产品订货会或者展示会，
二，培训
形式：专家报告，经理或者教材培训。
三，激励
方式：1.目标激励：销售目标
2.渠道激励：价格优惠，年终返利，培训，旅游，评优等。
3.工作设计：渠道成员的地位和角色，如，独家代理。
四，评价
标准：
1.销售配额完成情况
2.平均存货水平
3.向顾客交货时间
4.对损坏和遗失商品的处理
5.与公司促销和培训计划的配合情况。
五，改进安排
适应变化：
1.当分销渠道不能按计划进行
2.当消费者改变方式
3.当市场扩大
4.新的竞争者
5.创新的分销渠道
6. 产品进入生命周期的新阶段。
当出现
7.渠道危机：如地区串货，经销商之间互相杀价，成员忠诚度下降，信用度下降，网络信息管理的落后。
李倩。
针对渠道成员的管理与控制
针对渠道成员的管理与控制1. 引言渠道成员是指与企业建立合作关系，并代理销售企业产品或提供服务的合作伙伴。
在渠道经营过程中，合理而有效地管理和控制渠道成员对于企业的发展至关重要。
本文将讨论针对渠道成员的管理与控制策略。
2. 渠道成员管理的重要性经营渠道成员不仅能扩大企业的销售网络和市场覆盖面，还能够分担企业的销售和营销成本。
然而，渠道成员的不规范行为或失控可能会对企业形象和利益产生负面影响。
因此，对渠道成员进行有效的管理和控制是非常重要的。
3. 渠道成员管理的挑战3.1 渠道成员异质性渠道成员可能来自不同的地区、不同的文化背景，拥有不同的能力和资源。
这种异质性可能导致管理和控制过程的困难，因为不同成员对于政策和规定的理解和遵守程度会有所不同。
3.2 渠道成员的数量和规模渠道成员的数量和规模通常会随着企业的发展不断增加，使得管理和控制变得复杂化。
企业需要寻找一种有效的方法来管理和监督大量的渠道成员。
3.3 渠道成员的动态性渠道成员可能因为各种原因而进入或退出渠道。
这种不断变化的动态性使得管理和控制更加具有挑战性，需要企业具备足够的灵活性来应对不同情况。
4. 渠道成员管理与控制策略4.1 渠道成员选择与培训企业应该根据渠道成员的经验、能力和市场知识等因素来选择合适的成员。
在选择成员后，为他们提供必要的培训和支持，以确保他们理解企业的价值观、产品知识和销售技巧。
4.2 渠道成员奖励与激励通过建立激励机制，如提供销售奖励、积分制度和培训机会，可以激励渠道成员更加积极地销售企业产品，并与企业保持良好的合作关系。
4.3 渠道成员绩效评估与监控定期对渠道成员的绩效进行评估和监控，识别出绩效较好和绩效较差的成员，并及时采取相应的措施。
这有助于促进渠道成员的改进和提高，同时对不符合要求的成员进行处罚或解除合作关系。
4.4 渠道成员合同与管理规定与渠道成员建立明确的合同和管理规定，规定双方的权利和义务，明确业务流程和要求。
如何对渠道成员进行管理与控制
如何对渠道成员进行管理与控制•渠道成员选择与招募•渠道成员培训与发展•渠道成员管理与控制•渠道冲突解决与优化目•渠道评估与改进•渠道管理案例分析录了解目标市场的需求和特点，为制定渠道策略提供依据。
确定目标市场分析竞争环境确定渠道类型了解竞争对手的渠道策略和优势，以确定自身的渠道策略。
根据产品特点、目标市场和竞争环境等因素，确定合适的渠道类型。
030201确定渠道策略选择具有良好销售业绩和销售技巧的渠道成员。
销售能力选择能够覆盖目标市场的渠道成员，确保产品在目标市场的覆盖率。
市场覆盖选择具有良好信誉和声誉的渠道成员，以确保产品的品牌形象和市场口碑。
信誉与声誉渠道成员选择标准发布招募信息筛选申请者进行谈判签订合同招募渠道成员的流程01020304通过各种途径发布招募渠道成员的信息，吸引潜在的合作伙伴。
对收到的申请者进行筛选，挑选出符合条件的申请者。
与筛选出的申请者进行谈判，商讨合作事宜，包括合作条件、责任与义务等。
达成一致后，签订合同并正式建立合作关系。
培训内容与计划产品知识与销售技巧01向渠道成员传授产品知识，包括产品特点、价格策略、销售渠道等，以帮助他们更好地了解产品并提高销售业绩。
客户服务与关系管理02培训渠道成员如何提供优质的客户服务，包括有效沟通、解决问题、投诉处理等，以提升客户满意度。
同时，教授他们如何建立和维护客户关系，以增加客户黏性。
市场竞争分析与策略制定03帮助渠道成员了解当前市场竞争情况，教授他们分析竞争对手的方法，并提供相应的应对策略，以增强竞争优势。
线下培训组织面对面的培训活动，如产品发布会、销售技巧研讨会等，以便于参与者与讲师进行现场互动和交流。
线上培训利用网络平台提供实时互动课程，包括视频教程、在线讲座等，以方便远程参与培训的渠道成员。
实践操作安排实践任务或模拟销售场景，让渠道成员在实际操作中掌握所学知识，并及时给予指导和反馈。
培训方式与方法设定合理的销售目标，并根据目标完成情况给予奖励，以激发渠道成员的积极性和主动性。
针对渠道成员的管理与控制
针对渠道成员的管理与控制在现代商业环境中，渠道成员扮演着至关重要的角色，他们是连接制造商和最终客户之间的桥梁。
有效的管理和控制渠道成员的行为对于公司的成功至关重要。
本文将探讨针对渠道成员的管理与控制策略，包括渠道成员选择、培训、激励以及绩效评估等方面。
渠道成员的选择选择合适的渠道成员是管理和控制的起点。
公司需要根据其产品特点、市场定位和渠道需求等因素来选择合适的渠道成员。
渠道成员应具有良好的商业信誉、销售能力和市场洞察力，能够代表公司有效地推广和销售产品。
渠道成员的培训一旦选择了合适的渠道成员，公司需要为他们提供必要的培训，确保他们了解公司的产品知识、销售技巧和市场情况。
培训可以通过在线培训、研讨会或现场指导等方式进行，以确保渠道成员具备必要的能力和知识来有效推广公司的产品。
渠道成员的激励激励是管理和控制渠道成员行为的重要手段。
公司可以通过提供激励方案如奖励、提供优惠政策、或者提供销售奖金等方式来激励渠道成员的表现。
激励措施应当与渠道成员的表现紧密相关，促使他们更加努力地推广公司的产品。
渠道成员的绩效评估绩效评估是管理和控制渠道成员行为的重要环节。
公司可以通过制定清晰的绩效指标，监测和评估渠道成员的表现，及时发现问题，并采取相应的措施加以调整。
绩效评估应当客观公正，确保渠道成员的行为与公司的利益保持一致。
渠道成员的合作与沟通有效的合作与沟通是管理和控制渠道成员的关键。
公司应建立起与渠道成员的良好合作关系，并定期开展沟通，了解他们的需求和挑战，共同探讨解决方案，促进双方共赢。
定期的合作会议、电话沟通和邮件交流等方式可以促进双方间的沟通与合作。
结语在竞争激烈的市场环境下，管理和控制渠道成员的行为至关重要。
通过选择合适的渠道成员、提供必要的培训和激励、制定清晰的绩效评估机制以及建立良好的合作与沟通机制，公司可以更好地管理和控制渠道成员的行为，实现双方的共赢。
【培训课件】针对渠道成员的管理与控制50页文档
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
【培训课件】针对渠道成员 的管理与控制
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
谢谢你的阅读
❖ 知识就பைடு நூலகம்财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
渠道管理课件第九章渠道控制
进入消费领域。 2、能更好地发挥渠道的功能，提高企业的经济效
益。 3、对分销渠道的适度控制，是确立企业竞争优势
的重要武器。
二、渠道控制的有效性
对于现代企业来说，渠道控制的有效性主要是指企 业在渠道规划、建设、维护和调整的过程中，根据 控制力大小进行运作后取得的效果。它主要包括三 个方面：
制之间，是二者的混合。 5、平等原则。
四、渠道控制的分类 （一）按照渠道控制的程度分类 1、绝对控制。 2、低度控制。
（二）按照渠道控制的具体内容分类 1、利润控制。 2、目标控制。 3、实施过程控制。
（三）按照渠道控制的结果导向分类 1、正向控制。 2、负向控制。
第二节 渠道控制的重要性和有效性
思考题 1、为什么渠道控制如此重要？ 2、渠道控制的特点及类别有哪些？ 3、渠道控制的影响因素有哪些？ 4、渠道控制力的来源有哪些？ 5、渠道控制的方法主要有哪些？
根据合同或实际需要，实施 产品的售点促销，负责产品在 售点的销售活动，进行售点的 现场管理；向生产制造商提供 促销活动的建议
对分销过程与分销区 域的控制
按照合同，控制物流过程和 分销区域，避免不同成员之间 或不同渠道之间发生大的冲突
防止生产制造商的窜货行为 和其他投机行为，如产品在售 点的“体外循环”
对价格的控制
按照合同，监督与控制自己 产品的批发和零售价格；监督 与控制中间商对于企业折价政 策的落实情况
根据市场情况和供销合同， 确定或建议产品的批发与零售 价格；落实生产制造商的折价 政策；防止生产制造商制定对 自己不利的价格歧视政策
对促销活动的控制
根据合同或实际需要，从事 和控制企业产品的促销活动； 监督中间商对自己产品的促销 方式和促销努力
针对渠道成员的管理与控制培训讲义(PPT 48张)
内容
评价 调控
奖励、推动、挤压、打击、备选、清除
代理商运行过程中的调查
调查是一个不间断的过程 调查的方式：
同业走动、零售卖场询问、安插内部支持者
重点关注：
当前经营的情况 大客户发展的情况
公司新的业务倾向
与区域竞争对手的关系
代理商走访中的注意问题
老板的态度及变化 办公室内的氛围 员工的精神状态 办公桌面的文件 电脑屏幕 接听电话的内容 斜刺一枪的询问有关业务现状、未来发展想法、 对合作的态度等
பைடு நூலகம்
代理商的市场覆盖情况
实际为对宽度策略的执行审视 形成针对“种类方向”和“密度方向”
的理性分析
代理商的市场覆盖情况
针对某一类型的代理商所覆盖的客户群
是否
过渡密集
均衡
稀疏 遗漏 空白
成员冲突
伴随渠道产生，冲突 如影相随
我们应当想到
厂商无法杜绝冲突， 但是可以调控冲突 我们经常需要在近期 业绩和渠道的整体平 衡中间作出决策 从总策略上打伏笔、 从具体单子上控苗头、 从中间操作上进行调 控、在事件结束后抹 平伤痕
针对渠道成员的管理与控制
管理万岁，管理出效益
厂商
分销商-1
分销商-2
分销商-3
行业代理
批发商
行业 大客户
行业客户
零售商
顾客
当今渠道管理的特点
对象是各自独立的经济实体 各自利益很难绝对统一 渠道成员相互依存 被管理者进退自由 渠道管理的重要内容是协调冲突
充满了拿起来烫手，放又放不下
对代理商个体的调控
渠道管理课件第九章渠道控制
渠道控制与渠道权力及其运用密切相关。渠道权力 是渠道影响力，渠道权力的运用是影响力的使用， 而渠道控制则是影响力的成功使用。当然，渠道控 制也可以通过其他方式达到，如合作、参与、关系 与关系的发展等。
三、渠道控制的特点 1、施控者与被控者之间各自独立。 2、相互依赖、互惠互利。 3、渠道成员常常互为施控者与被控者。 4、渠道成员之间的控制，介于市场控制与组织控
根据合同或实际需要，实施 产品的售点促销，负责产品在 售点的销售活动，进行售点的 现场管理；向生产制造商提供 促销活动的建议
对分销过程与分销区 域的控制
按照合同，控制物流过程和 分销区域，避免不同成员之间 或不同渠道之间发生大的冲突
防止生产制造商的窜货行为 和其他投机行为，如产品在售 点的“体外循环”
表9－1 营销渠道中对营销组合因素的控制
Байду номын сангаас
控制内容
生产制造商
控制者
中间商
对产品与服务的控制
控制产品的生产制造过程， 产品质量保证的落实，中间商 为产品提供的各种服务；监督 中间商，不使与自己有关的假 冒伪劣产品通过中间商入市
控制某一产品的定购数量、 品种、规格和质量，产品质量 保证的落实，产品的安装与维 修；提供售前、售中和售后服 务；通过严把进货关，杜绝假 冒伪劣产品入市
制之间，是二者的混合。 5、平等原则。
四、渠道控制的分类 （一）按照渠道控制的程度分类 1、绝对控制。 2、低度控制。
（二）按照渠道控制的具体内容分类 1、利润控制。 2、目标控制。 3、实施过程控制。
（三）按照渠道控制的结果导向分类 1、正向控制。 2、负向控制。
第二节 渠道控制的重要性和有效性
1、渠道控制力的大小。 2、渠道控制的效果。 3、渠道控制的效率。
针对渠道成员的管理及控制
定期为渠道成员提供培训和技能提升支持，帮助他们提高业务能 力和市场竞争力，增强其对公司的归属感和忠诚度。
感谢您的观看
THANKS
针对渠道成员的管理及控制
2023-11-02
目录
• 渠道成员概述 • 渠道成员管理策略 • 渠道成员控制手段 • 针对不同类型渠道成员的管理要点 • 案例分析与实践 • 未来趋势与展望
01
渠道成员概述
定义与角色
定义
渠道成员是指参与商品流通、推广、销售等环节的企业或个 人。
角色
渠道成员是商品流通的重要参与者，他们承担着将产品从生 产者传递到消费者的责任，对销售业绩和市场占有率有着重 要影响。
新模式探索
积极尝试新的渠道模式，如社交电商、内 容电商等，为渠道成员提供更多的发展机 会和利润空间。
提高渠道成员的忠诚度与稳定性策略建议
建立良好的合作关系
通过加强沟通、信息共享和利益分配，增强渠道成员对公司的信 任和忠诚度。
制定合理的激励机制
根据渠道成员的需求和贡献，制定多元化的激励政策，如奖金、 提成、荣誉等，激发渠道成员的积极性和创造力。
渠道成员的角色转变与价值提升
角色转变
从传统的交易关系转变为战略合作伙伴， 共同开拓市场、提高品牌影响力、创造价 值。
VS
价值提升
通过提高渠道成员的专业能力、资源整合 能力和市场敏锐度，实现整体价值的最大 化。
新技术与新模式下的渠道成员管理创新
新技术应用
利用大数据、人工智能、云计算等先进技 术，实现渠道成员的精细化管理，提高运 营效率和市场竞争力。
类型
渠道成员包括经销商、代理商、零售商、批发商等，每种类型的渠道成员都有其特点和适用范围。
针对渠道成员的管理与控制
针对渠道成员的管理与控制一、引言在现代商业环境中，渠道成员管理与控制对于企业的成功至关重要。
渠道成员是指代理商、分销商、经销商等直接参与销售和分销产品的合作伙伴。
有效的渠道成员管理和控制可以帮助企业更好地管理销售与分销过程，确保产品能够顺利地进入市场并被消费者接受。
本文将深入探讨针对渠道成员的管理与控制策略。
二、渠道成员管理2.1 渠道成员选择选择合适的渠道成员是管理与控制的基础。
企业应该根据产品特性、市场需求和渠道成员的综合实力来选择合作伙伴。
考虑到渠道成员的信誉、经验和销售网络等因素，企业可以制定一套科学的渠道成员选择标准。
2.2 渠道成员培训培训是确保渠道成员能够有效推广和销售产品的重要手段。
企业可以通过举办培训班、提供在线教育资源等方式，帮助渠道成员了解产品知识、销售技巧和市场趋势，从而提升其销售绩效。
2.3 渠道成员激励激励是促使渠道成员积极参与销售活动的重要因素。
企业可以通过设置销售奖励、提供优惠政策或赠送礼品等方式，激励渠道成员积极推广产品，提高销售业绩。
三、渠道成员控制3.1 销售政策管理企业应该建立明确的销售政策，规范渠道成员的销售行为。
通过制定契约、协议或合同等方式，确保渠道成员遵守销售政策，不损害企业利益。
3.2 销售数据监控企业可以通过销售数据监控系统实时掌握渠道成员的销售情况。
通过数据分析，发现销售瓶颈或潜在机会，及时调整销售策略，提升销售效率。
3.3 绩效评估定期对渠道成员的绩效进行评估是管理与控制的重要手段。
通过制定绩效考核标准和指标，评估渠道成员的工作表现，激励高绩效渠道成员，优化整个渠道管理体系。
四、总结渠道成员管理与控制是企业成功的重要保障，有效的管理措施和控制手段可以帮助企业构建高效的销售与分销体系，提升企业的市场竞争力。
企业应该重视渠道成员管理与控制，不断优化管理策略，提升渠道成员的工作效率与绩效，实现共赢局面。
以上是关于针对渠道成员的管理与控制的文档，希望对您有所启发。
针对渠道成员的管理与控制
针对渠道成员的管理与控制在企业运营中，渠道成员的管理与控制是一个重要且挑战性的任务。
渠道成员是企业销售产品或服务的重要力量，而他们的行为和表现直接影响着企业的市场拓展和销售业绩。
因此，对渠道成员进行有效的管理与控制是企业成功的关键因素之一。
本文将探讨针对渠道成员的管理与控制的方法和策略。
一、建立明确的合作伙伴关系首先，企业应该明确渠道成员与企业的合作伙伴关系。
合作伙伴关系的建立应基于双方的共同利益和目标，并建立在公平、互利的基础上。
企业应与渠道成员进行沟通和协商，明确合作的目标、责任和权益，共同制定合作计划和策略，并进行良好的合作伙伴关系管理。
二、选择和培养优秀的渠道成员为了保证渠道成员的管理与控制效果，企业应该选择和培养优秀的渠道成员。
在选择渠道成员时，企业应该考虑渠道成员的专业素质、经验和市场影响力。
通过面试和背景调查等方式，筛选出具有良好商业信誉和合作意愿的渠道成员。
同时，企业还应该通过培训和培养计划，提高渠道成员的销售和服务能力。
通过定期的培训和指导，确保渠道成员了解企业的产品或服务，并能够有效地推销和提供技术支持。
此外，企业还应该建立激励机制，通过奖励和激励措施激发渠道成员的积极性和创造力。
三、建立有效的管理与监控机制为了管理和控制渠道成员，企业需要建立有效的管理与监控机制。
首先，企业应该建立渠道成员的考核和评估体系，对渠道成员的销售绩效、客户满意度等指标进行评估和监控。
通过定期的考核和评估，发现问题和不足，及时采取措施进行改进和纠正。
其次，企业应该加强与渠道成员的沟通和协调。
定期召开销售会议或培训活动，与渠道成员沟通企业的市场情况、销售策略和产品信息等，以确保渠道成员与企业保持紧密的联系和合作。
此外，企业还应加强对渠道成员的监督和控制，确保其遵守合作协议和销售政策。
通过定期的巡店和市场调研，对渠道成员的销售行为和市场状况进行监控，发现问题及时进行干预和管理。
四、建立互信和互利的合作关系渠道成员管理与控制的最终目标是建立互信和互利的合作关系。
渠道管理讲义与辅导PPT课件
失败案例一：某品牌过度依赖单一渠道的教训
总结词
缺乏多元化渠道
详细描述
某品牌在发展过程中过度依赖单一渠道，未 能及时拓展其他渠道，导致在市场变化时应 对能力不足，失去市场份额和客户信任。
失败案例二
总结词
沟通与利益分配问题
详细描述
某企业在与渠道伙伴合作过程中，存在沟通 不畅和利益分配不均等问题，导致双方关系 紧张甚至破裂，影响市场拓展和品牌形象。
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数字化时代使得消费者获 取信息更加便捷，对产品、 价格、服务等需求更加个 性化。
数据驱动决策
数字化时代提供了大量数 据，使得企业能够通过数 据分析来指导渠道策略的 制定和优化。
数字化时代的渠道类型与特点
电商平台
社交媒体渠道
如淘宝、京东等，具有在线支付、物流配 送等功能，满足消费者线上购物需求。
如微信、微博等，通过社交网络平台进行 产品推广和销售，具有强互动性和传播性 。
渠道长度与宽度
总结词
渠道长度和宽度是影响渠道效率和效益 的重要因素，需要合理规划和设计。
VS
详细描述
渠道长度是指产品从生产商到最终用户所 经过的中间环节的数量，而渠道宽度则是 指同一渠道中中间商的数量。合理的渠道 长度和宽度可以降低成本、提高效益，反 之则会增加成本、降低效益。因此，需要 根据市场状况、产品特性和企业战略等因 素来合理规划渠道长度和宽度。
设计合理的渠道政策，包括返利、提 成等，激发渠道伙伴的积极性。
提供培训与支持
为渠道伙伴提供必要的培训、技术支 持和营销指导，帮助其提升业务能力。
05
数字化时代的渠道管理
数字化对渠道管理的影响
01
02
营销渠道管理理论与实务课件第6章-渠道成员管理
第三节 渠道成员的绩效评估
二、绩效评估标准 1.销售绩效标准 2.保持库存标准 3.销售能力标准 4.渠道成员的态度标准 5.渠道成员所面临的竞争 6.渠道成员的发展前景
第三节 渠道成员的绩效评估
二、绩效评估标准 1.销售绩效标准 2.保持库存标准 3.销售能力标准 4.渠道成员的态度标准 5.渠道成员所面临的竞争 6.渠道成员的发展前景
第三节 渠道成员的绩效评估
第三节 渠道成员的绩效评估
三、绩效评估方法 生产商根据度量绩效的标准定期评估渠道
成员的绩效，具体的评估方法有三种。 1.独立绩效评估法 2.加权标准法 3.非正式的加权标准法
第三节 渠道成员的绩效评估
四、绩效评估后的渠道调整 对中间商进行绩效评估后，生产商对评估
结果的反应有三种：完全不满意，需要进行 渠道的全面调整；绝大多数中间商绩效水平 尚可，少数中间商需要进行调整；完全满意 ，不要调整，保持即可。
第二节 渠道成员的培训
渠道培训对供应商来讲，有以下几点好处： 提升中间商对产品的了解和认识，提高中间 商对客户信息服务的能力，提升销售额； 在市场竞争中建立自己的标准； 拉近供应商与渠道的关系，加强对渠道的影 响和控制，有利于供应商提高渠道成员的忠 诚度； 帮助渠道认同供应商的企业文化和经营理念 ；直接提升渠道的综合竞争力。
三、选择渠道成员的方法
1.定量分析方法 （1）加权评分法
根据每位渠道成员的经营能力和条件进行打分， 然后按照分数的高低做出选择。其步骤如下：
①选定标准，确定影响因素。重要的影响因素 。这相当于根据前面选择渠道成员的标准，确定 自己企业特定的标准。
②分配权数。 ③评定得分。
三、选择渠道成员的方法
（2）销售量分析法 中间商的任务主要是销售，因此在其他条件相同的 情况下，销售量成为生产商考虑的主要因素。销售 量评估法是通过实地考察分销商的相关数据，如顾 客流量、月销售额、销售额的近期变化趋势等，在 此基础上，对被考察分销商的实际分销能力、可能 承担的分销任务和可能达到的销售量水平，进行评 估，选择出最佳的中间商。这也是选择渠道成员的 常用方法。
渠道成员管理
• 一般来说，经销商欠款的时间不应超过 回款期限的1/3，比如回款期限是1个月， 最后收款期限不能超过40天。一旦超过 就应立即采取行动加紧追讨，否则风险 会越来越大，据统计，货款拖欠的时间 是一个月，追收的成功率是93%，如果 货款拖欠的时间延长到两年，则追收的 成功率只有13%。
2 渠道成员选择的原则
1 渠道激励的基本方式
• 目标激励：渠道成员如果完成了厂家的销售目标，就 目标激励：渠道成员如果完成了厂家的销售目标， 会获得相应的奖励－包括利益、地位、渠道权力等。 会获得相应的奖励－包括利益、地位、渠道权力等。 • 渠道奖励：直接的物质奖励比如价格优惠、年终返利 渠道奖励：直接的物质奖励比如价格优惠、 等和精神激励比如培训、旅游、评优等， 等和精神激励比如培训、旅游、评优等，这是渠道激 励的基本手段。 励的基本手段。 • 工作设计：厂家合理划分渠道成员之经营区域，授予 工作设计：厂家合理划分渠道成员之经营区域， 其独家（或特约）经营权，合理分配经营产品的品类， 其独家（或特约）经营权，合理分配经营产品的品类， 恰当树立和定位各渠道成员的角色地位等等。 恰当树立和定位各渠道成员的角色地位等等。
四 进行渠道调整
原因: 原因
购买方式发生变化 市场扩大 产品进入生命周期成熟 产品市场定位更新等。 阶道成员 渠道成员激励政 策
THE END
④管理能力 员工是否协调一致？有无长期发展战略？ 员工是否协调一致？有无长期发展战略？货 物流向控制能力？公司的经营理念。 物流向控制能力？公司的经营理念。 家庭和个人情况。 ⑤家庭和个人情况。 了解经销商家庭是为了判断他与人合作的能 而了解其个人的情况，如性格、爱好、 力。而了解其个人的情况，如性格、爱好、志 经历等，对于接近和打动经销商很重要。 趣、经历等，对于接近和打动经销商很重要。 经营理念。 ⑥经营理念。 最关键的是中间商与厂家的经营思路是否一 尽可能地把本公司的情况、本产品的特色、 致。尽可能地把本公司的情况、本产品的特色、 本公司的经营理念、 本公司的经营理念、战略战术详细地介绍给中 间商，看能否达成共识。 间商，看能否达成共识。
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协调渠道冲突间的作用力
✓ 强制性的(B意识到如果B不按照A的意愿 行事，将会受到A的惩罚)
✓ 奖励性的(B按照A的意愿去做，因为B知 道A会奖励B)
✓ 合理性的(B认为A有权命令他)
✓ 经验性的(B允许A做一些事情，因为A比B 知道的更多)
✓ 参考性的(B按照A的意愿行事，因为B想 做得象A那样，或做A的搭档)
明确界定客户和市场规划 通过品相搭配、技术服务支持、价格控制等手
段，形成各宽度类型中代理的优势 斡旋走动、创造沟通、培训交流等方式，扩大
人际接触面、扩大合作的可能 明确并再三强调奖惩制度 谈判、调解、仲裁、处理 设立各自市场内的明确目标 和稀泥
渠道塞货
物流走向
区域串货
串货的危害
渠道利益大量走失在路程 打击本地经销商的经营积极性 打击本地经销商树立品牌的长期行为的
渠道的冲突
垂直冲突
分销商与二级代理：争夺最终用户 区域代理与下级零售：角色和权限界定不清 总代理与分销商：为限制分销商而直接做用户 生产商与总代理：限制发展、制造均衡
水平冲突：各级代理间竞相降价 其他冲突
分销商内部职能部门利益冲突
渠道冲突的类型（按效果分）
功能正常的冲突
正常的竞争 互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞
针对渠道成员的管理与控制 管理万岁，管理出效益
分销商-1 行业代理 行业客户
厂商 分销商-2 批发商 零售商
顾客
分销商-3
行业 大客户
当今渠道管理的特点
对象是各自独立的经济实体 各自利益很难绝对统一 渠道成员相互依存 被管理者进退自由 渠道管理的重要内容是协调冲突 充满了拿起来烫手，放又放不下 目标统一在最终用户的满意
常规渠道管理所面临的问题
渠道整体利润在下降 下级代理流动性大 分销商之间激烈的价格竞争 渠道的各级成员均担心投入得不到回报 核心优势不明显的厂商对下级代理缺乏控制力 难以掌握最终用户的信息 渠道成员彼此缺乏信任和理解 分销商和代理商之间近乎同质的服务
渠道管理的总原则
以最小的经济代价完成指标 在借助中控制，而不是在控制中借
渠道冲突是不可避免的，一味避免冲突实 际上是阻碍变革
适度的冲突可以激发组织创新－鲶鱼效应 恰当地管理冲突能够增加渠道的凝聚力 通过冲突“激发—解决”的过程检验并加
强渠道系统的功能 IT时代，保持系统的柔性的需要
针对冲突处理的分析
对渠道整体利益
竞争 放任
合作 折衷
妥协
彼此合作意愿
协调冲突的常用方法
积极性 促其实施短期行为 自我引发价格竞争 品牌形象受挫
对未来串货的有效预防
产品代码 提供物流信息走向 鼓励相互揭发，抓到证据者奖，被发现
者罚 建立专门的市场监控部门 向中间商明确，做好了提升控制区域和
级别 调控“搬箱人”的货源和进货价格
处理渠道“塞货”
不可“自欺欺人” 辅助拉动市场 辅助推动销售 物流的调拨和分流 阶段性停止供货 阶段性“倾销”
成员冲突
伴随渠道产生，冲突 如影相随
我们应当想到
厂商无法杜绝冲突， 但是可以调控冲突
我们经常需要在近期 业绩和渠道的整体平 衡中间作出决策
从总策略上打伏笔、 从具体单子上控苗头、 从中间操作上进行调 控、在事件结束后抹 平伤痕
渠道冲突中的典型角色
领导者 局内人 奋斗者 过路者 补充者 外部革新者
助 利益是主体，因此要把握平衡与制
约 尽量量化和程序化 要明确，没有高枕无忧的商业世界
渠道管理的核心内容
区域结构
渠道成员
代理业务
整体供应链
渠道管理中的注意问题
制造平衡很重要 认清中间商是利益的要
IT渠道的发展趋势
重视渠道战略——渠道整体设计和成员选 择
更深层次合作和战略联盟 重视降低成本——扁平化及管理提升 日益重视IT技术在管理上的应用——MIS、
e-channel、e-business、e-service
面对区域代理商结构的管理
贡献结构
市场覆盖
成员冲突
物流走向
价格趋势
市场回馈
区域代理商贡献结构的类型
圆柱型：数量少，单位销量大 长方形：数量多，单位销售适中 三角形：有多有少，搭配兼顾 倒T字型：鹤立鸡群
方式
调查、走访、沟通、数据分析
内容
销售方向、客户满意、销量完成、促销活动、广告 宣传、公关活动、物流走向、价格维持、库存水平、 应收帐款、二级渠道建设、市场信息回馈、终端客 户信息回馈、人员素质、组织结构、商务运行配合 程度、与关键人关系
评价 调控
奖励、推动、挤压、打击、备选、清除
代理商运行过程中的调查
贡献结构中的分析评价
首先评价某种类型管 道中的贡献结构类型
其次参考客户购买总 量或竞争对手出货比 例，评价自己的配比 是否般配
代理商的市场覆盖情况
实际为对宽度策略的执行审视 形成针对“种类方向”和“密度方向”的理
性分析
代理商的市场覆盖情况
针对某一类型的代理商所覆盖的客户群 是否
过渡密集 均衡 稀疏 遗漏 空白
市场回馈：
终端客户满意度 零售商满意度 批发商满意度 分销商满意度 行业代理及系统集成
商满意度
各级满意度的指标体现
供货的及时和稳定 产品技术及服务支持的
程度 市场拉动和客户推动的
帮助程度 信息沟通的频度和程度 解决问题的速度和效能 人际界面和配合态势
渠道成员个体的管理与控制
争
功能失调的冲突
影响渠道效率 相互消耗的争端 破坏渠道成员的合作关系 瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道
渠道冲突的结果
不构成破坏性的结果 - 虽然不满但没有更好的伙伴 - 积极意义的冲突能提高渠道效率 构成破坏性的结果 - 浪费渠道成员的资源 - 冲突恶性循环破坏协作：
观念－不是避开冲突而是管理 冲突
价格竞争
锋利的“双刃剑”
恶性价格竞争的危害
渠道整体利润下降 公众品牌形象受损 激发中间商的短里行为，不利于中间商
的自我积累和发展 严重的会导致，中间商整体对产品无信
心
预防价格竞争的有效方法
市场监控小组 互相揭发，以发票为准 对初期违反者，严管重罚或高举轻打 降低级别或取消代理资格