项目进度管理案例论文讲解

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项目进度管理
甘特图：P146~147 甘特图通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和日期，为反映项目 进度信息提供了一种标准格式。 甘特图的早期版本只是在左边的一栏中列出项目活动或任务、在右边的 一栏中列出日历时间单位，人们形象地叫它为横道图。 甘特图中的活动应该与WBS中的活动相一致。
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前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系：P134 （l）结束·开始的关系（F-S型）：前序活动结束后，后续活动才能开始 （2）绪束一结束的关系（F-F型）：前序活动结束后，后续活动才能结束 （3）开始。开始的关系（S-S型）：前序括动开始后，后续活动才能开始 （4）开始：结束的关系（S-F型）：前序活动开始后，后续活动才能结束
图的含义为：工程在估算工期前后 1 期间内完工的概率为68%，在估 算工期前后2 期间内完工的概率为 95%，估算工期前后3 期间内完工 的概率为99%。
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PERT类考题例题： 1、过去几年小李完成了大量网卡驱动模块的开发，最快6天完成，最慢36 天完成，平均21天完成。如今小李开发一个新网卡驱动模块，在21天到26 天内完成的概率是（36）。 A．68．3% B．34．1% C．58．2% D．28．1% 【解析】此题考察的是PERT，必须掌握，高频考点 面积法，估计工时：乐观工时=6天，最可能工时=21天，悲观工时 =36天，方差（36－6）/6＝5天，6至36共有6个方差；21至26天刚好落在U 至1西格码之间
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4、活动历时估算
对于每一个计划活动，项目团队都要考虑在基准的持续时 间估算中加入风险的后果，特别是发生概率或后果评定分数 高的那些风险。 活动历时估算是估算计划活动的持续时间。
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提前量和滞后量：P138 提前量 – 虽然有明确依赖关系，但是上一活动没结束， 下一个活动可提前开始 滞后量 – 虽然上一活动结束，但是必须等待一定时间下 一活动才能开始 提前量和滞后量都不属于活动历时，但是影响项目工期
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1、活动定义过程
活动定义的任务就是要把完成项目的所有活动都找出来。
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需要掌握的一些工具：P132 滚动式规划是规划逐步完善的一种表现形式，近期要完成的工作在工 作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成 部分的工作，在工作分解结构较高层规划。 规划组成部分：当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构某 分支向下分解到工作组合水平时，该分支最后分解到的组成部分可用 来制定这一组成部分的高层次项目进度表。项目团队选择并利用这些 规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进 度。这些规划组成部分的计划活动可以是无法用于项目工作详细估算 、进度安排、执秆、监控的概括性活动。两个规划组成部分如下：（1 ）控制账户（2）规划组合，这2点具体看教程，2013上考了选择题 • （1）控制账户：高层管理者的控制点可以设在工作分解结构中工作包 层次以上选定的管理点（选定水平上的具体组成部分）上。在尚未规 划有关的工作包时，这些控制点用作规划的基础。在控制账户内完成 的所有工作，应记录并归档于某一控制账户计划中。 • （2）规划组合：规划组合是工作分解结构中控制账户以下，但在工作 包以上的工作分解结构组成部分。
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单代号网络图和双代号网络图的区别： 1、前导图（PDM）/单代号网络图 用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系 一项活动前的活动为紧后活动，后面的活动为紧后活动 活动之间可以表达四种依赖关系 2、箭线图（ADM）/双代号网络图 用箭线表示活动，活动之间用节点连接 有虚活动
金色考点： 1、进度管理的6个过程 必须掌握 P130 2、模板、滚动波式计划 了解下 P131 3、控制账户、规划组合 掌握 P131 4、里程碑清单 了解下 P133 5、前导图和箭线图（单代号和双代号）、六标时的计算 会 考计算 必须掌握 今天只做基本了解，以后会详细讲解 P134~138 6、前导图四种依赖关系 P134 7、虚活动 P136 8、箭线图的确定依赖关系3个 理解掌握 P137
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单代号网络图（六标时网络图）（必须掌握，案例必考）： 1、六标时图示例：
2、ES、EF、LS、LF的概念：
1）最早开始时间（ES）:某项活动能够开始的最早时间。 2）最早完成时间（EF）:某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估算 3）最迟完成时间（LF）:为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间 4）最迟开始时间（LS）:为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间 LS=LF---工期估算 5）总时差=工序推迟开工而不会影响总工期的最大时间=LS-ES=LF-EF 6）白由时差＝不影响紧后工作的最早开始时间的最大时间=min{紧后工作的 ES}-EF
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关键路径考题例题： 3、某项工程由下列活动组成：
__（35）__是该工程的关键路径。 A ．ABEHJ B ．ACDHJ C ．ACGIJ D．ACFJ 【解析】此题考察的是网络图，必须掌握，高频考点 本题的双代号网络图：由上图可知： 该工程的关键（最长）路径为ACEHJ和ACDHJ ， B是正确答案。
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关键路径考题例题： 1、依据下面的项目活动网络图中，该项目历时为__（34） A．10 B．11 C．13 D．14
天。
右图：掌握标号法确 定关键路径，上课注 意听懂
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关键路径考题例题： 2、某项目最初的网络图如下，为了压缩进度，项目经理根据实际情况使 用了快速跟进的方法：在任务 A 已经开始一天后开始实施任务 C，从而 使任务 C 与任务 A 并行 3 天。这种做法将使项目（36）。 A．完工日期不变 B．提前 4 天完成 C．提前 3 天完成 D．提前 2 天完成
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单代号网络图示例：
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3、活动资源估算
活动资源估算过程的输出是识别和说明工作包中的每一个 计划活动所需要的资源类型和数量，这些资源汇总决定了每 个工作包所需要的资源。 活动资源估算的目的是，明确需要什么资源、需要多少资 源，并确定何时使用这些资源。
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3、怎么确定六标时 采用正推法确定最早开始时间（ES）和最早完成时间（EF） 采用逆推法确定最迟开始时间（LS）和最迟完成时间（LF） 正向取最大值，逆向取最小值； 基本步骤： – 先用正推法计算所有工作的ES和EF：每一个工作的ES为其所有紧前 工作中EF的最大值，各工作的EF=该工作的ES+工期；没有紧前工作 时，ES取项目开始时间。 – 然后用逆推法计算所有工作的LF和LS：每一个工作的LF为其所有紧 后工作中LS的最小值，各工作的LS=该工作的LF-工期；没有紧后工 作时，LF取项目结束时间或规定的时间。 – 找出图中总时差为零的各项工作，由这些工作组成的路径即为关键 路径。
无忧考培教育学院14年系列培训课程
2014年上半年信息系统项目管理师考试培训
第14讲：项目进度管理 无忧考培教育学院 www.51kpm.com QQ：915446173 于2014年2月
讲师：朱建军（江山老师）
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项目进度管理考点和分值和分布情况：
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5、制定进度计划
制定进度计划的任务是，确定项目活动计划的开始日期和 完成日期。
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不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分 析，计算出全部活动理论上进行的最早开始与完成时间，最晚开始与完成 时间。 总和最大路径为关键路径，即从开始到结束时差为零的线路 可能存在一条或多条关键路径 对关键路径进行工期压缩要考虑次关键路径的产生 关键路径未考虑资源约束
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2、活动排序过程
活动排序是继项目活动定义后的又一步骤。项目活动排序涉及通过识别 项目活动清单中各项活动的相互关联和依赖关系，来安排并确定项目各 项活动的先后顺序，并形成文档。 活动排序的目的是，明确各个活动任务之间的依赖关系并形成文档。
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关键路径P144 1、关键路径是项目中所有路径中最长的路径，一个项目可 以有多个，并行的关键路径；关键路径的工期决定了整个 项目的工期，任何关键路径上的终端元素的延迟在浮动时 间为零或负数时将直接影响项目的预期完成时间（例如在 关键路径上没有浮动时间）。 2、一些活动的改变可能会导致关键路径发生变化，这个是 计算题经常的考点； 3、关键路径越多，风险就越大，越难管理 4、关键路径上的总时差总是为0或者负数，如果出现负数 应该尽快解决，使之等于0；
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金色考点： 9、自下而上、自上而下的估算 掌握 P140 10、资源日历 P141 11、活动历时估算的工具 必须掌握，掌握三点估算的公式、 完工概率的计算 P142 12、关键路径法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关 键链法 必须掌握的 P144~145 13、甘特图、里程碑图 了解 P146~148 14、进度控制的方法 必须掌握 P150 15、偏差分析 P151 16、进度管理的6个过程的输入、输出、工具和技术
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项目进度管理包括6个管理过程，其体内容如下： （l）活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就 完成了工程项目的各项目细目。 （2）活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并 形成文件。 （3）活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设 备以及其他物品的种类与数量。 （4）活动历时估算；估算完成各项计划活动所需工时单位数。 （5）制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约 束来编制项目的进度计划。 （6）进度控制：监控项目状态、维护项目进度以及必要时管 理进度变更
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补充掌握： • 1）检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之 间的差异，并根据差异进行调整； • 2）里程碑是指完成阶段性工作酌标志，不同类型的项目里程碑不同。 • 3）基线指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过 正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑 ，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。 基线一旦建立后其变化需要受控制。 项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念，这三个概念分别是： 检查点（ Checkpoint）、里程碑（Mile Stone）和基线（Base Line ） 重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。 在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报 会是基线的表现形式。
存在提前量的原因是活动粒度粗 进行活动细分后往往不存在提前量
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用到PERT的命题形式：在给出工程的最可能完工时间、最乐观完工时 间和最悲观完工时间的基础上，计算工程的估算工期及标准差，或者 计算工程在某时间段内完工的概率。 活动持续时间/期望值te=（to+4*tm+tp）/6 最可能时间：tm、最乐观时间：to、最悲观时间：tp 持续时间标准差=（to-tp）/6 算完工概率：需要记住3个数字68%，95%，99%，面积法解题，注意听 课听懂即可