营销,营销组织与管理ppt
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营销培训课件PPT
价值导向定价
总结词
基于产品价值制定价格
详细描述
价值导向定价以消费者对产品价值的认知为基础，制定出符合消费者心理预期 的价格。这种定价方法的优点是能够满足消费者对产品价值的期望，提高消费 者满意度。然而，价值认知具有主观性，难以准确评估。
心理定价策略
总结词
利用消费者心理因素制定价格
详细描述
心理定价策略是一种针对消费者心理的定价策略，通过特定的价格设置来吸引消费者的 注意力和激发购买欲望。常见的心理定价策略包括整数定价、尾数定价、捆绑定价等。 这种定价方法的优点是能够提高消费者的购买意愿，增加销售量。然而，它需要准确把
握消费者心理，具有一定的风险性。
05 促销策略
CHAPTER
广告策略
01
02
03
04
广告定位
明确广告的目标受众，根据受 众特点制定有针对性的广告内
容。
创意设计
运用富有创意和吸引力的视觉 元素、语言和音乐等，提高广
告的传播效果。
媒体选择
选择适合目标受众的媒体平台 ，如电视、网络、户外广告等
。
广告效果评估
营销培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
• 营销概述 • 市场分析 • 产品策略 • 定价策略 • 促销策略 • 分销策略 • 营销执行与控制
目录
CONTENTS
01 营销概述
CHAPTER
营销的定义与重要性
营销的定义
营销是关于识别、预测并满足消 费者或客户的需求和愿望的科学 和艺术。
营销的重要性
产品组合策略
分析不同的产品组合策略，如全线全面型、市场专业型、产品专业 型和特殊产品型，并讨论如何根据企业实际情况选择合适的策略。
第3章 销售组织管理 《销售管理》PPT课件
• 确定工作内容 • 形成职位说明书： 职位说明：详细描述企业某个具体岗位
的职责权限、任职资格及沟通隶属关 系等。
青 衣
19
岗位说明书由五个部分组成
关键业绩指标
岗位基本信息
能力素质要求
岗位说明书
岗位职责
岗位使命
20
产
产
品
品
A
B
图3－4复合型的销售组织模式
农业银行 小王
产
产
品
品
A
B
16
二、不同渠道模式的销售组织形式
• 日用消费品销售渠道的销售组织基本架构 • 工业产品销售渠道的销售组织基本架构
三、不同市场条件下的销售组织形式
• 导入阶段的销售组织形式 • 成长阶段的销售组织形式 • 成熟阶段的销售组织形式 • 衰退阶段的销售组织形式
青 衣
17
第三节 销售部门岗位设置及职责
一、销售部门内部岗位设置的原则 • 任务和目标相结合的原则：任务围绕目标
来定。 • 分工协作原则：分工明确，合作协调。 • 责任对等原则：明确责任，合理授权。 • 灵活高效原则：适应环境，追求高效。
青 衣
18
第三节 销售部门岗位设置及职责 二、销售部门内部岗位设计的内容
衣
14
复合结构型销售组织
适用企业类型： • 基本上为“效能型”的销售企业。 • 所有产品都针对某一类或相近的几类客户
群。 • 产品的技术含量高、复杂、相关性小。
青 衣
15
A产品 产品经理
北京销售分公司 总经理
金融企业 客户经理
B产品 产品经理
运营商企业 客户经理
工商银行 小张
产
产
品
的职责权限、任职资格及沟通隶属关 系等。
青 衣
19
岗位说明书由五个部分组成
关键业绩指标
岗位基本信息
能力素质要求
岗位说明书
岗位职责
岗位使命
20
产
产
品
品
A
B
图3－4复合型的销售组织模式
农业银行 小王
产
产
品
品
A
B
16
二、不同渠道模式的销售组织形式
• 日用消费品销售渠道的销售组织基本架构 • 工业产品销售渠道的销售组织基本架构
三、不同市场条件下的销售组织形式
• 导入阶段的销售组织形式 • 成长阶段的销售组织形式 • 成熟阶段的销售组织形式 • 衰退阶段的销售组织形式
青 衣
17
第三节 销售部门岗位设置及职责
一、销售部门内部岗位设置的原则 • 任务和目标相结合的原则：任务围绕目标
来定。 • 分工协作原则：分工明确，合作协调。 • 责任对等原则：明确责任，合理授权。 • 灵活高效原则：适应环境，追求高效。
青 衣
18
第三节 销售部门岗位设置及职责 二、销售部门内部岗位设计的内容
衣
14
复合结构型销售组织
适用企业类型： • 基本上为“效能型”的销售企业。 • 所有产品都针对某一类或相近的几类客户
群。 • 产品的技术含量高、复杂、相关性小。
青 衣
15
A产品 产品经理
北京销售分公司 总经理
金融企业 客户经理
B产品 产品经理
运营商企业 客户经理
工商银行 小张
产
产
品
某公司营销组织管理阶段课件
有助于企业长远发展 有效的营销组织管理可以帮助企业建立稳定的市场地位和 客户关系，提高企业的品牌形象和市场认可度，有助于企 业的长远发展和持续盈利。
营销组织管理的历史与发展
早期阶段
在早期阶段，企业普遍缺乏对营销组织管理的重视，营销活动通常由销售部门独立负责， 缺乏协调和整合。
中期阶段
随着市场竞争的加剧和企业对营销重要性认识的提高，企业开始注重建立独立的营销部门 来负责营销活动的组织和实施。
强调创新与适应性：营销组织管理需要不断创新和适应 市场变化，及时调整策略和组织形式，以适应市场需求 和竞争环境。
营销组织管理的重要性
提高营销效果 通过有效的营销组织管理，可以协调和整合企业内外部资 源，提高营销活动的效率和效果，实现企业营销目标。
增强市场竞争力 有效的营销组织管理可以更好地满足消费者需求，提高市 场占有率和竞争力，有利于企业在激烈的市场竞争中脱颖 而出。
长。
成熟期
营销组织规模庞大，各部门分工 明确，人员数量众多。
公司市场份额稳定，销售收入和 利润达到高峰。
营销策略注重精细化管理和数据 分析，以实现市场份额的稳定和
持续增长。
衰退期
营销组织面临挑战， 如市场份额下降、销 售收入减少等。
营销策略可能转向寻 求创新和差异化，以 挽救市场份额和提升 竞争力。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
产品研发中的挑战与解决方案
挑战
产品创新困难、研发周期长、技术瓶 颈难以突破。
解决方案
加强技术研发能力，投入更多资源进 行产品研发，建立跨部门协作机制， 促进技术与市场的有效结合。
定价策略制定中的挑战与解决方案
挑战
定价策略不合理、价格波动大、难以保持稳定盈利。
营销组织管理的历史与发展
早期阶段
在早期阶段，企业普遍缺乏对营销组织管理的重视，营销活动通常由销售部门独立负责， 缺乏协调和整合。
中期阶段
随着市场竞争的加剧和企业对营销重要性认识的提高，企业开始注重建立独立的营销部门 来负责营销活动的组织和实施。
强调创新与适应性：营销组织管理需要不断创新和适应 市场变化，及时调整策略和组织形式，以适应市场需求 和竞争环境。
营销组织管理的重要性
提高营销效果 通过有效的营销组织管理，可以协调和整合企业内外部资 源，提高营销活动的效率和效果，实现企业营销目标。
增强市场竞争力 有效的营销组织管理可以更好地满足消费者需求，提高市 场占有率和竞争力，有利于企业在激烈的市场竞争中脱颖 而出。
长。
成熟期
营销组织规模庞大，各部门分工 明确，人员数量众多。
公司市场份额稳定，销售收入和 利润达到高峰。
营销策略注重精细化管理和数据 分析，以实现市场份额的稳定和
持续增长。
衰退期
营销组织面临挑战， 如市场份额下降、销 售收入减少等。
营销策略可能转向寻 求创新和差异化，以 挽救市场份额和提升 竞争力。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
产品研发中的挑战与解决方案
挑战
产品创新困难、研发周期长、技术瓶 颈难以突破。
解决方案
加强技术研发能力，投入更多资源进 行产品研发，建立跨部门协作机制， 促进技术与市场的有效结合。
定价策略制定中的挑战与解决方案
挑战
定价策略不合理、价格波动大、难以保持稳定盈利。
市场营销管理(PPT-99页)
低销售
按每一顾客计算 的高成本
亏损 创新者 极少
营销 目标
创造产品知名 度和试用
销售快速上升 按每一顾客计算
的平均成本 利润上升 早期采用者 逐渐增加
最大限度地占有 市场份额
销售高峰 按每一顾客计算
的低成本 高利润 中间多数 数量稳定开始衰退
保卫市场份额 获取最大利润
销售衰退
按每一顾客计算 的低成本
• 创业小组
• 任务小组 • 个人
全职 人员
• 新产品小组 • 方向委员会 • 个人
• 产品经理 • 品牌经理 • 新产品部门/群
• 新产品筛选 委员会
• 产品评价委员会 • 产品计划委员会
永久 组织
非全职 人员
目录
一、什么营销 二、营销价值观 三、营销战略 四、营销组织 五、营销政策 六、营销人员管理 七、营销业务技能 八。营销危机处理
营销组织不仅仅是机构设立的问题
营销组织
营销组织 机构设置
营销工 作流程
营销部门 与其他部 门的关系
营销岗位 职责权利 相互关系
产品范 围简单
销售组织设计
顾客需 求不同
市场导向 的设计
产品或市场 导向的设计
地区导向 的设计
产品导向 的设计
顾客需 求相似
产品范 围复杂
销售组织设计：新、旧产品管理
临时 组织
生态影响研究 广告和促销的法律限制研究 社会价值和政策研究 产品调研 新产品的接受和潜量 竞争产品研究 现行产品测试 包装研究棗设计或实体特征 销售和市场研究 市场潜量的衡量 市场份额的确认 市场特征的确认 销售分析 建立销售配额和销售地区 分销渠道研究 试销市场，商店审计 消费者固定样本调查工作 推销员调查研究 赠奖、折价卷、免费样品、优惠等促销活动研究
大型项目营销管理(决策链分析-鱼骨图,竞争分析Swot,重大项目过程管理).ppt
分
策
计
第一次转化
第二次转化
析
略
划
没有策略看不清方向，只有策略落不到实处
如何制定策略
链接SWOT分析结果：
利用机会O, 放大优势S， 弱化劣势W， 规避威胁T 归纳输出： 合作策略 竞争策略 产品策略 商务策略 公关策略 服务策略
策略制定的核心
抓住项目的关键，选择切入角度
《项目组任命文件》）
审批
成立项目组
意义：
□明确责任 □便于监控 □申请资源 □分工合作
项目开工会
项目组成员的初步交流 加深对项目目标的理解 统一思想认识（管理方式、工作方式、沟
通计划） 明确各成员的责权利与评价方法与标准
策划三部曲
从分析转化到策略（针对优劣势、机会威胁） 从策略转化到计划（计划体现策略意图）
计划阶段TOP3
计划阶段关键点：
1. 任务分工合理、责任明确、沟通到位； 2. 全面的风险识别； 3. 符合5W2H原则；
计划阶段常见问题：
1. 策略和计划脱节； 2. 计划分解不充分或执行力不够； 3. 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
项目监控
启动
计导的四个维度
宏观环境分析
自身分析
客户分析
友商分析
宏观环境分析
□从国家的宏观环境及政策分析
□从行业的宏观环境及政策分析
客户分析
客户主动需求
从客户的投资预算计划分析 从客户的需求分析 客户投资风格分析
客户被动需求
从客户的竞争分析 从客户的客户的需求分析
营销中心组织架构ppt
项目组 项目经理（总监）
总部技术支持人员
核心会议 营运总监、技术支持人 员、项目小组和开发商 人员
日常工作协调会议
总部和项目组互动会议
每季或项目 关键阶段
不定期
策划经理 （策划主任）
销售经理 （销售主管）
策划执行
数名置业顾问
我们要打造这样的一种内部组织机制：
动态监控，动态把握方向
及时沟通，及时技术支持
项目组 项目经理
信息互动，支持互动 通过网络和专业销售管理软件实现
总部技术支持人员
核心会议
事业部负责人、技术支 持人员、项目小组和开 发商人员
每月或项目 关键阶段
日常工作协调会议
不定期
区域事业部和项目组互动会议
策划经理 （策划主任）
销售主管
策划执行
置业顾问多名
我们要打造这样的一种内部组织机制：
动态监控，动态把握方向
除区域事业部管辖范围以外的所有项目由 运营中心管理
运营中心下辖的部分项目所在区域若条件成 熟，可成立区域事业部。其人员可由运营中 心和已成立的事业部中选拔。
运营中心项目组监控和沟通机制
人员组成
总部 项目组 全时介入 非全时介入
管理层监控
项目全程动态监控、技术支持
总部运营总监
信息互动支持互动 通过网络和专业销售管理软件实现
集团营销中心组织架构图
中心管理结合区域公司 的管理模式
中心管理制
-
区域公司制
新业公司组织架构图
中心管理制
事业部门在中心管理的制度下，其实是一般流通性 企业所用的组织模式，不符合代理公司组织的发展 要求。如事业部发展成区域公司，则对内和本部的 其他部门处于同一运营中心管辖下，显然- 不合适。
如何建立“研产销一体化”的营销组织(ppt 59页)
资源共享与责任压力 不完全事业部制 R&D 制造中心（OEM） 矩阵制结构 1. 高速公路与航空港 2. 家庭父母共管（参阅下图）
和君创业
H&J VANGUARD
CEO
XJ事业部 PC事业部 XS事业部 DM事业部
销售公司
销售分公司
XJ人员
PC人员
XS人员
DM人员
行政性职能
和君创业
和君创业
H&J VANGUARD
质检部
销售部 市场部
科研所 配送中心
物资部
分销渠道
争夺市场
和君创业
H&J VANGUARD
2、 “中心总监制”的实施难点
“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？ 如果没有，就无所谓“控制”。 如果有，那么“实施层”各个职能单位，必然要受到“多
头领导”。 “各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管 “各中心”就是一个个“大部门” “大部门”之间的协调必然落到“决策层”
市场与品牌战略 市场调研与分析 品牌营运 营销策划 市场开拓与产品销售 企业CI管理 公共关系管理
和君创业
H&J VANGUARD
9-3 营销中心的权限（示例）
产品生产计划的决定权 产品价格的决定权 品牌概念的决定权 企业媒体运作的决定权 外界媒体合作建议权 企业CI建议权
和君创业
H&J VANGUARD
公司高层决策机构
根 据
1、公司可投入资源 2、市场增长速度 3、市场潜力与特性 4、事业部可能占据的
竞争位置 5、公司整体上的统一性
（技术、市场、文化）
决 定
委托 支持
和君创业
H&J VANGUARD
CEO
XJ事业部 PC事业部 XS事业部 DM事业部
销售公司
销售分公司
XJ人员
PC人员
XS人员
DM人员
行政性职能
和君创业
和君创业
H&J VANGUARD
质检部
销售部 市场部
科研所 配送中心
物资部
分销渠道
争夺市场
和君创业
H&J VANGUARD
2、 “中心总监制”的实施难点
“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？ 如果没有，就无所谓“控制”。 如果有，那么“实施层”各个职能单位，必然要受到“多
头领导”。 “各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管 “各中心”就是一个个“大部门” “大部门”之间的协调必然落到“决策层”
市场与品牌战略 市场调研与分析 品牌营运 营销策划 市场开拓与产品销售 企业CI管理 公共关系管理
和君创业
H&J VANGUARD
9-3 营销中心的权限（示例）
产品生产计划的决定权 产品价格的决定权 品牌概念的决定权 企业媒体运作的决定权 外界媒体合作建议权 企业CI建议权
和君创业
H&J VANGUARD
公司高层决策机构
根 据
1、公司可投入资源 2、市场增长速度 3、市场潜力与特性 4、事业部可能占据的
竞争位置 5、公司整体上的统一性
（技术、市场、文化）
决 定
委托 支持
相关主题
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的核心。
PPT文档演模板
营销,营销组织与管理ppt
产品组合
产品线广度 产品线深度 一致性 一个公司品牌组合间的相互关系
通过改进产品, 改善其促销, 或简单地增加 铺货率来提高现有品牌的销售和市场份额
通过推出新口味, 新的包装规格,产品改善来 延伸产品线
针对新的细分市场推出新产品
过程: 概念的形成 可行性研究 投资研究 实施
营销,营销组织与管理ppt
主要纵向营销系统
纵向营销系统
领导合作型系 统
合同关系型系 统
公司型系统
PPT文档演模板
营销,营销组织与管理ppt
个人电脑的后勤及分销体系
部分制造商
直销厂家：如 戴尔、 Gateway 2000
“传统 ”厂家：如 康柏、 IBM 、普 铃、惠普
OEM 厂家：
如 Acer 、 Mitac
- 某一广告活动将进行多长时间？
l 狭义时间安排（Micro-scheduling）
- 什么时间什么时段做广告？
l 评估问题（Measurement）
- 广告的效果如何？是否达到目标？
PPT文档演模板
营销,营销组织与管理ppt
产品主导型组织结构
公司或部门的领导
生产制造
基层销售
市场营销
广告
产品管理
市场研究
在职的 老夫妇
退休的 老夫妇
在职丧 偶老人
PPT文档演模板
营销,营销组织与管理ppt
个人电脑的市场细分
1994 年，戴 尔公司资产 为 35 亿美元
大客户
小客户
1996 年， 78 亿美
元
大公 司
中等 公司
政府和教 育部门
小客户
1997 年， 120 亿
美元
全球性 大公司
大公 司
中等 公司
联邦 政府
组织与分布
报酬 动机
销售人员 行为
评估与控制
招聘与选择
培训
PPT文档演模板
营销,营销组织与管理ppt
营销沟通
营销沟通可定义为向消费者和潜在的消费者传达促进 销售的信息
主要通过
广告
传播的成功与否取决于你在 多大程度上了解你的消费者
促销
品牌自身 展示
对消费者的理解 他们是如何思考的?
他们在乎些什么?
PPT文档演模板
l 广告目的（Objective）
- 广告将达到何种效果？
l 市场问题（Market）
- 广告针对谁？
l 传达的信息问题（Message）
- 广告将传达什么信息？
PPT文档演模板
营销,营销组织与管理ppt
需要记住的广告管理要素（8M+O）
l 媒体问题（Media）
- 使用那种媒体或媒体组合？
l 广义时间安排（Macro-scheduling）
消费者的需求 必须与成本结合 起来考虑
PPT文档演模板
营销,营销组织与管理ppt
产品营销 产品计划/创意
创意筛选 批准
市场评估
概念测试
产品说明 批准
产品开发过程
产品设计与生产
可行性研究 设计说明 批准
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营销,营销组织与管理ppt
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产品开发过程（继续）
产品生产 初试测试 市场测试 市场营销计划
地区主导型
l 优点 - 统一管理 - 跨功能销售 - 责任明确
l 弱点 - 资源重复 - 可能忽略产品开发与推广 - 深度不够
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营销,营销组织与管理ppt
广告副经理
Dawn品牌经理 助理品牌经理 品牌助理
Joy 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理
Ivory 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理
营销,营销组织与管理ppt
促销
为消费者提供暂时的附价值
为某些营销目标: 试用品牌 向目标消费群提供样品 增加售货点 获取更有效的展放 更频繁的购买 更大量的购买 更频繁地使用 攻击某一竞争对手 防御某一竞争对手
促销的形式: 免费样品 礼品赠送 赠券 …...
必须与营销组合中的其他要素 混合使用: 成功品牌的特点是有清晰, 连 贯, 适当的品牌形象
帮助开发
任移交给产品经理
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营销,营销组织与管理ppt
知名度
品牌资产的要素
被认知的质量
品牌联想
品牌忠诚度
品牌资产 名称符号
其它
通过强化下列渠道提供给顾客 的价值： •信息的整合与处理 •购买决定的信心 •使用满意
通过强化下列渠道提供给公司的 价值： •营销活动的效率和效益 •品牌忠诚 •价格/利润 •品牌延伸 •渠道优势 •竞争优势
低风险 知名度 购买 态度形成 了解
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营销,营销组织与管理ppt
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广告效果理论--已建立品牌
突出 强化 重新购买
营销,营销组织与管理ppt
需要记住的广告管理要素（8M+O）
l 管理问题（Management）
- 谁将管理广告项目？
l 投入问题（Money）
- 该投入多少钱做广告？
州或当 地政府
教育 部门
小公 司
消费 者
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营销,营销组织与管理ppt
低 高
维 护 的 重 要 性
低 低
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IBM个人电脑的品线
高
PS/2 PS/ValuePoint PS/1
价格的重要性
高 营销,营销组织与管理ppt
低 高
维 护 的 重 要 性
低 低
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IBM个人电脑的品线
营销副总裁：John Swanhou 40人
品牌发展 16个营销经理
基层营销 12个营销经理
全国性客户 2个计划经理
计划部门
营销,营销组织与管理ppt
Selling & Delivery 销售与
送货
DSD System 直销 系统
Customer Developmen
客户发展
DSD / Wholesale Assist (WAT) Model
总裁：John Cranor
销售副总裁：William Hober 150人
财务 40人
4个地理区划部门： 12个全国性客户销售经理 8个部门发展经理 14个地理区划 83个地区销售经理
大型客户部门： 10个经理
新业务开发组 副总裁：David Weinberg 3个经理
计划部门
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运作 70人
高
PS/2
PS/ ValuePoint
Anbra
PS/1 Achiever
Anbra
High Performance
价格的重要性
高
营销,营销组织与管理ppt
产品定位
给产品在市场中树立一个鲜明的形象
消费者需求
公司现有的上市系 列产品/品牌
产品定位
竞争产品/品牌的在 消费者心中形象
公司在市场 中的形象
产品计划委员会 新产品经理系统 新项目团队
来自各种功能部门的高级经 理
单独的中层经理，着重于新 产品和现有产品
独立的一组专家，指导新产 品的开发
委员会应该辅助另外的产品组织 委员会不定期开会
需要大量的时间、资源和知识放
在新产品上
常设系统，但新系统在推
会移交给产品经理
需要提供大批现有产品差异很大
的产品，需要一个独立的机构来 新产品上市后团队解散，
l 弱点 - 责任不明确 - 非综合性评估 - 本位主义
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营销,营销组织与管理ppt
地区市场主导型组织结构
公司或部门的领导
生产制造
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基层销售 地区市场经理 A
市场营销 市场管理
财务
地区市场经理 B
产品营销 销售支持 市场营销 应用开发
地区市场经理
营销,营销组织与管理ppt
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营销,营销组织与管理ppt
品牌诊断过程
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市场监 测链
市场活动
品牌知 识
品牌资 产结果
投入
关键测 量指标
铺货 知名度
诊断
知名度 考虑 联想
忠诚度 高价位
执行 战略 态度
关键影 响因素
力度 独特性 喜好
竞争者 消费者 公司 品类
￥
份额 销售量
销售额
营销,营销组织与管理ppt
或
将市场分割成不同组别的消费者, 每个组的消费者在某 些方面的需求相近
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营销,营销组织与管理ppt
一个典型的市场细分：家庭生命周期与收入
年轻 单身
$300k
高
家
庭 $100k
收 入
中
$30k
低
$5k
新结婚 无小孩
有6岁以 有6岁或
下小孩 的家庭
6岁以上 小孩的家
庭
有未成 年子女 的家庭
批准 推广上市 产品管理与反馈
营销,营销组织与管理ppt
组织 市场经理系统
新产品管理的组织模式
特征
结构
营销的关键领域，直接向高 层汇报
最佳使用
公司只有一个品类线，或使用较 广的品类营销经验
常设系统.
持久性
产品（品牌）经理系统 有一中层经理，负责一类或 一组相关产品
公司生产许多不同的产品，每种 常设系统. 产品都需要专业知识
营销,营销组织与管理 ppt
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2020/12/1
营销,营销组织与管理ppt
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营销,营销组织与管理ppt
产品组合
产品线广度 产品线深度 一致性 一个公司品牌组合间的相互关系
通过改进产品, 改善其促销, 或简单地增加 铺货率来提高现有品牌的销售和市场份额
通过推出新口味, 新的包装规格,产品改善来 延伸产品线
针对新的细分市场推出新产品
过程: 概念的形成 可行性研究 投资研究 实施
营销,营销组织与管理ppt
主要纵向营销系统
纵向营销系统
领导合作型系 统
合同关系型系 统
公司型系统
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营销,营销组织与管理ppt
个人电脑的后勤及分销体系
部分制造商
直销厂家：如 戴尔、 Gateway 2000
“传统 ”厂家：如 康柏、 IBM 、普 铃、惠普
OEM 厂家：
如 Acer 、 Mitac
- 某一广告活动将进行多长时间？
l 狭义时间安排（Micro-scheduling）
- 什么时间什么时段做广告？
l 评估问题（Measurement）
- 广告的效果如何？是否达到目标？
PPT文档演模板
营销,营销组织与管理ppt
产品主导型组织结构
公司或部门的领导
生产制造
基层销售
市场营销
广告
产品管理
市场研究
在职的 老夫妇
退休的 老夫妇
在职丧 偶老人
PPT文档演模板
营销,营销组织与管理ppt
个人电脑的市场细分
1994 年，戴 尔公司资产 为 35 亿美元
大客户
小客户
1996 年， 78 亿美
元
大公 司
中等 公司
政府和教 育部门
小客户
1997 年， 120 亿
美元
全球性 大公司
大公 司
中等 公司
联邦 政府
组织与分布
报酬 动机
销售人员 行为
评估与控制
招聘与选择
培训
PPT文档演模板
营销,营销组织与管理ppt
营销沟通
营销沟通可定义为向消费者和潜在的消费者传达促进 销售的信息
主要通过
广告
传播的成功与否取决于你在 多大程度上了解你的消费者
促销
品牌自身 展示
对消费者的理解 他们是如何思考的?
他们在乎些什么?
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l 广告目的（Objective）
- 广告将达到何种效果？
l 市场问题（Market）
- 广告针对谁？
l 传达的信息问题（Message）
- 广告将传达什么信息？
PPT文档演模板
营销,营销组织与管理ppt
需要记住的广告管理要素（8M+O）
l 媒体问题（Media）
- 使用那种媒体或媒体组合？
l 广义时间安排（Macro-scheduling）
消费者的需求 必须与成本结合 起来考虑
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营销,营销组织与管理ppt
产品营销 产品计划/创意
创意筛选 批准
市场评估
概念测试
产品说明 批准
产品开发过程
产品设计与生产
可行性研究 设计说明 批准
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产品开发过程（继续）
产品生产 初试测试 市场测试 市场营销计划
地区主导型
l 优点 - 统一管理 - 跨功能销售 - 责任明确
l 弱点 - 资源重复 - 可能忽略产品开发与推广 - 深度不够
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广告副经理
Dawn品牌经理 助理品牌经理 品牌助理
Joy 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理
Ivory 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理
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促销
为消费者提供暂时的附价值
为某些营销目标: 试用品牌 向目标消费群提供样品 增加售货点 获取更有效的展放 更频繁的购买 更大量的购买 更频繁地使用 攻击某一竞争对手 防御某一竞争对手
促销的形式: 免费样品 礼品赠送 赠券 …...
必须与营销组合中的其他要素 混合使用: 成功品牌的特点是有清晰, 连 贯, 适当的品牌形象
帮助开发
任移交给产品经理
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知名度
品牌资产的要素
被认知的质量
品牌联想
品牌忠诚度
品牌资产 名称符号
其它
通过强化下列渠道提供给顾客 的价值： •信息的整合与处理 •购买决定的信心 •使用满意
通过强化下列渠道提供给公司的 价值： •营销活动的效率和效益 •品牌忠诚 •价格/利润 •品牌延伸 •渠道优势 •竞争优势
低风险 知名度 购买 态度形成 了解
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广告效果理论--已建立品牌
突出 强化 重新购买
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需要记住的广告管理要素（8M+O）
l 管理问题（Management）
- 谁将管理广告项目？
l 投入问题（Money）
- 该投入多少钱做广告？
州或当 地政府
教育 部门
小公 司
消费 者
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低 高
维 护 的 重 要 性
低 低
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IBM个人电脑的品线
高
PS/2 PS/ValuePoint PS/1
价格的重要性
高 营销,营销组织与管理ppt
低 高
维 护 的 重 要 性
低 低
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IBM个人电脑的品线
营销副总裁：John Swanhou 40人
品牌发展 16个营销经理
基层营销 12个营销经理
全国性客户 2个计划经理
计划部门
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Selling & Delivery 销售与
送货
DSD System 直销 系统
Customer Developmen
客户发展
DSD / Wholesale Assist (WAT) Model
总裁：John Cranor
销售副总裁：William Hober 150人
财务 40人
4个地理区划部门： 12个全国性客户销售经理 8个部门发展经理 14个地理区划 83个地区销售经理
大型客户部门： 10个经理
新业务开发组 副总裁：David Weinberg 3个经理
计划部门
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运作 70人
高
PS/2
PS/ ValuePoint
Anbra
PS/1 Achiever
Anbra
High Performance
价格的重要性
高
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产品定位
给产品在市场中树立一个鲜明的形象
消费者需求
公司现有的上市系 列产品/品牌
产品定位
竞争产品/品牌的在 消费者心中形象
公司在市场 中的形象
产品计划委员会 新产品经理系统 新项目团队
来自各种功能部门的高级经 理
单独的中层经理，着重于新 产品和现有产品
独立的一组专家，指导新产 品的开发
委员会应该辅助另外的产品组织 委员会不定期开会
需要大量的时间、资源和知识放
在新产品上
常设系统，但新系统在推
会移交给产品经理
需要提供大批现有产品差异很大
的产品，需要一个独立的机构来 新产品上市后团队解散，
l 弱点 - 责任不明确 - 非综合性评估 - 本位主义
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地区市场主导型组织结构
公司或部门的领导
生产制造
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基层销售 地区市场经理 A
市场营销 市场管理
财务
地区市场经理 B
产品营销 销售支持 市场营销 应用开发
地区市场经理
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品牌诊断过程
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市场监 测链
市场活动
品牌知 识
品牌资 产结果
投入
关键测 量指标
铺货 知名度
诊断
知名度 考虑 联想
忠诚度 高价位
执行 战略 态度
关键影 响因素
力度 独特性 喜好
竞争者 消费者 公司 品类
￥
份额 销售量
销售额
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或
将市场分割成不同组别的消费者, 每个组的消费者在某 些方面的需求相近
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一个典型的市场细分：家庭生命周期与收入
年轻 单身
$300k
高
家
庭 $100k
收 入
中
$30k
低
$5k
新结婚 无小孩
有6岁以 有6岁或
下小孩 的家庭
6岁以上 小孩的家
庭
有未成 年子女 的家庭
批准 推广上市 产品管理与反馈
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组织 市场经理系统
新产品管理的组织模式
特征
结构
营销的关键领域，直接向高 层汇报
最佳使用
公司只有一个品类线，或使用较 广的品类营销经验
常设系统.
持久性
产品（品牌）经理系统 有一中层经理，负责一类或 一组相关产品
公司生产许多不同的产品，每种 常设系统. 产品都需要专业知识
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2020/12/1
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