基层管理者的管理能力提升课件
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基层管理者的 管理能力提升
前言 foreword
背景 课程
• background
目前公司的基层管理者，往往是一线提拔，原来在 基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质， 也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临 着角色转换的问题：
原来只要管好自己，现在要管来自百度文库一个队伍；
原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；
前言 foreword
基层管理者的重要性• importance
班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切 工作的落脚点，是企业管理的基础 对企业来说——班组长是基层的管理员，直接管理员工， 是Ｑ（品质)、C（成本）、D（交货期）指标达成的最 直接责任者。 对主管人员来说—— 班组长是主管人员命令、决定的 贯彻和执行者，同时对自己的工作起着辅助和补充的作 用。班组长是精神传播的窗口，也是主管与员工沟通的 桥梁！ 对员工来说——班组长是直接领导，是员工的良师，也 是益友。
原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同 级商量，协调下级；
管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此， 角色定位准确非常重要！
前言 foreword
调查 管理者工作现状
• investigation
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——事无巨细，不善于授权； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于、不习惯做计划； ——救火现象普遍； ——未接受系统的管理技能培训； ——认为管人是人事部门组的事，不善于 选拔、培训、激励下属； ——不擅长建立有效的工作团队和工作氛围；
管人 理 事？ 管事 理 人？
管理的职能
管理学中的四项基本职能
管理的特点
管理者和被管理者在地位上应该是 平等的。 管理 == 管制
管理者在工作程序上应为被管理者 创造各种条件。 应該有服务的理念！
1. 管理是人类的活动； 2. 管理是一种有目的的活动； 3. 要达到既定的组织目标，就必
须采取特定的方式； 4. 是一个动态的概念； 5. 是一种系统活动。
第二部分 TRANSITION PAGE
第2部分
角色认知与定位
管理者角色转变的对 管理者在组织结构中的位置 班组长所处的位置：现场的中心 基层管理者对员工的影响程度 能力坐标 基层管理者的各角色认知 基层干部常见的角色错位
管理者角色转变的对比
1、专才——通才; 2、英雄——领袖； 3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网 络，利用他人的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作——做管理、领导工 作,反之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业——对管理职业有认 同感。 6、面对事——人与事的平衡。
现场管理者义务
生产计划和实际完成进度的管理（PLAN） 符合企业目标和方针的生产计划及生产实际的管理
品质保证（QUALITY） 能保证产品品质的作业现场的设定和维护
确保效率，保证顾客的交货期（DELIVERY） 能及时发现产能延误，并组织实施挽救措施
降低成本（COST） 调查属于生产现场责任造成的成本上升因素，并实施节约缩减活动
经营者 管理者
基层员工
班组长所处的位置：现场的中心
委托
相关部门
认可，价值
代理
协调、内部客户
成果，结果
角色认知一 ----作为下属（与上司—做一个优秀的跟随者） 角色认知二 ----作为上司（与下属—做一个卓越的带头人） 角色认知三 ----作为同事（与同事—做一个积极的合作者）
班组长所处的位置：现场的中心
如果要造就一个强大的公司，那么， 就必须先打造强大的基层！
课程目标• target
本课程学习结束时，学员能掌握一名基层管理者所需的核心管理技能： 1、掌握管理的概念 2、明确基层管理者的角色定位与能力要求 3、掌握班前、班后、班中、下班的四步法则 4、了解基层管理的两难现象、三大内伤、五大机能 5、 知道如何做一名成功的班组长
从 I 型人到T 型人
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中位置
执行层
监督管理层
职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
个人成绩
团队业绩
自我实现
技术专家/优秀业务员
管理专家
管理者在组织结构中的位置
基层经理是组织的中坚力量，兼有下属和 领导的双重身份。一方面，作为下属，在 组织完成上级交付给的各项任务的同时， 也在领导下属进行工作；另一方面，作为 管理者，在带领下属完成本部门工作任务 的同时，也在接受着上级的领导。
目录 CONTENTS 1 管理的概念 2 角色认知与定位 3 基层管理职能及技巧
第一部分 TRANSITION PAGE
第一部分
管理的概念
管理的定义及认知 管理的职能 管理的特点 管理的对象、目的和环境 现场管理者义务
管理的定义及认知
管理（management）就是通过对组织资 源的计划、组织、领导和控制，以有效和高 效率的方式实现组织目标的---过程!
确保生产现场的环境安全、洁净、有秩序（6S） 改善工作现场的危险，脏乱，无条理等不利生产因素
不合格的管理者（监督者）将使公司损失巨大！
工作现场的秩序混乱，造成无控制的生产现场； 完不成生产计划（任务或订单）； 生产现场的设备因操作导致设备故障频繁发生； 无法杜绝不良品，不采取对策防止不良品再次发生及流出； 不能早期发现产能延误，又不能迅速的组织采取挽救措施； 缺乏作业现场的改善意识，导致成本迅速上升，降低成本成为空话； 不对作业者进行素质教育和技能培训，线体发展后继无人； 作业者的工作氛围差，对现场感到“烦”，离职现象频繁发生； 各段数据管理混乱，造成公司成本浪费
管理的对象、目的和环境
1. 对象：人、机、物、法、测 、环（5M1E） 2. 目的：就是通过合理的配置各种资源，提高组织运行效率，使组织
的预定目的得以实現，最大限度的满足社会物会和文化生活的需要 。 3. 环境： 内部环境 — 管理者个人因素、组织的因素
外部因素 — 社会因素（环境）、经济环境、科技环境
不同层次管理者的工作重点
类别
基层
中层
高层
例行工作
70% 遵守规定
前言 foreword
背景 课程
• background
目前公司的基层管理者，往往是一线提拔，原来在 基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质， 也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临 着角色转换的问题：
原来只要管好自己，现在要管来自百度文库一个队伍；
原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；
前言 foreword
基层管理者的重要性• importance
班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切 工作的落脚点，是企业管理的基础 对企业来说——班组长是基层的管理员，直接管理员工， 是Ｑ（品质)、C（成本）、D（交货期）指标达成的最 直接责任者。 对主管人员来说—— 班组长是主管人员命令、决定的 贯彻和执行者，同时对自己的工作起着辅助和补充的作 用。班组长是精神传播的窗口，也是主管与员工沟通的 桥梁！ 对员工来说——班组长是直接领导，是员工的良师，也 是益友。
原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同 级商量，协调下级；
管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此， 角色定位准确非常重要！
前言 foreword
调查 管理者工作现状
• investigation
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——事无巨细，不善于授权； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于、不习惯做计划； ——救火现象普遍； ——未接受系统的管理技能培训； ——认为管人是人事部门组的事，不善于 选拔、培训、激励下属； ——不擅长建立有效的工作团队和工作氛围；
管人 理 事？ 管事 理 人？
管理的职能
管理学中的四项基本职能
管理的特点
管理者和被管理者在地位上应该是 平等的。 管理 == 管制
管理者在工作程序上应为被管理者 创造各种条件。 应該有服务的理念！
1. 管理是人类的活动； 2. 管理是一种有目的的活动； 3. 要达到既定的组织目标，就必
须采取特定的方式； 4. 是一个动态的概念； 5. 是一种系统活动。
第二部分 TRANSITION PAGE
第2部分
角色认知与定位
管理者角色转变的对 管理者在组织结构中的位置 班组长所处的位置：现场的中心 基层管理者对员工的影响程度 能力坐标 基层管理者的各角色认知 基层干部常见的角色错位
管理者角色转变的对比
1、专才——通才; 2、英雄——领袖； 3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网 络，利用他人的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作——做管理、领导工 作,反之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业——对管理职业有认 同感。 6、面对事——人与事的平衡。
现场管理者义务
生产计划和实际完成进度的管理（PLAN） 符合企业目标和方针的生产计划及生产实际的管理
品质保证（QUALITY） 能保证产品品质的作业现场的设定和维护
确保效率，保证顾客的交货期（DELIVERY） 能及时发现产能延误，并组织实施挽救措施
降低成本（COST） 调查属于生产现场责任造成的成本上升因素，并实施节约缩减活动
经营者 管理者
基层员工
班组长所处的位置：现场的中心
委托
相关部门
认可，价值
代理
协调、内部客户
成果，结果
角色认知一 ----作为下属（与上司—做一个优秀的跟随者） 角色认知二 ----作为上司（与下属—做一个卓越的带头人） 角色认知三 ----作为同事（与同事—做一个积极的合作者）
班组长所处的位置：现场的中心
如果要造就一个强大的公司，那么， 就必须先打造强大的基层！
课程目标• target
本课程学习结束时，学员能掌握一名基层管理者所需的核心管理技能： 1、掌握管理的概念 2、明确基层管理者的角色定位与能力要求 3、掌握班前、班后、班中、下班的四步法则 4、了解基层管理的两难现象、三大内伤、五大机能 5、 知道如何做一名成功的班组长
从 I 型人到T 型人
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中位置
执行层
监督管理层
职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
个人成绩
团队业绩
自我实现
技术专家/优秀业务员
管理专家
管理者在组织结构中的位置
基层经理是组织的中坚力量，兼有下属和 领导的双重身份。一方面，作为下属，在 组织完成上级交付给的各项任务的同时， 也在领导下属进行工作；另一方面，作为 管理者，在带领下属完成本部门工作任务 的同时，也在接受着上级的领导。
目录 CONTENTS 1 管理的概念 2 角色认知与定位 3 基层管理职能及技巧
第一部分 TRANSITION PAGE
第一部分
管理的概念
管理的定义及认知 管理的职能 管理的特点 管理的对象、目的和环境 现场管理者义务
管理的定义及认知
管理（management）就是通过对组织资 源的计划、组织、领导和控制，以有效和高 效率的方式实现组织目标的---过程!
确保生产现场的环境安全、洁净、有秩序（6S） 改善工作现场的危险，脏乱，无条理等不利生产因素
不合格的管理者（监督者）将使公司损失巨大！
工作现场的秩序混乱，造成无控制的生产现场； 完不成生产计划（任务或订单）； 生产现场的设备因操作导致设备故障频繁发生； 无法杜绝不良品，不采取对策防止不良品再次发生及流出； 不能早期发现产能延误，又不能迅速的组织采取挽救措施； 缺乏作业现场的改善意识，导致成本迅速上升，降低成本成为空话； 不对作业者进行素质教育和技能培训，线体发展后继无人； 作业者的工作氛围差，对现场感到“烦”，离职现象频繁发生； 各段数据管理混乱，造成公司成本浪费
管理的对象、目的和环境
1. 对象：人、机、物、法、测 、环（5M1E） 2. 目的：就是通过合理的配置各种资源，提高组织运行效率，使组织
的预定目的得以实現，最大限度的满足社会物会和文化生活的需要 。 3. 环境： 内部环境 — 管理者个人因素、组织的因素
外部因素 — 社会因素（环境）、经济环境、科技环境
不同层次管理者的工作重点
类别
基层
中层
高层
例行工作
70% 遵守规定