目标管理-方法及案例
目标管理案例及分析
目标管理案例及分析目标管理是管理学中的一个重要概念，它指导着组织和个人在实现目标方面的行为和决策。
在现代社会中，目标管理已经成为企业和个人成功的关键因素之一。
本文将通过一个实际案例来分析目标管理的重要性和实际应用。
案例背景，某公司在市场竞争激烈的环境中，面临着销售额下滑和市场份额减少的困境。
公司决定通过目标管理来提升业绩，重塑竞争优势。
首先，公司制定了明确的销售目标，包括销售额的提升和市场份额的增加。
这些目标具体、可衡量，能够为销售团队提供明确的方向和动力。
随后，公司对销售团队进行了目标分解，将整体目标分解为个人目标，并与个人绩效挂钩。
通过设定奖惩机制，激励员工积极完成目标。
在实施过程中，公司还进行了目标跟踪和评估。
通过建立KPI体系，实时监控销售数据，并及时调整策略和目标。
同时，公司还对员工进行了定期的绩效评估，及时发现问题并进行改进。
经过一段时间的实施，公司取得了显著的成效。
销售额逐步回升，市场份额也有所增加。
目标管理的有效实施，帮助公司重塑了竞争优势，提升了整体业绩。
分析，以上案例充分展示了目标管理在实际中的重要性和作用。
首先，明确的目标能够为组织提供方向和动力，帮助员工明确自己的工作重点和任务。
其次，目标分解和绩效挂钩能够激发员工的积极性和主动性，提升工作效率。
再者，目标跟踪和评估能够帮助组织及时发现问题并进行调整，保证目标的实现。
总结，目标管理是管理学中一个重要的理论和实践工具，它能够帮助组织和个人实现自己的目标，提升绩效。
在实际中，目标管理需要与组织的战略和文化相结合，通过有效的实施，能够帮助组织取得成功。
结语，通过以上案例的分析，我们不难发现，目标管理对于组织和个人的重要性。
在现代社会中，目标管理已经成为组织成功的关键因素之一。
希望本文能够为大家对目标管理有更深入的了解，并在实践中加以运用。
(完整版)目标管理案例
案例2：某内燃机零部件总厂的目标管理该厂从1997年开始在厂部和科室推行目标管理。
经过一段时间的试点后，逐步推广到各个分厂、车间和班组。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，提高了企业素质，取得了较好的效益。
该厂的目标管理分三个阶段进行。
第一阶段：目标制定阶段首先是总目标的制订：该厂通过对国内外内燃机零部件市场需求和竞争状况的调查，结合长远发展的要求，并根据企业的具体生产能力，首先提出了几条指导方针，他们叫作“三提高”、“三突破”的总方针。
“三提高”，是指提高经济效益、提高管理水平和提高竞争力；“三突破”是指在全员劳动生产率、产品质量和市场占有率方面要有较大的突破。
在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职代会研究通过，正式制定出全厂下一年度的总目标。
然后是部门目标的制定：这对总目标的层层分解、层层落实。
各部门的分目标由各部门和厂部共同商定，先确定项目，再制定各项目的指标标准。
其制定的依据是总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值。
各部门的目标分为必考目标和参考目标（一般目标）两种。
必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。
其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。
目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论，由厂部批准。
最后是目标的进一步分解和落实：部门的目标确定了以后，接下来就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
(1)部门内部小组(个人)的目标管理，形式和要求与部门目标制定相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。
(2)部门目标的分解是采用流程图的方式进行的，具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，再分解落实到车间、班组，再下达给个人。
目标管理_方法与案例
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目标分解
大成功是由小目标所累积，要达到目标，必须是一步一个台阶的走 上去。就像山本田一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步 步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了“成功的感 觉”，而这种“感觉”将强化了他的自信心，并将推动他发挥稳步发挥 潜能去达到下一个目标。
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三个石匠的寓言Leabharlann 有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有 三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制 达成整体协调控制的一种管理技术。
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摸高试验
管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生 分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定 任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定 一个标准，比如要摸到1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出 来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目 标的第一组。
目标管理案例
目标管理案例篇一：目标管理案例分析该公司的目标管理按如下几个步骤执行：1、目标的制定。
前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。
财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。
目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。
最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
2、目标的实施。
目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。
3、目标结果的评定与运用。
目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。
这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。
在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。
还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。
目标管理法及其应用
目标管理法及其应用目标管理法：理论与应用引言目标管理法是一种广泛应用的有效管理方法，它强调将组织的整体目标转化为各部门和个人的具体目标，通过激发员工的自我管理和自我控制能力，提高组织整体绩效。
本文将详细介绍目标管理法的概念、发展历程、实施步骤、应用案例以及总结，以帮助读者更好地理解和应用目标管理法。
背景目标管理法是由美国管理学家彼得·德鲁克在1954年提出的一种管理方法。
它之所以有效，是因为它把组织的目标分解为具体的、可操作的目标，使员工明确自己的工作内容和职责范围，从而提高工作效率和绩效。
同时，目标管理法还鼓励员工自我管理和自我控制，激发员工的积极性和创造性，促进组织与员工个人的共同发展。
步骤1、设定目标目标管理法的第一步是设定组织的目标。
这个目标应该是明确、具体、可衡量、可达成、有时间限制的。
在设定目标时，需要考虑组织的整体战略和实际情况，确保目标是可行和有挑战性的。
同时，还需要与员工进行充分的沟通和协商，确保员工对目标的理解和支持。
2、分解目标将组织的目标分解为各部门和个人的具体目标。
分解目标时，需要根据实际情况和员工的工作职责，将整体目标分解为具有可操作性的小目标，使每个员工都明确自己的工作内容和职责范围。
同时，分解目标的过程中还需要与员工进行充分的沟通和协商，确保员工对分解后的小目标有清晰的认识和理解。
3、制定计划各部门和个人在明确自己的具体目标后，需要制定相应的计划来达成这些目标。
计划应该包括具体的工作内容、时间安排、资源分配、方法策略等。
在制定计划的过程中，需要充分考虑实际情况和资源限制，确保计划的可操作性和可行性。
同时，还需要与员工进行充分的沟通和协商，确保员工对计划的理解和支持。
4、执行计划在计划制定完成后，各部门和个人需要按照计划开展工作。
在执行计划的过程中，需要密切计划的进展情况，及时发现和解决问题。
同时，还需要鼓励员工发挥自我管理和自我控制的能力，积极参与到计划的执行中来。
目标管理-方法及案例
在设置目标的过程中，人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目标是好的目标。判断一个目标是否是好的目标，可参照下表所示的标准。
目标管理原则
企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，变为多目标评价。 须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。 标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标”所管理。 现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现总的目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。
制定目标的【SMART】 原则
Specific 具体 Measurable 可衡量 Achievable 通过努力能够完成 Result Oriented 结果为导向 Time Bound 有时效的
不恰当的目标
恰当的目标
以过程或活动的形式来表述 无法完全实现，没有具体的完成目标的期限 对期望达到的目标定义得模棱两可 理论化或理想化 没有真正的结果 或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂 重复，一项陈述中包含两个或多个承诺 缺乏对改进的要求
摸高试验证明了一个道理： 目标的设定对于激发人的潜力有很大作用。
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小目标 大成功
１９８４年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”当时，不少人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在“故弄玄虚”。 １０年以后，这个谜底终于被解开了。他在他的《自传》中是这么写的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目标冲去，过第一个目标后，我又以同样的速度向第二目标冲去。起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在４０千米外的终点那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了；我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
目标计划管理(含案例)
2019年10月19日星期六
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目标管理的实质
目标管理，实质是一种程序过程， 它使组织的上级和下级一起商定组织的共同目标， 并由此决定上下级各自的责任和分目标， 并把这些目标作为评估经营业绩和奖励团队及个人 的标准（依据）。
世界一流公司的愿景：
迪士尼——给人们带来快乐 沃尔玛——给普通人和富人一样的购物机会 微软——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 苹果公司——让每人拥有一台计算机 通用电气——以科技和创新改善生活品质 麦肯锡咨询公司——帮助杰出的公司和政府更为成功
2019年10月19日星期六
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目标管理的过程
三步骤: 1、设定目标和制订计划 2、跟进和观察目标完成进展情况 3、对工作绩效的正式评估和反馈
步骤一: 设定目标和制订计划
什么是目标？
小测试：你对未来有一个明确的目标吗？
走在路上，你听到有钥匙遗落在 地上，你觉得是： A.一大串钥匙 B.两三把钥匙 C.只有一把钥匙
心灵分析 A.你对未来有无限的憧憬，对于生活，你认为就 像一扇正要打开的窗子，有诸多可供想象的可能， 但有时未免显得好高骛远，你应当按部就班的去 着手实现目标。 B.你眼前正面临岔路口，有一个以上的目标，正 彷徨着不知该先朝哪一条路迈进，建议你多听听 前辈的意见再做决定。 C.你是个未来方向十分明确的有志之士，既然决 定了目标，就勇往直前吧！
但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过 程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大 目标到小目标层层分解。
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剥洋葱图
设定目标
大目 标
小目 标
目标管理案例及分析
目标管理案例及分析案例背景在现代社会中，对于个人和组织来说，目标管理是一项重要的任务。
通过设定明确的目标，并有效地管理和实现这些目标，个人和组织能够更好地规划未来并取得成功。
本文将介绍一个实际的目标管理案例，并进行深入分析。
案例描述在某公司的市场部门中，张三是一名销售经理，负责团队的销售目标设定和管理。
公司设定了每月销售额的目标，而张三的任务就是确保团队达到这个目标。
在最近一次的销售例会中，张三发现团队的销售额一直没有达到预期目标。
通过与团队成员的讨论和分析，张三发现有以下几个问题：1.缺乏明确的目标：团队成员对于每个月的销售目标缺乏清晰的认识，导致他们无法集中精力并采取相应的行动。
2.缺乏有效的沟通：销售团队没有建立起良好的沟通机制，导致信息的传递和共享不畅，团队成员之间缺乏合作和协作。
3.缺乏有效的激励措施：团队成员缺乏动力和积极性，没有足够的激励来推动他们努力工作。
分析与解决方案针对上述问题，张三需要采取相应的措施来解决目标管理方面的难题。
以下是一些可能的解决方案：1.设立明确的目标：张三可以在每个月初明确告知团队成员本月的销售目标，并对目标进行具体的解释和分解。
通过明确的目标，团队成员能够更好地理解任务和工作重点，并为之努力奋斗。
2.建立沟通渠道：张三可以组织定期的团队会议，设立沟通渠道，让团队成员有机会交流想法、分享经验和解决问题。
此外，他还可以借助现代技术，如即时通讯工具和在线协作平台，提供更便捷和高效的沟通方式。
3.提供激励措施：为激励团队成员积极工作，张三可以设立奖励机制，如月度销售冠军奖励、销售额目标达成奖励等。
此外，他还应该不定期地进行团队聚餐、旅游等活动，以增强团队的凝聚力和归属感。
效果评估为了评估上述解决方案的有效性，张三可以采取以下的方法：1.监控销售数据：张三可以根据每月销售额的数据变化来评估团队实施目标管理解决方案的效果。
如果销售额呈现上升趋势或达到预期目标，则可以初步认为解决方案奏效。
目标设定与管理
目标设定与管理目标设定与管理是一种重要的规划和控制方法，它对于个人和组织实现成功非常关键。
通过设定明确的目标，并采取适当的管理方法，个人和组织能够更好地规划、实施和完成任务，从而实现更高的效率和成功。
本文将介绍目标设定与管理的重要性，并探讨一些实践中常用的方法和技巧。
1. 目标设定的重要性目标设定是一种明确期望和方向的过程，它帮助个人和组织明确自己想要达到的目标和成果。
以下是目标设定的几个重要原因：1.1 提供清晰的方向目标设定使得人们能够明确自己想要达到的结果，它类似于一张地图，指引我们朝着正确的方向前进。
有了明确的目标，个人和组织就能够更好地规划行动和资源，确保所做的一切都与最终结果相一致。
1.2 提高自我激励设定具体目标可以激发个人的内在动力和决心。
当我们设定了一个具体的目标，我们会对实现这个目标产生强烈的动机和动力，而这种内在动力是长期的、持久的。
它使得我们在面对困难和挫折时能够更加坚定和专注地工作。
1.3 促进资源管理目标设定帮助个人和组织更好地管理和分配资源。
当我们设定了目标，我们就能够根据目标的重要性和优先级来决定资源的分配和利用。
这样可以避免资源的浪费和无效利用。
2. 目标管理的方法和技巧除了设定目标外，目标管理也是非常重要的。
以下是一些目标管理的常用方法和技巧：2.1 分解目标将一个大目标分解成一系列小目标，每个小目标都是实现大目标的一部分。
这样可以让目标更易于管理和实现，并且能够给予个人和组织更持续的动力。
2.2 制定具体计划为了实现目标，我们需要制定具体的计划。
计划可以包括时间表、资源分配和行动步骤等。
通过制定具体计划，我们可以更好地掌控进展和调整行动。
2.3 监测和评估监测和评估是目标管理过程中的重要环节。
通过不断监测和评估我们的进展，我们可以及时发现问题和调整行动。
这样可以确保我们在正确的航道上，向着目标不断前进。
2.4 培养团队合作在组织的目标管理中，团队合作是至关重要的。
目标管理案例及分析
目标管理案例及分析
案例：
某公司制定了一个目标管理方案，旨在提升员工的工作效率和团队合作能力。
公司设定了三个目标：提高员工的绩效评分、减少项目延迟交付的次数、增加团队的合作意识。
公司领导将目标向员工宣传，并为每个目标设定了具体的指标和时间表。
同时，公司还提供了培训和资源支持，帮助员工实现这些目标。
分析：
优点：
1.明确目标：目标管理方案明确了公司的期望，使员工清楚地
知道他们需要达成什么。
这有助于激发员工的工作动力和意愿。
2.具体指标：设定具体的指标和时间表有利于跟踪和评估员工
的进展。
通过量化目标，公司能够获得更准确的数据和信息，为后续的决策提供支持。
3.培训和资源支持：提供培训和资源支持可以帮助员工提升能力，更好地实现目标。
这也体现了公司对员工发展的关注和支持。
缺点：
1.过于理想化：公司制定了多个目标，可能会导致员工感到压
力过大，无法有效地分配精力。
如果目标过于理想化，可能会让员工感到没有动力去实现目标，从而产生反效果。
2.缺乏激励机制：除了提高绩效评分外，目标管理方案可能没有明确的激励机制。
这可能导致员工缺乏动力去积极地参与和实现目标。
3.团队合作的考核：团队合作的目标可能难以量化和衡量。
如果无法具体评估团队的合作意识和贡献，可能会导致目标管理方案对该目标的实际效果不明显。
目标管理方案有其优点和缺点。
为了提高目标管理的效果，公司可以适时地调整目标的数量和难度，搭建激励机制并量化团队合作的目标。
同时，公司还应该不断改进和完善目标管理方案，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
企业目标管理案例
企业目标管理案例新经济时代的到来，现代管理制度的需要，企业对管理理念和方法的认识达到了一个新的高度，各种先进的管理理念和方法的运用给企业带来了盎然生机和良好的生存环境。
以下是店铺分享给大家的关于企业目标管理案例，欢迎大家前来阅读!企业目标管理案例篇1东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。
拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。
随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
东成印刷公司目标管理现状及存在的问题2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
目标管理案例分析
目标管理案例分析目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽略。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
一、目标管理的原则1、企业的目的和任务必须转化为现实操作目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。
2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。
如果一项工作没有特定的目标，这项工作就无法开展。
3、目标管理的对象既要包括管理者又要包括普通员工，全体人员都要被“目标”所管理。
4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩与工资的高低。
5、任何分目标，都不能离开企业的总目标自行其是。
6、强调发挥各类人员的创造性和积极性。
二、目标管理的优点1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
2、目标管理有助于改进组织机构的职责分工。
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
3、目标管理启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性、创造性。
由于强调自我控制、自我调节，将个人利益与组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
4、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
OKR运用及案例
OKR运用及案例OKR（Objective Key Results）是一种目标与结果管理方法，被广泛应用于企业管理中。
它将目标设定与绩效评估相结合，有助于组织明确目标并跟踪实现过程。
OKR在高科技企业中得到了广泛的应用，并且已经取得了良好的效果。
下面将分别介绍OKR的运用以及一个成功的OKR案例。
一、OKR的运用OKR有两个重要组成部分：目标（Objective）与关键结果（Key Results）。
目标是企业或团队的宏观方向，而关键结果则是量化目标的细节，帮助团队明确目标的完成情况。
1. 设定目标设定目标时，应该明确目标的方向和范围。
Objective应该具有挑战性、激励性和可度量性，并与企业的核心价值相一致。
在设定Objective时，应该遵循SMART原则，即目标具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、与现实相符（Relevant）和具有时限（Time-bound）。
2. 制定关键结果关键结果是实现目标的具体行动项，它们要能够量化并反映目标的进展。
关键结果应该具备可衡量性、可验证性和可影响性。
关键结果应该是具体的而非抽象的，以便清楚地了解在目标达成前所需完成的具体任务。
3. 定期评估和调整OKR需要定期对目标和关键结果进行评估和调整。
通过审查每个关键结果，并考虑是否需要进行调整以适应团队和环境的变化。
同时，应该根据最新的信息和团队的进展情况，及时调整目标和关键结果，确保OKR始终与企业的战略目标保持一致。
二、一个成功的OKR案例：谷歌谷歌是使用OKR方法的最著名的公司之一。
下面将以谷歌为例，介绍OKR的成功运用。
1. 目标设定谷歌的OKR分为公司级别、团队级别和个人级别。
在公司级别上，谷歌设定了全面的目标，如增加市场份额或推进创新。
在团队级别上，不同的部门设定了与公司目标相一致的目标。
在个人级别上，每个员工制定了与团队目标相对应的个人目标。
企业的目标管理案例
企业的目标管理案例【篇一：企业的目标管理案例】企业目标管理案例范文一：目标治理（mbo，managementbyobjectives）是上世纪中由德鲁克创建的治理方法。
它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为治理完成组织目标而努力。
由于这种治理制度在美国应用得非常广泛，而且非凡适用于对主管人员的治理，所以被称为“治理中的治理”。
目标治理基本原理主要表现在三个方面，即系统原理、控制原理、激励原理。
其基本理论可概括为两点：一是以实际应用为基础所形成的理论原则。
德鲁克提出的目标治理有一整套的操作程序，包括目标的制定、目标责任的分解、目标的运行监控、目标的成果评价以及目标实现的奖惩等等，非凡注重从理论与实践的结合上解决实际中的问题。
二是十分重视人在治理中的地位和作用。
强调人在目标治理中始终处于支配地位，对人的治理就是如何让自己的部下更有效地实现自己的目标任务。
目标治理对于提升企业业绩、开发人力资源以及保持企业可持续发展的能力极为有效，其价值已为许多业内人士所认同。
实行目标治理对于提升企业的治理水平，实现稳步扩大经营有现实的意义。
然而在实际运用中许多企业尽管在推行mbo初期决心很大，推广中也尽了极大的努力，但实施的效果却不明显。
笔者在治理咨询过程中发现主要原因在于企业没有利用好这把“双刃剑”，推行者对目标治理的思想没有深入的了解；对目标治理的理论不能活学活用；思考问题和解决问题不能联系实际，过于教条主义。
本文就企业如何实施mbo谈谈体会。
一、目标体系的构置要科学化。
首先，不应忽视定性的目标。
指标体系的设立，应以保证目标实现为前提。
但目前在目标治理指标体系设立上，有片面追求指标量化的倾向。
无论目标大小，统统要求量化，以致出现了为量化而量化，或者人为地避难从易、避重就轻，或者繁杂累赘、缺乏重点，量化过头等现象，这就损害了目标治理的科学性，弄得越来越“水”。
案例资料(2-1)：新宇化工公司目标管理
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河北工业大学管理学院 张培
一、确定目标
对市场目标。
对社会贡献目标。
公司发展目标。 新宇公司根据“九五”计划发展规划，确定其发展目标为： 销售收入6287万元必达，期望达到7100万元，且年增6%～8%； 资产总额650万元，且年增10%～12%； 必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列； 职工人数年增长3%，且实行全员培训，职工培训合格率必达85%，期望98%。 公司利益和效益目标。 利润总额480万元，期望实现540万元； 销售利润率7.6%，期望达到8.5%； 劳动生产率年增85%，期望年增105%； 成本降低率递减5%；合格品率达到92%，期望达到95%； 物质消耗率年下降7%；一级品占全部合格品比重达50%，期望达到60%。
*
*
河北工业大学管理学院 张培
二、目标分解
新宇化工公司按照目标管理的要求，让各目标执行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能。为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。 对于大多数公司所属部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。 公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标得到信息的支持。 公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放任不管不问。他们的职责主要表现在以下方面：一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。
目标管理的实施步骤案例
目标管理的实施步骤案例概述目标管理是一种系统化的管理工具，旨在帮助组织和团队有效地设定、实施和监控目标，以实现预期的结果。
本文将介绍目标管理的实施步骤，并通过一个案例来说明如何应用这些步骤。
步骤一：设定目标在目标管理的实施过程中，首先需要设定明确的目标。
这些目标应该是可衡量、具体和可实现的。
在案例中，我们假设一个团队的目标是增加销售额。
设定目标的要求如下： - 目标明确：团队应明确目标是要增加销售额，而不是简单地增加热情或努力。
- 可衡量：目标应表示为具体的数字，例如增加10%的销售额。
- 具体：目标应该能够为团队提供明确的方向和目标，以及清晰地定义成功的标准。
- 可实现：目标应该是可行的，并且团队在给定的时间和资源下能够实现。
步骤二：制定行动计划一旦目标设定完成，团队应制定一个详细的行动计划，以实现这些目标。
行动计划应包括以下要素： 1. 任务分解：将整个目标分解为一系列具体的任务和活动。
在案例中，团队可以制定以下任务：开展市场调研、改进销售流程、提高客户满意度等。
2. 任务分配：明确每个任务的责任人，并分配任务。
确保每个任务都有明确的责任人负责，并设定合理的截止日期。
3. 资源规划：评估所需的资源，包括人力、财务和技术资源。
确保团队有足够的资源来完成任务。
4. 时间安排：设置行动计划的时间表，并设定关键的里程碑。
确保团队能够按计划推进，并及时检查进度。
步骤三：实施行动计划一旦行动计划制定完成，团队可以开始实施计划。
在实施过程中，需要注意以下事项： - 团队成员之间的协作：确保团队成员之间有良好的沟通和协作，以确保任务按计划进行，并及时解决问题和障碍。
- 追踪进度：定期追踪任务的进度，并记录下来。
可以使用项目管理工具来帮助追踪和记录进度。
- 复查和调整：定期复查行动计划，并根据实际情况进行调整。
如果发现变化或困难，团队需要及时进行调整，以确保目标的实现。
步骤四：监控和评估在行动计划实施的过程中，团队应该进行监控和评估，以确保目标的实现。
目标管理案例
目标管理案例篇一:目标管理案例分析该公司的目标管理按如下几个步骤执行:1.目标的制定.前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标.财年初的部门经理会议上总经理和副总经理.各部门经理讨论协商确定该财年的目标; 每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标,并以目标管理卡的形式报告给总经理,总经理办公室留存一份,本部门留存一份.目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率,由权重.质量和效率共同来决定.最后由总经理审批,经批阅以后方可作为部门的工作最后得分;各个部门的目标确定以后,由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配.2.目标的实施.目标的实施过程主要采用监督.督促并协调的方式,每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况,直接与各部门的负责人沟通,在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步,哪些项目没有按规定的时间.质量完成,为什么没有完成,并督促其完成项目.3.目标结果的评定与运用.目标管理卡首先由各部门的负责人自评,自评过程受人力资源部与办公室的监督,最后报总经理审批,总经理根据每个月各部门的工作情况,对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整;目标管理卡,最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数,部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡.这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一.在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡,认为这没有必要,但是明显的在执行过程中,部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目,而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的.还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确,其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门）,如果领导每个月不对本部门员工解释明白,他们根本就不知道他们的工作目标是什么,只是每个月领导叫干什么就干什么,显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块,而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么.目前人力资源部的人数有限,而且各司其职.面对以上存在的问题,该公司人力资源部应该怎样处理?问题分析从这个案例中给出的信息来看,从这个案例中给出的信息来看,该公司的目标管理体系其实还是比较完善的,那么,为什么还会出现案例中的问题呢?一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来,应有阶段性目标和中长期目标,使得目标管理缺乏层次感.二是沟通不及时,目标管理没有得到公司上下的认同.三是目标管理内容过于重复复杂,没有结合部门的特点制定,有单纯为搞目标管理之嫌.四是没有进行动态管理,及时调整目标管理内容和进行效果评估.而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化,公司缺乏目标管理体系的执行力. 先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题,主要有三种原因导致这种情况: 填卡太麻烦,重复性的问题浪费了时间.针对这一问题,可以抽出每个岗位例行性的工作,这些工作在短时间内不会有很大的变化,将其记入岗位职责说明书中去,考核时同样有据可依;而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡;对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些,如果有条件的话公司可以定制一套目标管理信息系统,这样可以更加简便填写.与过去的管理方式发生冲突.很多经理人已经习惯了凭记性做事,他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做,可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参与感,对目标管理也就不那么反感. 不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力.对于这种推卸挑战和压力的情况,公司绝对不能手软,应更加细致地推行目标管理,加大奖惩的力度,当然还是以奖励为主,同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训,淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理,从而达到奖励进步者.惩罚保守者,分化反对派的效果.另外,员工工作被动的情况主要有以下两点原因:没有目标共识,员工不了解上司和本部门的目标是什么.我们可以通过月底目标讨论小组的形式,让员工充分和上司沟通,达成一致的目标.业务流程不清晰,员工不知道自己的工作范围.这是一个与目标管理没有什么关系的问题,它涉及到岗位职责说明书的细化问题,如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情,他们就不会抱怨上司交给的工作了.解决方法由于各个部门在工作内容.运作方式.职责的不同,因此,在制定目标时,要结合部门工作特点,分别规定不同的权重.财务部门侧重于搞好预算和控制成本,及时向决策部门提供财务数据,避免财务数据失控;市场部门侧重于产品的推广.市场调查.顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容;行政部门侧重于公司管理运作的效率.员工满意度.公司内部规章制度建设等内容.需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整.A.人力资源部门从现实出发,认真开展目标管理的培训工作,让部门领导.员工真正地认识到目标管理的真正意义.B.制定各部门.各岗位工作指导书,明确规定岗位的职责.权限.工作量.要达到的工作效率,规定差错率等一些具体量化的目标.具体实施中.C.部门管理者要组织部门月度例会,把部门的目标具体分解到个人,让员工明白这个月自己要做到什么,怎样做才是达到目标,才是最好.D.可以让员工先自评,让其自己知识这个月知识哪些已达到目标,哪些未达到,下月如何改进,后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评,得到具体分数.这样可以让员工明白优缺点,也可以防止部门管理者的主观武断.E.可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡,从而与各部门间的标准相适应.既然财务.市场.行政等部门在工作内容.方式方面大不相同,那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡?财务的目标:如果企业的财务基础平台好,人员素质较高,设立目标时可考虑财务分析报告的水平,对经营的指导作用和效率问题.市场的目标:从销售收入和顾客新增数入手,确立区域内一个可比的形象化企业,以利于员工自己瞄准该目标找到基点.行政的目标:以其服务对象的满意度做为评价目标和标准,前勤是否满意.具体而言,需要将目标分为程序性与非程序性两种,程序性目标按年分解,非程序性目标按制定.（1）财务部门程序性工作多,目标应按年度一次性分解,每月的目标管理卡只填非程序性工作即可.（2）市场部门面对的是动荡的外部环境,变化快,非程序性工作多,可考虑年初定一个粗线条的目标框架,按月制定具体分目标,但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据.（3）行政部门事务性工作多,既琐碎又无常性,应少用量化指标只考虑阶段性工作任务,且不必月月填目标管理卡.篇二:案例-海尔的目标管理案例:海尔集团创造的日清日高管理法日清日高管理法,即OEC管理法,是海尔集团冰箱公司在管理实践中,不断创新.逐步提炼.总结形成的一种有效的企业内部经营管理体系.所谓OEC实际上是〝Overall Every Control and Clear〞的英文缩写,其含义是,全方位地对每人.每天所作的每件事进行控制和清理,以做到〝日清日毕,日清日高〞.它有三个控制体系构成,即目标体系.日清体系和激励机制.（一）日清目标体系.这是企业各项工作的指南和日常管理的重要依据,是管理体系中提纲挈领的部分.目标体系由集团公司（决策层）.部门.分厂（执行层）.车间（作业层）三个层次组成.第一步,集团公司制定总目标,每年_月份集团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况,制定下一年度的总目标,包括产量.质量.经济效益.生产率.管理.产品开发.企业发展等内容.确定每项内容的具体目标值.工作进度.完成期和承担的部门,据此制定年度方针目标展开实施对策表;第二步,将总目标逐项分解到各部们（分厂）.由各部门（分厂）在分解为月度目标和计划,列入OEC控制总台帐,对其中重点项目在台帐中细化单列,形成总目标的子系统;第三步,各部门（分厂）将子目标分解为各车间控制的项目,由各车间再分解为每个岗位.每个员工每天的工作项目和责任,列入工作控制台帐.这样,就使得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天的具体工作,变成了简单.清晰.易操作的小目标,构成一个层次分明,内容完整,责任明确的目标计划体系.（二）日清控制体系.分为纵向（生产作业现场）控制和横向（职能管理）控制.按照问题.发生地点.发生时间.责任者.原因.问题多少.损失大小.解决措施.安全事项等9个因素进行控制.生产作业现场日清的主要对象是质量.工艺.设备.物耗.生产计划.文明生产.劳动纪律等7个项目.由管理人员进行巡回检查,每两个小时将检查结果记录在相应的7张日清表中,同时将各项结果综合评价后,填写日清栏考评意见,一起公布于各车间日清管理栏内.每个员工对照7个方面的标准和要求将自检结果填入〝三E〞（即每人.每天.每件事三个英文单词的第一个字母E）,日清工作记录卡交班长考核确认.各职能管理部门按照阅读目标和计划实施控制,每天将实际完成值分别与目标值.上期完成值相比较,记录在日清控制表上,同时找出薄弱的环节和存在的问题列入重点控制项目,并分析原因,及时向有关单位发出纠偏单.对纠偏情况进行跟踪检查,每天记录在现场日清记录表上,对临时性的工作填写工作活页,随时进行控制,纳入例行管理.日清所要解决的问题:使月度目标和工作项目处于受控状态,对出现的问题及时进行分析,提出整改措施,确定责任,严格进行考核.（三）激励机制.对管理人员每天按日清实际完成值与目标值.上期完成值对比,或超过.或持平.或下降,分别给予 A.B.C三个等级的评价.每天日清考核中,对发现问题者当场给予红卷并予以奖励,对责任者发给黄卷予以处罚,并记入〝三E〞卡,月终发工资时兑现.除此之外,还多方面建立激励机制.一是完善用人机制,通过公司招聘.竞争上岗,充分挖掘人才;二是实行〝三工并存,动态转换〞的用工制度,即设置优秀员工.合格员工.试用员工三个等级,依据考核标准有升有降;三是为管理人员设置海尔金.银.铜奖,为工人设置海尔希望奖.合理化建议奖以及信得过班组.自主管理班组奖.问题:1. 海尔OEC管理法中的控制属于哪种类型的控制?控制的内容有哪些?2. 结合本案例说明目标管理的程序,目标管理和控制的关系.3. 目标管理在推行过程中,影响目标管理效果的因素主要有哪些?篇三:目标管理案例案例2:某内燃机零部件总厂的目标管理该厂从_97年开始在厂部和科室推行目标管理.经过一段时间的试点后,逐步推广到各个分厂.车间和班组.多年的实践表明,目标管理改善了企业经营管理,挖掘了企业内部潜力,提高了企业素质,取得了较好的效益. 该厂的目标管理分三个阶段进行.第一阶段:目标制定阶段首先是总目标的制订: 该厂通过对国内外内燃机零部件市场需求和竞争状况的调查,结合长远发展的要求,并根据企业的具体生产能力,首先提出了几条指导方针,他们叫作〝三提高〞.〝三突破〞的总方针. 〝三提高〞,是指提高经济效益.提高管理水平和提高竞争力;〝三突破〞是指在全员劳动生产率.产品质量和市场占有率方面要有较大的突破.在此基础上,该厂把总方针具体化.数量化,初步制订出总目标方案,并发动全厂员工反复讨论.不断补充,送职代会研究通过,正式制定出全厂下一年度的总目标.然后是部门目标的制定: 这对总目标的层层分解.层层落实.各部门的分目标由各部门和厂部共同商定,先确定项目,再制定各项目的指标标准.其制定的依据是总目标和有关部门负责拟定.经厂部批准下达的各项计划任务,原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值.各部门的目标分为必考目标和参考目标（一般目标）两种.必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标;参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目.其中必考目标一般控制在2—4项,参考目标项目可以多一些.目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部,通过协调和讨论,由厂部批准.最后是目标的进一步分解和落实: 部门的目标确定了以后,接下来就是目标的进一步分解和层层落实到每个人. (1)部门内部小组(个人)的目标管理,形式和要求与部门目标制定相类似,拟定目标也采用目标卡片,由部门自行负责实施和考核. (2)部门目标的分解是采用流程图的方式进行的,具体方法是:先把部门目标分解落实到职能组,再分解落实到车间.班组,再下达给个人.通过层层分解,全厂的总目标就落实到了每一个人身上.第二阶段:目标实施阶段在目标实施过程中,主要工作是这么三项:1.自我检查.自我控制和自我管理目标卡片经厂部批准后,一份存厂部,一份由制定单位自存.由于每一个部门.每一个人都有了具体的.定量的明确目标,所以在目标实施过程中,人们会自觉地.努力地实现这些目标,并对照目标进行自我检查.自我控制和自我管理.这种〝自我管理〞,能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情,充分挖掘自己的潜力,因此,完全改变了过去那种上级只管下达任务.下级只管汇报完成情况,并由上级不断检查.监督的传统管理办法.2.加强绩效考核虽然该厂目标管理的循环周期为一年.但为了进一步落实经济责任制,及时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差,该厂实行的是每一季度考核一次和年终总评定.这种加强考核的做法,有力地促进了责任的落实.3.重视信息反馈为了随时了解目标实施过程中的动态情况,以便采取措施.及时协调,使目标能顺利实现,企业十分重视目标实施过程中的信息反馈工作,并采用了两种信息反馈方法:(1)建立〝工作质量联系单〞来及时反映工作质量和服务协作方面的情况.尤其当两个部门发生工作纠纷时,总厂管理部门就能从〝工作质量联系单〞中及时了解情况,经过深入调查,尽快加以解决,这样就大大提高了工作效率.减少了部门之间不协调现象.(2)通过〝修正目标方案〞来调整目标,内容包括目标项目.原定目标.修正目标以及修正原因等,并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时,责任部门必须填写〝修正目标方案〞提交厂部,由厂长批准后方能修正目标. 该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作,因此,不仅大大加强了对目标实施动态的了解,更重要的是加强了各部门的责任心和主动性,从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面,转变为积极寻找和解决问题的主动局面.第三阶段:目标成果评定阶段目标管理是要根据成果来进行管理的,因此,成果评定阶段显得十分重要.该厂采用了〝自我评价〞和上级主管部门评价相结合的做法,在下一个季度第一个月的_号之前,每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送厂部(在这份报表上,要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价);厂部核实后,给予恰当的评分.比如,必考目标为30分,一般目标为_分.每一项目标超过指标3％加1分,以后每增加3％再加1分.一般目标有未完成项但不影响其他部门目标完成的,扣3分,影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分.加1分相当于增加该部门基本奖金的1％,减1分则扣该部门奖金的l％.如果有一项必考目标未完成则扣至少_％的奖金.讨论:1.在目标管理过程中,应注意一些什么问题?2.目标管理有什么优缺点?3.增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外,你认为还有什么激励和约束措施?4.你认为实行目标管理时,培养完整严肃的管理环境和形成自我管理的机制哪个更重要?参考答案: 1.在目标管理过程中,应注意一些什么问题?（1）MBO中的目标应简明扼要,并尽可能量化,这样便于评价目标实现情况.目标的内容不宜太多,应突出重点.案例中的企业通过把部门目标分为必考目标（控制在2-4个）和参考目标,这样便于集中精力抓好主要问题和关键目标.目标要有挑战性,案例中的企业要求在制定部门目标时必须高于企业总目标正是贯彻这一原则.（2）在目标分解过程中,强调员工的参与,强调上下级之间的共同协商.这样既保证了目标的可行性,也有助于激发下级和员工的积极性.（3）在计划实施过程中强化员工的自我控制和自我管理,这样有助于充分调动各部门及每一位员工的主观能动性和工作热情,充分挖掘潜力.但在实施过程中加强监督与信息反馈也是十分重要的,尤其是当部门之间发生冲突时,必须及时了解情况并加以解决.该企业建立〝工作质量联系单〞和〝修正目标方案〞制度,就是为了达到这样的目的.（4）在绩效评价过程中,要坚持客观.公正.公平,同时还要注意及时反馈评价结果.2.目标管理有什么优缺点?案例中的企业通过多年实践表明,目标管理改善了企业经营管理,充分发挥了员工的积极性和创造性,挖掘了企业潜力,提高了企业素质,取得了较好的经济绩效. 但是目标管理也有不足:（1）目标制定过程费时.费力,如果协调不好,反而会影响参与者的积极性以及目标管理的效果.（2）企业员工素质高低会影响目标管理的实施,如果企业员工素质水平较低,就会影响目标管理的效果.（3）在上下级或部门之间发生冲突时,必须要有相应的解决办法,最好要有明确的制度加以规范和提供保证,但这往往是很难的.3.增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外,你认为还有什么激励和约束措施?计划期末必须进行目标成果评价,并根据实际绩效对不同执行者给予奖惩,以达到激励目的.该企业的做法是根据成果评定情况,增加或减少相关部门个人的奖金发放额.应该说,这种做法是相对有效的激励措施,因为它将员工收入与绩效很好地挂起钩来.但这种方法不一定是最佳方法,因为一方面,奖金基数的确定很可能出现不合理现象;另一方面,有些部门或个人收入大幅度减少也会严重挫伤其积极性,尤其是在因为一些客观原因导致目标没有完成的情况下.因此,除了增加或减少奖金外,企业还可以配合采取其他一些奖惩或激励措施,如精神激励,即对于完成任务较好的部门或个人给予荣誉称号等;或者给予晋级机会;或者给予培训机会等.4.你认为实行目标管理时,培养完整严肃的管理环境和形成自我管理的机制哪个更重要?完整严肃的管理环境（比如完善的制度.有效的沟通等）是提高企业经营管理水平的前提条件之一,但具备了这一点,并不代表企业管理水平或绩效水平一定就高.如果在此基础上,能够形成员工自我管理.自我控制的机制,那么对于提高员工积极性.创造性,挖掘企业潜力,将会产生巨大的促进作用,企业绩效也将会有较大幅度的提高.所以,二者都重要,只不过发挥的作用不同.或者,可以这样认为:在管理基础工作没有做好的情况下,加强管理基础工作就是比较重要的;如果管理基础工作做好了,寻求建立自我管理机制,充分发挥员工积极性和创造性就变得更重要了.。
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目标管理的基本程序
目标管理的具体做法分三个阶段： –第一阶段为目标的设置； –第二阶段为实现目标过程的管理； –第三阶段为测定与评价所取得的成果。
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三个石匠的寓言
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有 三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
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目标分解
大成功是由小目标所累积，要达到目标，必须是一步一个台阶的走 上去。就像山本田一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步 步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了“成功的感 觉”，而这种“感觉”将强化了他的自信心，并将推动他发挥稳步发挥 潜能去达到下一个目标。
个人目标
以个人目标为中心展开的
共同目标
几个大小、主次、先后、关系紧密相连的目标
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一、目标的设置
目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可 以细分为4个步骤：
第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预 定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出， 由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定， 而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的 机遇和挑战。 第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目 标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的组 织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。
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目标管理的核心
建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各 尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中， 总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各
目标的设定对于激发人的潜力有很大作用。
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小目标 大成功
１９８４年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手 山田本一出人意料夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的 成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”当时，不少人都认 为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在“故弄玄虚”。 １０年以后，这个谜底终于被解开了。他在他的《自传》中是这么 写的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿 途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵 大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开 始后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目标冲去，过第一个目标 后，我又以同样的速度向第二目标冲去。起初，我并不懂这样的道理， 常常把我的目标定在４０千米外的终点那面旗帜上，结果我跑到十几公 里时就疲惫不堪了；我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
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如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标 来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场 上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期 望值过高，在团队中，此人很可能是个独行、“笑傲江湖”式的人物。 第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启 发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。 一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目 标分解成一系列的子目标，并把这个目标深化到每一个员工的心里去， 落实到每一个员工的行为中去。 从管理的角度来看，我们就发现第三个 石匠的回答正是企业所需要的。但更严格地说，他的回答仍然有目标不 够明确的地方。如果他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶，那么他对 自己的目标就更明确了。当然，要石匠更清晰地知道自己的目标，恐怕 责任不在石匠，而是在石匠的上司了。
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目标管理原则
• 企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，变为多目 标评价。 • • • • 必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目 标，这项工作就做不好。 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标” 所管理。 实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定 升降奖惩和工资的高低。 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成 新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未 必有助于实现总的目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综 合平衡的结果。
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目标要贯穿整个公司
目标设立过程
目标的结果虽然是由上到下、大与小、主与次的关系相连接的，不 过在制定上级及下级目标的过程中，还是通过会议或面谈共同完 成。
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第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，首先上级要明确 组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中上级 要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与组织 目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清 轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个 员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致， 共同支持组织总体目标的实现。 第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩 达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应资源配置权力，实现责 权利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织 汇总所有资料后，绘制出目标图。
个人目标同企业或团队目标的统一
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什么是目标管理
• 目标管理不是计划管理； • 目标管理是通过目标实现管理； • 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管
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管理面临的核心问题
如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化 为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业或 管理者的目标而努力工作？
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不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企
业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。
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目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
目标管理
21/08/2008
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磨刀不误砍柴功
从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是 每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天， 他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的 任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任 务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来 越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人， 你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时 间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。
理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制 达成整体协调控制的一种管理技术。
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目标管理的来源及作用
目标管理源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实 践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业 的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的
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摸高试验
管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生 分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定 任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定 一个标准，比如要摸到1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出 来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目 标的第一组。 摸高试验证明了一个道理：