项目管理软件开发流程图

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项目管理协作流程图

项目管理协作流程图
角色
阶段
客户方
商务经理
需求经理
项目经理
产品经理
技术经理
测试经理
输出成果
项目
立项
1、项目合同
2、解决方案
3、项目立项书
4、工作大纲
5、专题会议纪要
需求
分析
1、需求清单
2、PRD文档、原型文件
3、产品需求整体计划文件
4、其他技术评估文件
5、专题会议纪要
方案
设计
1、方案确认单
2、专题会议纪要
功能
开发
1、开发设计文档
2、产品功能源码
3、研发周报
4、专题会议纪要
功能
测试
1、测试用例
2、测试报告
3、研发周报
4、专ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ会议纪要
项目
上线
1、用户操作手册
2、部署文档
3、研发周报
4、专题会议纪要
交付
验收
需求分析
1、实行反馈文档
2、测试用例
3、测试报告
4、研发周报
5、专题会议纪要
保护
运营
1、功能验收单
2、现场客户中意度调查表
3、研发周报
4、专题会议纪要
说明：

新产品开发项目管理及产品开发流程介绍

产品概念开发方案
新产品概念报告
产品战略计划
油泥模型
RP 数字样车
项目投资确认报告
RP 样车
数字验证样车
验证样车
确认样车
TTO 样车
PP 样车
量产车
产品规划概念开发及项目目标制定
阶段性工作概要
产品设计及静态样车制造可靠性试验工艺设计&工装模具等开发调试产品和过程验证
完成PP生产验证及评审确认，完成PV 试验验证，PP生产签发即大批量生产启动
项目总签发，完成产品试销及客户评价，总结经验教训，下发 B图
二、福田汽车新产品开发流程简介
福田汽车产品开发流程图总揽
阶段
产品规划 P1
概念开发
P2 主题确定 P3 概念批准 P4
设计工程
P5 P6 P7 工程批准
新产品开发项目管理及产品开发流程介绍
姜海涛 2011年11月
目
第一部分
录
福田汽车开发流程及交付物体系简介
一、产品开发流程的定义及目标二、福田汽车新产品开发流程简介
三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介
四、六级制度
第二部分新产品开发项目管理
一、项目管理职能和分工介绍二、工程开发项目计划管理三、项目组织及制度建设四、项目过程管理
同步开发
批量生产
需求研究—初步产品可行性研究—--概念设计—开发策划—----同步设计及虚拟验证—-----同步设计验证—---同步生产准备验证—-同步批产及试销验证
二、福田汽车新产品开发流程简介
福田汽车产品开发流程各节点管理界定
阶段节点节点名称产品规划 P1

公司项目管理流程图 ppt课件

✓ 评估项目的人力成本，制定项目的整体计划 ✓ 安排项目的阶段负责人，对阶段计划进行审核 ✓ 负责整个项目各个阶段计划的执行
✓ 依据项目整体计划确认或制定阶段计划 ✓ 负责本阶段计划的执行 ✓ 提交阶段产出物
✓ 产品上线后项目对外的唯一接口人 ✓ 负责自行解决或协调其他资源解决系统问题 ✓ 对维护的问题进行记录和跟踪
✓ 监督项目的执行情况 ✓ 在项目上线后对系统中的产出物进行归档
预祝大家成功
公司项目管理流程图
2 3
项目管理流程
4
公司项目管理流程图
公司项目管理流程图
2 3
岗位职责描述
4
公司项目管理流程图
角色
研发总监项目经理阶段负责人维护负责人项目管理员
主要职责
✓ 判断需求的合理性，确认投入资源 ✓ 协调研发整体资源，安排项目的项目经理及维护负责人 ✓ 把握研发的整体情况，对整体计划和资源分配情况进行审核
• 项目管理
– 缺少统一合理的管理，导致重复开发或工作安排不合理 – 目前仍然没有统计出公司的所有项目情况 – 不能精确估计项目所需工时
公司项目管理流程图
2 3
问题解决方式
4
公司项目管理流程图
• 引入信息化管理工具 • 制定更为详细的项目管理流程 • 加强流程的监督和管理 • 进一步明确各个岗位的职责
公司项目管理流程图
公司项目管理流程图
2 3
存在主要问题
4
公司项目管理流程图
1 3
岗位职责描述4Fra bibliotek 公司项目管理流程图
• 责任分工仍然不明确
– 项目管理混乱，存在多个负责人或接口人 – 责任不明确，互相扯皮情况时有发生 – 缺少对跨部门协作的流程规定

一个完整的软件开发流程图

一个完整的软件开发流程一、开发流程图二、过程产物及要求本表主要列出开发阶段需要输出的过程产物，包括产物名称、成果描述、负责人及备注，即谁、在什么时间、应该提供什么内容、提供内容的基本方向和形式是什么。

三、过程说明(一)项目启动1、产品经理和项目干系人确定项目方向，产品型项目的干系人包括公司领导、产品总监、技术总监等，项目的话则包括客户方领导、主要执行人等。

2、公司领导确认项目组团队组成，包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等。

3、明确项目管理制度，每个阶段的成果产物需要进行相应的评审，评审有相应的《会议纪要》;从项目启动起，研发项目经理每周提供《项目研发周报》;测试阶段，测试工程师每周提供《项目测试周报》。

4、产品经理进行需求调研，输出《需求调研》文档。

需求调研的方式主要有背景资料调查和访谈。

5、产品经理完成《业务梳理》。

首先，明确每个项目的目标;其次，梳理项目涉及的角色;再来，每个角色要进行的事项;最后，再梳理整个系统分哪些端口，要有哪些业务模块，每个模块再包含哪些功能。

(二)需求阶段1、进入可视化产物的输出阶段，产品经理提供最简单也最接近成品的《产品原型》，线框图形式即可。

在这个过程中还可能产生的包括业务流程图和页面跳转流程图。

业务流程图侧重在不同节点不同角色所进行的操作，页面跳转流程图主要指不同界面间的跳转关系。

项目管理者联盟2、产品经理面向整个团队，进行需求的讲解。

3、研发项目经理根据需求及项目要求，明确《项目里程碑》。

根据项目里程表，完成《产品开发计划》，明确详细阶段的时间点，最后根据开发计划，进行《项目任务分解》，完成项目的分工。

4、研发工程师按照各自的分工，进入概要需求阶段。

《概要需求》旨在让研发工程师初步理解业务，评估技术可行性。

(三)设计阶段1、UI设计师根据产品的原型，输出《界面效果图》，并提供界面的标注，最后根据主要的界面，提供一套《UI设计规范》。

UI设计规范主要是明确常用界面形式尺寸等，方便研发快速开发。

IT行业软件项目开发流程及文档汇总

软件项目开发流程规范版本管理目录1.0目的 (4)2.0范围 (4)3.0责任 (4)4.0流程文件列表 (4)5.0开发工作流程图 (5)6.0实施步骤与干系人关系 (8)6.1产品意向提出 (9)6.2市场调研及产品规划书起草 (9)6.3产品规划书评审 (9)6.4流程类型选择 (10)6.5需求说明书起草与日程表拟定 (10)6.6需求说明书与日程表评审 (11)6.7测试用例与测试计划起草 (11)6.8测试计划评审 (12)6.9概要设计与概要设计书起草 (12)6.10概要设计书评审 (12)6.11项目计划与项目分解 (13)6.12项目计划评审 (13)6.13项目软件开发及例会与汇报制度管理 (13)6.14软件测试和测试报告 (14)6.15项目总结与产品发布 (14)7.0风险管理 (15)IBD软件项目开发流程规范1.0目的建立并文件化一种软件产品的规划、评审、设计、计划、开发、控制与测试的流程，以确保软件产品能够在规定的时间内达到所有指定的需求。

本规范特别强调在项目进行过程中持续进行的高效能的团队沟通以及及时总结，良好的流程依赖于执行者忠实地贯彻才能够发挥最大的作用。

2.0范围本流程适用于国际业务部（IBD）所有新产品的开发，包括从初始的产品概念提出一直到进入产品发布，其包括了完整软件开发流程和简化软件开发流程两类开发流程。

其项目阶段包括：产品意向提出、市场调研及产品规划书起草、产品规划书评审、流程类型选择、项目需求说明书起草与日程表拟定、需求说明书与日程表评审、测试计划起草、测试计划评审、概要设计与概要设计书起草、概要设计书评审、项目计划与项目分解、项目计划评审、项目软件开发及例会与汇报制度管理、软件测试和测试报告、项目总结与产品发布等阶段。

3.0责任IBD负责管理本流程，并负责维护和保障本流程的实际运行。

项目干系人包括：部门总经理、运营总监、产品经理、项目经理、设计负责人、开发人员、测试人员及技术总监等其他支持人员。

(完整版)一个完整的软件开发流程

2、公司领导确认项目组团队组成，包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等。

4、产品经理进行需求调研，输出《需求调研》文档。

需求调研的方式主要有背景资料调查和访谈。

5、产品经理完成《业务梳理》。

(二)需求阶段1、进入可视化产物的输出阶段，产品经理提供最简单也最接近成品的《产品原型》，线框图形式即可。

在这个过程中还可能产生的包括业务流程图和页面跳转流程图。

业务流程图侧重在不同节点不同角色所进行的操作，页面跳转流程图主要指不同界面间的跳转关系。

项目管理者联盟2、产品经理面向整个团队，进行需求的讲解。

3、研发项目经理根据需求及项目要求，明确《项目里程碑》。

根据项目里程表，完成《产品开发计划》，明确详细阶段的时间点，最后根据开发计划，进行《项目任务分解》，完成项目的分工。

4、研发工程师按照各自的分工，进入概要需求阶段。

《概要需求》旨在让研发工程师初步理解业务，评估技术可行性。

(三)设计阶段1、UI设计师根据产品的原型，输出《界面效果图》，并提供界面的标注，最后根据主要的界面，提供一套《UI设计规范》。

UI设计规范主要是明确常用界面形式尺寸等，方便研发快速开发。

软件开发流程

软件开发流程V1.0目录1。

目的 (2)2。

适用范围 (2)3。

定义 (2)4.输入 (2)5.输出 (2)6。

角色职责 (2)7。

流程图 (2)8.流程活动说明 (2)9。

纪录和表格 (7)10.相关文件 (7)11.流程评测指标 (8)12.流程负责人 (8)1.目的规范软件开发过程，指导软件开发人员执行软件开发活动,保障软件开发的顺利进行，确保软件开发进度、开发质量，达到预期目标;并为智力资产库提供输入。

2.适用范围本流程适用于产品研发过程中所有软件（包括固件）开发活动的执行过程3.定义4.输入《产品总体需求规格书》、《产品总体设计方案》5.输出5.1《软件概要设计报告》5。

2《软件详细设计报告》5.3《测试报告》5.4 源程序（代码）5.5 可执行程序6.角色职责6。

1 PDT经理(LPDT）：根据需要参与软件过程中的评审。

6.2 系统工程师(SE）：参与软件开发过程中的评审，指导QA完成评审报告；6。

3 软件工程师（SWE）:编写软件概要设计报告、软件详细设计报告；进行软件编码并自测；进行单元测试、集成测试、系统测试,更新系统测试计划。

6.4 测试工程师（TE）：参与制定测试计划；参与软件开发过程中的评审;参与实施单元测试、集成测试以及系统测试。

6。

5 质量保证（QA）：组织、监控软件开发过程中的评审,开发文档的基线化.6。

6 软件配置管理员（CMO)：负责开发过程中的文档及代码的基线化.6。

7 软件需求管理员（RMO）:负责开发过程中的需求跟踪。

7.流程图见附件：软件开发子流程—流程图。

8.流程活动说明010 制定软件项目计划开发组组长&系统工程师＆软件工程师&测试工程师根据产品的开发计划，制定产品软件部分的开发计划，包括进度、任务安排、风险、人员、开发工具、相关规范等内容。

每个任务都需指定一个责任人；对于需要多人完成的任务,应当努力分解为多个单人可承担的子任务，以便计划的落实和跟踪.输入:《软件总体设计方案》输出：《软件项目计划》时间控制：得到《软件总体设计方案》后5个工作日内。

流程图简介

财务报销流程图
总结词
财务报销流程图是单位进行财务报销的步骤和环节的图形化表示，包括发票粘贴、部门审批、财务审核、出纳付款等环节。
详细描述
财务报销流程图通常采用流程图的方式，将财务报销的整个过程分解为若干个步骤和环节，每个步骤和环节都配有相应的文字说明。通过流程图，单位可以清晰地了解财务报销处理情况，及时发现和解决问题，提高财务管理效率。
包括矩形、菱形、椭圆形等。
矩形
用于表示一个步骤或活动。
菱形
用于表示一个决策点，决定后续的流程方向。
椭圆形
用于表示输入或输出信息，例如数据或文件。
02
流程图制作步骤
确定绘制目的
明确流程图的应用场景
确定流程图的使用目的，例如：描述业务流程、工作流程、算法流程等
确定流程图范围
确定流程图的涉及范围，包括：涉及的业务领域、流程环节等
帮助人们更好地理解和设计软件系统。
05
流程图实例展示
企业招聘流程图
要点一
总结词
企业招聘流程图是企业进行招聘活动的步骤和环节的图形化表示，涵盖了招聘需求分析、职位发布、简历筛选、面试安排、体检、入职等环节。
要点二
详细描述
企业招聘流程图通常由一个个的图形符号组成，每个符号代表一个特定的步骤或环节。例如，椭圆形代表开始或结束，矩形代表任务或活动，菱形代表决策节点等。通过流程图，企业可以清晰地了解招聘活动的整体流程，有助于提高招聘效率和管理效果。
明确流程图的重点，以便于筛选和整理相关信息
搜集流程相关信息
搜集涉及流程的相关信息，包括
流程各个环节之间的关系、流程环节的具体内容等
了解相关信息的来源，包括
规章制度、业务流程图、相关文档等

PM_项目管理标准流程图

标准的项目管理完整流程图从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。

在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。

2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。

在这里，要对风险进行评估。

风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。

如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。

新技术，一般是需要先期做一些知识储备。

使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。

以上过程产生项目经理。

以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。

3、初步设计由项目经理负责编写。

在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。

产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。

在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。

并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。

在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。

新项目开发流程表

新项目开发流程表
在进行新项目开发时，一个清晰的流程表是非常重要的。

这个
流程表可以帮助团队成员了解项目的整体进展，明确各自的责任和
任务，并确保项目按时完成。

下面是一个典型的新项目开发流程表，供大家参考。

1. 项目立项阶段
- 确定项目目标和范围
- 制定项目计划和时间表
- 确定项目预算和资源需求
- 确定项目团队成员及其职责
2. 需求分析阶段
- 收集用户需求和期望
- 分析市场竞争情况
- 确定产品功能和特性
- 制定产品需求文档
3. 设计阶段
- 进行产品原型设计
- 确定产品界面和交互设计 - 制定技术架构和系统设计 - 编写详细的设计文档
4. 开发阶段
- 进行编码和编程工作
- 进行单元测试和集成测试
- 不断优化和调整产品功能 - 确保代码质量和安全性
5. 测试阶段
- 进行系统测试和验收测试 - 发现和修复产品缺陷和问题 - 确保产品性能和稳定性
- 编写测试报告和文档
6. 上线阶段
- 进行产品部署和发布
- 监控产品运行情况
- 处理上线后出现的问题
- 确保产品正常运行
7. 运营阶段
- 收集用户反馈和意见
- 不断优化和更新产品功能
- 进行市场推广和宣传
- 确保产品持续运营和发展
以上是一个典型的新项目开发流程表，每个阶段都有具体的任务和活动。

在实际项目开发中，团队成员可以根据实际情况对流程表进行调整和补充，以确保项目顺利完成。

同时，流程表也可以作为项目管理工具，帮助团队成员清晰地了解项目进展，提高工作效率。

项目管理流程图

项目管理流程图项目管理流程图是指在项目实施过程中，按照特定规范和流程制定出的一张指导实施方向的图表。

能够清晰地呈现整个项目的实施流程，帮助项目管理人员更加明确地掌握每个阶段的任务和进展情况，从而有效提高项目成功率。

一、项目管理流程图的构成项目管理流程图通常包含以下几个环节：项目立项、项目计划、项目执行、项目监控、项目收尾。

1. 项目立项项目立项是决定项目是否启动的重要环节，也是项目管理的第一步。

这个阶段主要是明确项目的背景、目标、进度、财务预算等主要内容，要做好充分的规划和准备。

2. 项目计划项目计划是整个项目的核心，也是项目管理的关键。

这个阶段主要是明确实施方案，确定工作任务、时间、成本、质量、风险等各个方面的管理计划，并制定相应的工作流程和时间表。

3. 项目执行项目执行是实现项目计划的具体过程。

这个阶段主要是组织协调各项工作，分配任务，落实计划，确保进度、质量和成本的控制，做好团队协作和沟通等各方面的工作。

4. 项目监控项目监控是对整个项目进程的跟踪和监测。

这个阶段主要是对项目的进度、质量、成本、风险等方面的管理情况进行监测和评估，及时发现问题，采取有效的对策和纠正措施，确保项目进展按计划开展。

5. 项目收尾项目收尾是项目管理的收官之作。

这个阶段主要是对项目进行总结，完成项目的验收工作，回顾和反思项目的管理经验和教训，做好资料的归档和传承工作，确保项目顺利完成和完美收官。

二、项目管理流程图的作用1. 帮助规划和组织工作项目管理流程图可以有助于明确任务目标、拟定合理计划，并组织协调各相关方之间的工作，进一步优化项目实施过程，提高工作的质量和效率。

2. 明确资源投入和控制项目管理流程图能够清晰地呈现整个项目的进度和时间表，协助管理者更好地掌握投入条款，及时评估风险和成本，并合理管理和分配各项资源，实现资金和人员的有效控制。

3. 促进沟通和协作项目管理流程图充分考虑时间和资源的合理分配，能够提高管理者与团队成员之间的沟通和互动，保证信息的畅通，确保对项目的全面了解和实时掌握，及时采取因应的措施。

APQP新产品开发管理流程图及各部门输出文件(7份)

品质部对开发的质量目标进行确认
模具部按订单评审表的进度要求排模具制造计划，并发给技
术部确认
采购部根据总计划表进度要求及时采购外购件并交于品质部
确认。
根据个客户特殊要求编制包装规范给客户确认。（客户没有指定要求可以借鉴以往的经验
设计）
技术部编制BOM物料清单（输入ERP）
技项目小组
QE工程师
采购部品质部、技术部采购员采购部品质部、技术部采购员
采用多方论证的方式制定“ 试生产控制计划”，描述在样件制造后批量生产前必须进行的尺寸、材料和性能检验，包括过程流程图中的所有步骤和过程FMEA 所识别的特性；要求小组成员对以上计划进行评审并填写“控制计划检查清单
（
NG
3
技术部
项目小组
项目工程师
项目小组采用多方论证的
1h
方式调整更新PFMEA,并注明修改版本号。同时导入
到作业文件中。
（
NG
3
PMEA评审
）
过
程
控制计划更新（）
设
OK
计
阶
编制MSA计划
段
编制SIP
编制SOP
第三阶段总结会议
小批量试制申请
试生产计划试生产准备
技术部
项目小组
项目工程师
项目小组对PFMEA分析进行评审并按PFMEA检查表
技术部
销售部
项目工程师
根据产品结构及以往经验编制过程流程图（输入
ERP）
对图纸的中英文转换以及技术要求汇编并下发
()
标准规
范审核
NG
OK
特殊特性清单
产能分析报告

APQP五大阶段的流程图

TR7
向顾客提交 PPAP文件
TR8
监控质量目标与持续改进
配置库的创建及维护、进行数据的访问控制、集成构建、变更控制、版本控制、发布控制
组织技术培训
详细设计评审与技术决策
外部系统认证
向订单履行提供最终配置
资产管理
需求解释产
品
维
护
产
改
品
进
整机
集成
试装
与
与技术
联
技
支
调单元硬件集
试
转
试
产品质量先期策划总览
阶段
立项
策划
A样件（概念样件）
B样件（原理样件）
产品设计和开发过程设计和开发
业务方向
产品管理委员会
下达项目评估命令
立项
组建多功能小组
立项决策
销售
项目调研与
大客户可行性分析
订单渠道市场需求场策略策略
财务
多功能小组（决策支撑）
优化产品质量
目标与策略
TR2
优化过程与产品质量保证计划
TR3 监控产品与过程质量目标和计划
优化配置管理计划与方案
创建配置库
配置管理系统的维护、配置库的创建及维护
研发系统工程
知识产权分析/
标准研究
技术路线制定分析/提供设计备选方案目标
可靠性和质量目标
分解目标产品方关键器制定标成本案设计件选型准计划
识别可制造性及制造可测试性需求
制定过程设计策略
制定生产策略
识别安装和可制定客户服务
服务性需求
支持策略
试验标准理解与可行性分析

产品开发-项目管理流程

PL-CO-010 PL-CO-020 PL-CO-025
确初准定步备项估商目计务的项协商目议务成书要本求并确定报价策略
PL-PT-010 PL-PT-020
确决定定项产目品需组要合的方技面术的与方条法件
PL-PS-010 确定产品生产的过程与方式
PL-SO-010 决定项目所需资源的获取方式
PL-MN-010 初步确定产品生产现场
生产件批准生产确认试验输入
包装评价生产控制计划质量策划认定
管理者支持
反馈、评审和改进
减少变差输入顾客满意
交付和服务
产品开发流程
项目管理 P商M务
CO
产品/ 系统设计 PT
工艺 / 系统设计 PS
测试 /确认 TV 采购 SO
样件制造 MN
产品组/合工艺
顾客之声
初准始备项启目动
概形念成概批念准最批终准生批产准收移尾交及
(CDR)
–
PDRR
–
/
–
最–终设计评审 (CDR)
(F––––––––A-确评确评评评DR保价保价价价-关产最设生工19闭品终计产艺8的批及控P/)工D产准工制艺R品的艺计R方的设结满划面所计果足的(有P能和要变事R力测求更项满试的R要足计能求)需划力求
生产准备评审 (P–––––––A-确评确CDR保价任o-关产生1n9闭品产f8i准P/)工rDm备艺R工R批P/的p作(准P所Dr就的oR有绪R结dR事R果u项) ction readiness
CD-TV-010 CD-TV-020
确产定品测及试工标艺准确及认验证要求
CD-SO-010 CD-SO-020
制开定发采供购应计商划
CD-MN-010 CD-MN-020 CD-MN-030

流程图阐述开发管理dm

流程图阐述开发管理dm 下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

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