基层管理者的管理能力提升课件
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基层管理人员能力提升
50
基层管理人员能力提升- 5S简介
1S 整理
去除杂 物
合
合
用
量
5S活 动
合 时
51
基层管理人员能力提升- 5S简介
2S整顿
解决乱的 事
定
定
位
标
52
5S活动
定 量
基层管理人员能力提升- 5S简介
3S清扫
解决脏的问 题
无
无
黑
漏
53
5S活 动
无 怪
基层管理人员能力提升- 5S简介
4S清洁
类化工作场 所
5S简单,不就是搞搞卫生吗？ 5S简单,何必兴师动众,找几个人做就行。 整理、整顿能生产出更多的产品吗？ 我们已经实施5S了，问题不大。 生产太忙了，哪有时间做什么5S？ 5S日本企业能成功，中国企业不可能成功。 为什么要作清扫，它马上就又会脏的？ 员工素质太差，教不会。 检查时做做5S，突击一下。
1.基层管理人员是 指挥 ； 2.基层管理人员是 教练 ； 3.基层管理人员是 导演 。
1.基层管理人员不是 保姆 ； 2.基层管理人员不是 警察 ； 3.基层管理人员不是 消防队长 。
24
基层管理人员能力提升- 基层管理人员的角色与作用
基层管理人员面临的五个基本问题 我的顾客是谁？ 顾客对我们的期望是什么？ 我如何满足这些期望？ 怎样指导顾客满足与否？ 顾客没有满足时我该如何改进？
13
基层管理人员能力提升- 基本要求
管理者的立场
14
基层管理人员能力提升- 基本要求
所属员工的代表
宣传、信息的收集
客
户
公司的代表
您
辅助
部门的代表
基层管理人员能力提升- 5S简介
1S 整理
去除杂 物
合
合
用
量
5S活 动
合 时
51
基层管理人员能力提升- 5S简介
2S整顿
解决乱的 事
定
定
位
标
52
5S活动
定 量
基层管理人员能力提升- 5S简介
3S清扫
解决脏的问 题
无
无
黑
漏
53
5S活 动
无 怪
基层管理人员能力提升- 5S简介
4S清洁
类化工作场 所
5S简单,不就是搞搞卫生吗？ 5S简单,何必兴师动众,找几个人做就行。 整理、整顿能生产出更多的产品吗？ 我们已经实施5S了，问题不大。 生产太忙了，哪有时间做什么5S？ 5S日本企业能成功，中国企业不可能成功。 为什么要作清扫，它马上就又会脏的？ 员工素质太差，教不会。 检查时做做5S，突击一下。
1.基层管理人员是 指挥 ； 2.基层管理人员是 教练 ； 3.基层管理人员是 导演 。
1.基层管理人员不是 保姆 ； 2.基层管理人员不是 警察 ； 3.基层管理人员不是 消防队长 。
24
基层管理人员能力提升- 基层管理人员的角色与作用
基层管理人员面临的五个基本问题 我的顾客是谁？ 顾客对我们的期望是什么？ 我如何满足这些期望？ 怎样指导顾客满足与否？ 顾客没有满足时我该如何改进？
13
基层管理人员能力提升- 基本要求
管理者的立场
14
基层管理人员能力提升- 基本要求
所属员工的代表
宣传、信息的收集
客
户
公司的代表
您
辅助
部门的代表
基层管理人员能力的提升(汇总)(PPT52页)
没错，我想大家基本上已想பைடு நூலகம்了答案，那就是：依靠我们身体力行地做出表率，通
过我们每一个层级的协调与配合，将团队的凝聚力、战斗力调整到最佳状态。
6、工作业绩突出后，自我膨胀得太厉害
• 基层干部首先应该端正自己工作态度 • 基层干部作为每个部门、办公室的基层管理者，其作用是承上启下的。但现在有些基
层干部，在管理方面很是自高，给团队带来非常不好的负面影响。其实，在这里我想 告诉大家，基层干部作为每个部门都是主力业务的承载者，自我业务都是值得肯定的， 但不应该有了自己的业绩就自高自大，翘尾巴。 • 在自己业务方面上应该起到带头和标杆的作用；在管理上应该多给普通员工帮助（真 心真意），用自己的思想、和行动来带动整个团队共同奋进。 • 骄傲、自满其实不可取，以身作则更重要。 • 基层管理人员对于个人发展存在盲目渴望中，总是希望自己可以并具备带项目的能力 和条件，不知道部门或者公司上项目，是存在多种因素的（时机、条件、人员等等）。
我们公司也有很多部门，尤其是品牌项目多的部门，哪一个不是我们坚定信心、施展我们浑身 解数发展起来的！我们必须要明确一个概念：“要想培育一个品牌是很不容易的，但是一旦培养起 来，就会轻松许多”。因此，我们必须要求自己坚持，同时通过切合实际的摸底和分析，以此来提
升 自已对运作项目的信心、决心。
做为基层的管理人员，你们是榜样，是普通员工心中学习的对象。大家可以设想一下，如果每 个人都能切实地管理好自己，找回属于自己的那一份信心，公司的生命力会怎样？我们的前途会怎 样？“众人拾柴火焰高”的景象难道离我们还远吗？！！！
8、工作计划和总结能力差
无论是管理者，还是普通员工，对工作的计划和总结是必不可少 的，每天早上我们要非常明确自己今天要干什么，怎么干，把计划列 出来，按照自己的计划来完成当天的工作。
过我们每一个层级的协调与配合，将团队的凝聚力、战斗力调整到最佳状态。
6、工作业绩突出后，自我膨胀得太厉害
• 基层干部首先应该端正自己工作态度 • 基层干部作为每个部门、办公室的基层管理者，其作用是承上启下的。但现在有些基
层干部，在管理方面很是自高，给团队带来非常不好的负面影响。其实，在这里我想 告诉大家，基层干部作为每个部门都是主力业务的承载者，自我业务都是值得肯定的， 但不应该有了自己的业绩就自高自大，翘尾巴。 • 在自己业务方面上应该起到带头和标杆的作用；在管理上应该多给普通员工帮助（真 心真意），用自己的思想、和行动来带动整个团队共同奋进。 • 骄傲、自满其实不可取，以身作则更重要。 • 基层管理人员对于个人发展存在盲目渴望中，总是希望自己可以并具备带项目的能力 和条件，不知道部门或者公司上项目，是存在多种因素的（时机、条件、人员等等）。
我们公司也有很多部门，尤其是品牌项目多的部门，哪一个不是我们坚定信心、施展我们浑身 解数发展起来的！我们必须要明确一个概念：“要想培育一个品牌是很不容易的，但是一旦培养起 来，就会轻松许多”。因此，我们必须要求自己坚持，同时通过切合实际的摸底和分析，以此来提
升 自已对运作项目的信心、决心。
做为基层的管理人员，你们是榜样，是普通员工心中学习的对象。大家可以设想一下，如果每 个人都能切实地管理好自己，找回属于自己的那一份信心，公司的生命力会怎样？我们的前途会怎 样？“众人拾柴火焰高”的景象难道离我们还远吗？！！！
8、工作计划和总结能力差
无论是管理者，还是普通员工，对工作的计划和总结是必不可少 的，每天早上我们要非常明确自己今天要干什么，怎么干，把计划列 出来，按照自己的计划来完成当天的工作。
基层管理者领导力提升课件(PPT37页)
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午1 0时5分 41秒上 午10时 5分10: 05:412 1.1.11
每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1. 1121.1. 1110:0 510:05 :4110:0 5:41Jan-21
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 021年1 月11日 星期一 10时5 分41秒 Monday , January 11, 2021
-37-
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1. 1121.1. 11Monday, January 11, 2021
天生我材必有用，千金散尽还复来。10:05:4110:05: 4110:0 51/11/ 2021 10:05:41 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 1.1110 :05:411 0:05Jan-2111 -Jan-21
优点
鼓励下属独立成长
缺点 过程控制弱 放羊
85后年轻人的特点
不喜欢命令式的 表达自己不同的想法 希望更多参与决策 要求领导有亲和力
第三单元 基层管理者的沟通和人际关系力
1、坦白告知工作情况 2、当做得好时及时给予称赞 3、对本人有影响的变更事项，要在事前告知本
人 4、对待下属时要尊重他的人格----控制情绪 5、认可与信任
管理分为维持与改善两大活动过程。
张瑞敏的斜坡理论： 止退力 牵引力
SDCA
PDCA
维持的四步循环 改善的四步循环
工作改善
及 时 纠 正
制定标准
AS CD
基层管理者基层主管综合管理能力提升培训
培训与指导
对下属进行培训和指导， 提升团队整体能力，促进 个人职业发展。
基层管理者与团队的关系
领导力展现
通过自身言行影响团队成 员，树立良好榜样，激发 团队士气。
团队凝聚力
营造积极向上的团队氛围 ，加强团队成员间的协作 与配合，提高团队凝聚力 。
绩效评估
设定明确的绩效标准，对 团队成员进行公正、客观 的评估，激励优秀表现者 。
解决方案。
风险评估
在做出决策时，基层管理者应评 估潜在的风险和利益，并作出明
智的决策。
集体智慧
鼓励团队成员参与决策过程，集 思广益，以提高决策的科学性和
可行性。
团队协作能力
建立信任
基层管理者应通过诚实、公正的行为建立团队成 员之间的信任关系。
解决冲突
当团队内部出现冲突时，基层管理者应采取有效 措施进行调解，化解矛盾。
个人行动计划
制定个人发展计划
基层管理者和基层主管应根据培训内容和自身实际情况，制定个 人发展计划，明确未来发展方向和目标。
持续学习与提升
积极参与各类培训和学习活动，不断提升自身综合素质和管理能 力，以适应企业发展的需要。
实践与应用
将所学知识和技能应用到实际工作中，不断总结经验，优化工作 流程和方法。
03
基层管理者的技能提升
目标设定与执行
目标设定
根据组织战略和业务需求，制定具体、可衡量的工作目标，确保团队成员明确 了解个人和团队的目标。
目标执行
跟踪目标进度，确保团队成员按时完成目标，及时调整计划以应对变化。
员工激励与培养
激励员工
了解员工需求，运用奖励、认可和职 业发展机会等手段激发员工的工作热 情和积极性。
基层管理人员能力培训ppt课件
做好四项要求 “四尽”精神，即尽职、尽责、尽心、尽力。
尽职：
尽职表现在所做符合规定范围。即做规定由你做的事，或做你所管辖的范围内的事。 千万别主动地去做明文规定不属于你部门所做的事！在你所在部门发生的事，又未明 文规定不是你部门不能做的事，你都应该协助解决。
尽责：
尽责表现在该你负责的事决不推诿，凡经你做的事都能承担其责任。这就是我们常说 的“好汉做事好汉当”。
一分钟经理方法
看看你的行动是否与目标相符。 与他们握手或用某种方式与他们接触， 使他们清楚地知道你支持他们在企业中取得成
功。 指责完了，就是完了。
一日三省自己
“一日三省自己”，这是你走向成功的必修功课。这样的好习惯一定要养成。 所谓的“一日三省自己”，主要指：
12
;.
明确三件事
13
;.
第一件事：“应该管什么”，即明确自己管理的范围；
想一件做一件，做完一件又冒出一件 事先作一个计划，先做什么事再做什么事，应什么事上下功夫抓重点 辟如，一个生产线上的拉长，应该管哪些事呢？
一个生产线的拉长所做的工作包括
从工作流程分析包括： 生产前的准备（如所用文件的准备、使用物件的准备、使用工具的准备、人员工 作能力的培训、作业计划的准备等） 人员及工作任务的分配（应使每个作业的人员明白他应做的事和应达到的要求） 作业现场控制（主要指作业现场5S及安全控制、量产进度控制、品质异常控制、 作业记录控制、与相关部门协调联络等）； 作业人员绩效考核（量产统计、品质统计、作业绩效评价等）。
不要以“长官”的身份出现在下属面前，而应以“教练”身份出现在你的下属面前 有利于工作任务的下达，也有利于将所做事情说明白，更有利于你想要做的事情的完
成。
(提问并引导大家讨论) 你是怎样理解教师和教练这两个角色的换位作用？
基层管理者领导力提升课件
建立反馈机制
鼓励团队成员提供反 馈，及时调整管理方 式和沟通策略。
目标设定与执行力
总结词
目标设定是领导力的关键环节，能够 激发团队成员的工作积极性和创造力 。
01
02
制定明确目标
根据组织战略和团队实际情况，制定 具体、可衡量、可达成、相关性强和 时限明确的目标。
03
分解目标
将整体目标分解为阶段性目标和任务 ，帮助团队成员更好地理解和执行。
总结词
激励和培养下属是领导力的核 心职责，能够激发团队成员的 潜力和提高整体绩效。
奖励与认可
及时奖励和认可团队成员的优 秀表现和贡献，提高他们的工 作积极性和满意度。
培养团队文化
营造积极向上的团队文化，促 进团队成员之间的合作与互相 支持。
解决冲突与建立信任
有效沟通与倾听
及时识别冲突
关注团队中的不和谐因素，及时 发现和识别潜在的冲突。
领导力实践中的挑战与应对
挑战一
团队管理。如何激发团队成员的潜力，建立高效协作的团队文化？应对策略：提 供培训和辅导，建立明确的职责和目标，鼓励团队成员参与决策。
挑战二
变革推动。如何在组织变革中保持团队的稳定性和凝聚力？应对策略：提前沟通 ，明确变革的目的和影响，提供支持和资源，鼓励员工参与变革过程。
05
领导力发展计划与展望
个人领导力发展计划
01
02
03
自我认知
了解自己的优势和不足， 明确个人领导力发展目标 。
知识学习
通过阅读、培训、交流等 方式，不断充实领导力相 关知识。
实践锻炼
积极参与团队项目，提升 实际领导能力，不断总结 经验教训。
组织对领导力发展的支持
基层主管管理能力提升培训课件PPT
dbin
能力提升之八：亲临市场、渠道、客户，掌握真实情况
➢ 不要经常坐在办公室，容易生病。 ➢ 保持每天30％的时间去接触员工、
客户、渠道，你一定会有收获。 ➢ 将发现好的做法和新问题，促使
你去改善公司流程，提升工作效 率，增长管理的见识。 ➢ 多到一线领导和员工会认为你很 勤奋和务实。 ➢ 去调查问题和情况最好不要事先 打招呼，防止调查表面文章。 ➢ 发现问题一定要找准原因，责任 人并加以改进和防范。
dbin
能力提升之九：表现的比你的员工更优秀
✓ 做他做不到的事 ✓ 想他不敢想的事 ✓ 吃他不能 吃的苦 ✓ 世界上最怕认真二字（游戏） ✓ 以优异的业绩影响他，信服他。 ✓ 作风正派，无不良嗜好。 ✓ 想得比上司多 ✓ 承担责任,不怨天尤人
dbin
能力提升之九：做员工的教练
讨论
1、 2、 3、 4、 5、
直系主管就是员工最好的教练，主管就是如何让团队和你的下 属高效的工作。可是，许多中层经理冲锋陷阵没有问题，培养 下属就头疼。要么认为没有什么可教的，要么认为怎么干不用 自己去教，要么认为自己的下属根本学不会，要么认为下属不 想学，要么认为不是自己的事……其实，你能干不等于己的下 属能干，你能干不等于你会做教练。一个不会做教练的主管， 如何能带出一支高绩效的团队呢？（请各小组用三分钟讨论并 发言）
结论
要想当最好的主管，就是要 “学为人师，行为世范”的 情操去培育您的下属，才能 保证团队奋力向前。
dbin
能力提升之十：开有用的会议
1、会议类型
2、该不该开会
3、如何策划一项会议 4、开会前之准备工作
5、会议的程序
6、会议主席的任务
7、发问的方式
8、在这种时候,该怎么做
能力提升之八：亲临市场、渠道、客户，掌握真实情况
➢ 不要经常坐在办公室，容易生病。 ➢ 保持每天30％的时间去接触员工、
客户、渠道，你一定会有收获。 ➢ 将发现好的做法和新问题，促使
你去改善公司流程，提升工作效 率，增长管理的见识。 ➢ 多到一线领导和员工会认为你很 勤奋和务实。 ➢ 去调查问题和情况最好不要事先 打招呼，防止调查表面文章。 ➢ 发现问题一定要找准原因，责任 人并加以改进和防范。
dbin
能力提升之九：表现的比你的员工更优秀
✓ 做他做不到的事 ✓ 想他不敢想的事 ✓ 吃他不能 吃的苦 ✓ 世界上最怕认真二字（游戏） ✓ 以优异的业绩影响他，信服他。 ✓ 作风正派，无不良嗜好。 ✓ 想得比上司多 ✓ 承担责任,不怨天尤人
dbin
能力提升之九：做员工的教练
讨论
1、 2、 3、 4、 5、
直系主管就是员工最好的教练，主管就是如何让团队和你的下 属高效的工作。可是，许多中层经理冲锋陷阵没有问题，培养 下属就头疼。要么认为没有什么可教的，要么认为怎么干不用 自己去教，要么认为自己的下属根本学不会，要么认为下属不 想学，要么认为不是自己的事……其实，你能干不等于己的下 属能干，你能干不等于你会做教练。一个不会做教练的主管， 如何能带出一支高绩效的团队呢？（请各小组用三分钟讨论并 发言）
结论
要想当最好的主管，就是要 “学为人师，行为世范”的 情操去培育您的下属，才能 保证团队奋力向前。
dbin
能力提升之十：开有用的会议
1、会议类型
2、该不该开会
3、如何策划一项会议 4、开会前之准备工作
5、会议的程序
6、会议主席的任务
7、发问的方式
8、在这种时候,该怎么做
基层管理人员培训课程ppt课件
工作计划制定与执行
1 2
制定明确的工作计划
设定具体、可衡量的目标，制定详细的工作计划 。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重要程度进行排序，优先 处理重要且紧急的任务。
3
及时跟进与调整
定期检查工作进度，根据实际情况调整工作计划 。
提高工作效率策略
保持工作环境整洁
整洁的工作环境有利于提高工作效率和专注 力。
人际关系压力
积极沟通，建立良好人际关系，处理 冲突和分歧。
生活压力
保持健康生活方式，寻求家人和朋友 的支持，培养取积极行动，寻求 专业帮助。
保持心理健康方法
积极心态
良好生活习惯
培养乐观、自信、坚韧的心态，关注个人 成长和进步。
保持规律作息，均衡饮食，适量运动，充 足睡眠。
权力
基层管理人员具有一定的决策权和资源调配权。他们可以在自己 的职责范围内制定工作计划和方案，分配任务和资源，以及对下 属员工的工作表现进行评估和奖惩。
角色转变及心态调整
角色转变
从普通员工到基层管理人员的角色转变是一个逐步适应的过程。新上任的基层 管理人员需要逐渐适应新的工作职责和角色定位，学会从全局出发思考问题， 更加注重团队的整体利益。
基层管理人员培训课程ppt课 件
汇报人:
2024-01-01
目
CONTENCT
录
• 课程介绍与目标 • 基层管理角色认知 • 沟通技巧与团队建设 • 时间管理与工作效率提升 • 员工激励与绩效考核 • 问题解决与决策能力培训 • 情绪管理与压力应对
01
课程介绍与目标
课程背景与意义
适应企业发展需求
07
情绪管理与压力应对
情绪管理技巧
基层主管综合管理技能提升ppt课件
问题：
如何化解老张和老李之间的矛盾？
.
30
！ 练习：
应用“全员”的方式解决下列问题
3
“能力提升”
情景再现：
团队中同一岗位上有十个人，干的是一样的工作，但 是李丽的效率始终是最高的。
问题：
如何挖掘李丽高效率的要素以及如何提升团队其他人的效 率？
.
31
课程小结：
本单元中印象深刻的内容是什么？
哪些内容可以立即应用到工作中？
我需要在哪些方面继续努力？
.
12
课程纲要
第一部分 基层团队执行管理瓶颈 第二部分 基层主管综合管理技能与管理抓手 第三部分 基层主管管理新模式的组织实践 第四部分 基层主管综合管理的平台化运作
.
13
计划执行对目标与任务的分解确认
目标确认
目标是否具体？ 目标是否可衡量？ 目标是否可实现？ 目标是否又相互关系？ 目标是否有时效？
.
34
基于工作与组织文化溶合的管理实践
语言强化与行为强化
环境
理念
强化
.
行动 信念 形成结论 赋予这些资料意义 根据意义形成假设 我选择的资料
存在的资料
35
内化于心，外化于形
自我的强化—主动参与 环境的强化—分享、反思、反馈 实践的强化—结合工作
“无论什么见解、计划、目的，只要以强烈的期待进行多次 反复地思考，那它必然会置于潜意识中，成为积极行动的源泉。”
企业与员工的“校”
主要管理要素： 员工能力素质成长， 工作创新，工作中问 题改善等
.
企业的“班”
主要管理要素： 效能、文化、制度、 企业要求的各项日常 管理要求等
员工的“家”
主要管理要素： 员工关怀、员工解 压、、同事关系、 等
如何化解老张和老李之间的矛盾？
.
30
！ 练习：
应用“全员”的方式解决下列问题
3
“能力提升”
情景再现：
团队中同一岗位上有十个人，干的是一样的工作，但 是李丽的效率始终是最高的。
问题：
如何挖掘李丽高效率的要素以及如何提升团队其他人的效 率？
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31
课程小结：
本单元中印象深刻的内容是什么？
哪些内容可以立即应用到工作中？
我需要在哪些方面继续努力？
.
12
课程纲要
第一部分 基层团队执行管理瓶颈 第二部分 基层主管综合管理技能与管理抓手 第三部分 基层主管管理新模式的组织实践 第四部分 基层主管综合管理的平台化运作
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13
计划执行对目标与任务的分解确认
目标确认
目标是否具体？ 目标是否可衡量？ 目标是否可实现？ 目标是否又相互关系？ 目标是否有时效？
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34
基于工作与组织文化溶合的管理实践
语言强化与行为强化
环境
理念
强化
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行动 信念 形成结论 赋予这些资料意义 根据意义形成假设 我选择的资料
存在的资料
35
内化于心，外化于形
自我的强化—主动参与 环境的强化—分享、反思、反馈 实践的强化—结合工作
“无论什么见解、计划、目的，只要以强烈的期待进行多次 反复地思考，那它必然会置于潜意识中，成为积极行动的源泉。”
企业与员工的“校”
主要管理要素： 员工能力素质成长， 工作创新，工作中问 题改善等
.
企业的“班”
主要管理要素： 效能、文化、制度、 企业要求的各项日常 管理要求等
员工的“家”
主要管理要素： 员工关怀、员工解 压、、同事关系、 等
如何提升管理能力(PPT 41张)
P10
角色定位能力
认清自我价值、清晰自己的职业定位
2、自己的各项知识(专业知识、管理知识、其它相关知 识)是否足够
专业知识是工作开展的基础，管理知识是管理员工必不可少 的利器
P11
时间管理能力
在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工 作是无限的，时间却是有限的。
时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再
三、换位思考，坦诚沟通（设身处地、注意语气方式） 四、主动关心，从心沟通（信任、理解）
P21
协调能力
对于一个优秀的管理者来说，协调就是一切。 --------艾柯卡
P22
协调能力
有名的《世界财富》杂志曾经对世界五百强的部分高层主管，如 美国通用电气、波音、北美银行、美孚石油、可口可乐、沃尔玛
这样一些高层主管，对他们提了一个问题，在管理中感到自己失
强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可 以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。 充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价 值最大化。
P12
时间管理能力
时间“四象限”法
把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行划分：
既紧急又重要
重要但不紧急 紧急但不重要 既不紧急也不重要
热气球上的人说：“因为你给我的答复很有技术性，但完全 没有用。“
P3
热气球的困境
路人听了以后就说：“先生，我也猜猜你的职业吧！你一定 是位经理。” 这次轮到热气球上的人惊讶了，他问道：“对呀！你怎么知 道？”
“因为你不知自己在哪儿，也不知自己应往哪方走。你希望 我帮你解决问题，但我的答案对你毫无用处，你现在的处境和 以前没有两样，但责任已归咎在我身上。”
角色定位能力
认清自我价值、清晰自己的职业定位
2、自己的各项知识(专业知识、管理知识、其它相关知 识)是否足够
专业知识是工作开展的基础，管理知识是管理员工必不可少 的利器
P11
时间管理能力
在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工 作是无限的，时间却是有限的。
时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再
三、换位思考，坦诚沟通（设身处地、注意语气方式） 四、主动关心，从心沟通（信任、理解）
P21
协调能力
对于一个优秀的管理者来说，协调就是一切。 --------艾柯卡
P22
协调能力
有名的《世界财富》杂志曾经对世界五百强的部分高层主管，如 美国通用电气、波音、北美银行、美孚石油、可口可乐、沃尔玛
这样一些高层主管，对他们提了一个问题，在管理中感到自己失
强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可 以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。 充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价 值最大化。
P12
时间管理能力
时间“四象限”法
把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行划分：
既紧急又重要
重要但不紧急 紧急但不重要 既不紧急也不重要
热气球上的人说：“因为你给我的答复很有技术性，但完全 没有用。“
P3
热气球的困境
路人听了以后就说：“先生，我也猜猜你的职业吧！你一定 是位经理。” 这次轮到热气球上的人惊讶了，他问道：“对呀！你怎么知 道？”
“因为你不知自己在哪儿，也不知自己应往哪方走。你希望 我帮你解决问题，但我的答案对你毫无用处，你现在的处境和 以前没有两样，但责任已归咎在我身上。”
基层主管管理能力提升训练课件
（說明工具、零件）
15、第三階段——實作
讓他做做看——改正錯誤請他再做一遍說出主要步驟請他再做一遍同時說出要點請他再做一遍同時說出要點的理由鼓勵並確認已徹底瞭解
16、第四階段——上線
請他加入工作指定协助他的人常常檢查與指導鼓勵发问逐漸減少指導
练习题
请写出本组的一个工序的作业步骤.请根据写出的作业步骤运用工作教导四阶段法教导你的组员.
8、基层管理者主要职责
基层管理者的职责： ---劳务管理/生产管理/辅助上级；基层管理者的管理职能： ---计划/组织/协调/控制/监督；基层管理者的管理对象： ---人/机/料/法/环/信息/时间；
9、基层管理者常用的管理方法
计划组织沟通协调控制命令培育激励授权……
17、工作教導四階段实例评价表
教 導 者：
學習者：
工作名稱：
准 備：
第一階段優缺點
1
2
其他：
第二階段優缺點
次數
程序都完整嗎？
清楚
步驟、要點分清楚、說清楚了嗎？
耐心
學員可接受嗎？耐心回答問題嗎？
其他：
第三階段優缺點
次數
程序都完整嗎？
清楚
是否問清楚對方要點及理由？是否遺漏重覆？
耐心
是否掌握學習者瞭解程度？
8、工作步骤表的製作方法
示範“喝水”的工作步骤表（請抄下來）分解表編號：工作名称： 原物料： 設備工具：
步 驟工作中必須停下來解說的段落（要用詞簡潔，表示清楚）
要 點要點的三條件：品質——對作業程序或品質有影響的動作安全——會傷害操作員的動作易做——特殊的手法、恰當的感覺或操作上的小偏方
寫上部門主管姓名、部門名稱、填表日期列出部門工作項目列出部門人員姓名分析各人會做的工作依人事異動、工作不良、生産需求找出教導的需要計劃要接受教導的人和完成時間填上工作步骤表編號（準備工作步骤表）
15、第三階段——實作
讓他做做看——改正錯誤請他再做一遍說出主要步驟請他再做一遍同時說出要點請他再做一遍同時說出要點的理由鼓勵並確認已徹底瞭解
16、第四階段——上線
請他加入工作指定协助他的人常常檢查與指導鼓勵发问逐漸減少指導
练习题
请写出本组的一个工序的作业步骤.请根据写出的作业步骤运用工作教导四阶段法教导你的组员.
8、基层管理者主要职责
基层管理者的职责： ---劳务管理/生产管理/辅助上级；基层管理者的管理职能： ---计划/组织/协调/控制/监督；基层管理者的管理对象： ---人/机/料/法/环/信息/时间；
9、基层管理者常用的管理方法
计划组织沟通协调控制命令培育激励授权……
17、工作教導四階段实例评价表
教 導 者：
學習者：
工作名稱：
准 備：
第一階段優缺點
1
2
其他：
第二階段優缺點
次數
程序都完整嗎？
清楚
步驟、要點分清楚、說清楚了嗎？
耐心
學員可接受嗎？耐心回答問題嗎？
其他：
第三階段優缺點
次數
程序都完整嗎？
清楚
是否問清楚對方要點及理由？是否遺漏重覆？
耐心
是否掌握學習者瞭解程度？
8、工作步骤表的製作方法
示範“喝水”的工作步骤表（請抄下來）分解表編號：工作名称： 原物料： 設備工具：
步 驟工作中必須停下來解說的段落（要用詞簡潔，表示清楚）
要 點要點的三條件：品質——對作業程序或品質有影響的動作安全——會傷害操作員的動作易做——特殊的手法、恰當的感覺或操作上的小偏方
寫上部門主管姓名、部門名稱、填表日期列出部門工作項目列出部門人員姓名分析各人會做的工作依人事異動、工作不良、生産需求找出教導的需要計劃要接受教導的人和完成時間填上工作步骤表編號（準備工作步骤表）
基层管理者的管理能力提升培训课件(PPT 54页)
经营者 管理者
基层员工
班组长所处的位置：现场的中心
相关部门
上司
委托
代理
基层管理者
协调、内部客户
同事
认可，价值
成果，结果
员工
角色认知一 ----作为下属（与上司—做一个优秀的跟随者） 角色认知二 ----作为上司（与下属—做一个卓越的带头人） 角色认知三 ----作为同事（与同事—做一个积极的合作者）
前言 foreword
基层管理者的重要性• importance
班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切 工作的落脚点，是企业管理的基础
对企业来说——班组长是基层的管理员，直接管 理员工，是Ｑ（品质)、C（成本）、D（交货期）指标 达成的最直接责任者。
对主管人员来说—— 班组长是主管人员命令、决 定的贯彻和执行者，同时对自己的工作起着辅助和补充 的作用。班组长是精神传播的窗口，也是主管与员工沟 通的桥梁！
经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨， 还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当 我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真 地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后， 他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了 以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利 弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替 你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找
作为基层管理者：
明确知晓公司整体战略； 牢记部门年度工作目标（来自战略目
标分解及部门职责方面的目标）；
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
根据目标制定具体的执行计划和实施 战术，将总目标分解到每一个人。
基层管理者的各角色认知： 执行者
【材料：中国企业执行力低下表现症状】 - 5％的人看不出来是在工作，而是在制
基层管理能力提升培训PPT课件
五、失职的浪费
改进方法：
第62页/共66页
六、低效的浪费
低效的含义 低效的原因
改进方法：
七、管理成本的浪费
改进方法：
第63页/共66页
提炼、坚持、重复—这是你成功的法宝。 — 韦尔奇
第64页/共66页
谢谢大家！
第65页/共66页
感谢您的观看！
第66页/共66页
2、精益思想及管理方式特征 （1）以人为本，调动员工的积极性是精益管理的前提。 （2）关注顾客，以其价值增值为中心是精益思想与管理的基石。
第54页/共66页
（4）追求作业的有效性 （5）生产过程实行准时化生产。 （6）全面追求尽善尽美，实现零缺陷。
第55页/共66页
3、精益管理基本方法
（1）预防型的质量控制。 （2）价值增值链的集成。 （3）工业工程。
第23页/共66页
巡检制： 三定四不推： 检查表：
部
班组XX综合检查表
车间
班组
日期 年 月 日
检检检检 查查查查 类项标结 别目准果
第24页/共66页
3、 班组变更管理 班组变更： 班组变更管理： 实施程序：
第25页/共66页
一、 标准化作业 标准化作业： 特点与作用：
第26页/共66页
1、现场作业标准化 四大优点： 2、标准化作业实施要点 制定作业标准： 推行标准化作业：
创新、用人、问题解决、团队建设10项能力。
第2页/共66页
班组长角色认知
一、班组在企业中的地位和作用
班组是企业的“细胞”，是企业管理的基础。无论什么行业、工种， 其共性就是拥有共同劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任 务，包括服务产品。
二、班组管理的原则和要义
改进方法：
第62页/共66页
六、低效的浪费
低效的含义 低效的原因
改进方法：
七、管理成本的浪费
改进方法：
第63页/共66页
提炼、坚持、重复—这是你成功的法宝。 — 韦尔奇
第64页/共66页
谢谢大家！
第65页/共66页
感谢您的观看！
第66页/共66页
2、精益思想及管理方式特征 （1）以人为本，调动员工的积极性是精益管理的前提。 （2）关注顾客，以其价值增值为中心是精益思想与管理的基石。
第54页/共66页
（4）追求作业的有效性 （5）生产过程实行准时化生产。 （6）全面追求尽善尽美，实现零缺陷。
第55页/共66页
3、精益管理基本方法
（1）预防型的质量控制。 （2）价值增值链的集成。 （3）工业工程。
第23页/共66页
巡检制： 三定四不推： 检查表：
部
班组XX综合检查表
车间
班组
日期 年 月 日
检检检检 查查查查 类项标结 别目准果
第24页/共66页
3、 班组变更管理 班组变更： 班组变更管理： 实施程序：
第25页/共66页
一、 标准化作业 标准化作业： 特点与作用：
第26页/共66页
1、现场作业标准化 四大优点： 2、标准化作业实施要点 制定作业标准： 推行标准化作业：
创新、用人、问题解决、团队建设10项能力。
第2页/共66页
班组长角色认知
一、班组在企业中的地位和作用
班组是企业的“细胞”，是企业管理的基础。无论什么行业、工种， 其共性就是拥有共同劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任 务，包括服务产品。
二、班组管理的原则和要义
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现场管理者义务
生产计划和实际完成进度的管理（PLAN） 符合企业目标和方针的生产计划及生产实际的管理
品质保证（QUALITY） 能保证产品品质的作业现场的设定和维护
确保效率，保证顾客的交货期（DELIVERY） 能及时发现产能延误，并组织实施挽救措施
降低成本（COST） 调查属于生产现场责任造成的成本上升因素，并实施节约缩减活动
不同层次管理者的工作重点
类别
基层
中层
高层
例行工作
70% 遵守规定
基层管理者的 管理能力提升
前言 foreword
背景 课程
• background
目前公司的基层管理者，往往是一线提拔，原来在 基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质， 也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临 着角色转换的问题：
原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；
原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；
前言 foreword
基层管理者的重要性• importance
班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切 工作的落脚点，是企业管理的基础 对企业来说——班组长是基层的管理员，直接管理员工， 是Ｑ（品质)、C（成本）、D（交货期）指标达成的最 直接责任者。 对主管人员来说—— 班组长是主管人员命令、决定的 贯彻和执行者，同时对自己的工作起着辅助和补充的作 用。班组长是精神传播的窗口，也是主管与员工沟通的 桥梁！ 对员工来说——班组长是直接领导，是员工的良师，也 是益友。
目录 CONTENTS 1 管理的概念 2 角色认知与定位 3 基层管理职能及技巧
第一部分 TRANSITION PAGE
第一部分
管理的概念
管理的定义及认知 管理的职能 管理的特点 管理的对象、目的和环境 现场管理者义务
管理的定义及认知
管理（management）就是通过对组织资 源的计划、组织、领导和控制，以有效和高 效率的方式实现组织目标的---过程!
经营者 管理者
基层员工
班组长所处的位置：现场的中心
委托
相关部门
认可，价值
代理
协调、内部客户
成果，结果
角色认知一 ----作为下属（与上司—做一个优秀的跟随者） 角色认知二 ----作为上司（与下属—做一个卓越的带头人） 角色认知三 ----作为同事（与同Байду номын сангаас—做一个积极的合作者）
班组长所处的位置：现场的中心
管人 理 事？ 管事 理 人？
管理的职能
管理学中的四项基本职能
管理的特点
管理者和被管理者在地位上应该是 平等的。 管理 == 管制
管理者在工作程序上应为被管理者 创造各种条件。 应該有服务的理念！
1. 管理是人类的活动； 2. 管理是一种有目的的活动； 3. 要达到既定的组织目标，就必
须采取特定的方式； 4. 是一个动态的概念； 5. 是一种系统活动。
原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同 级商量，协调下级；
管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此， 角色定位准确非常重要！
前言 foreword
调查 管理者工作现状
• investigation
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——事无巨细，不善于授权； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于、不习惯做计划； ——救火现象普遍； ——未接受系统的管理技能培训； ——认为管人是人事部门组的事，不善于 选拔、培训、激励下属； ——不擅长建立有效的工作团队和工作氛围；
如果要造就一个强大的公司，那么， 就必须先打造强大的基层！
课程目标• target
本课程学习结束时，学员能掌握一名基层管理者所需的核心管理技能： 1、掌握管理的概念 2、明确基层管理者的角色定位与能力要求 3、掌握班前、班后、班中、下班的四步法则 4、了解基层管理的两难现象、三大内伤、五大机能 5、 知道如何做一名成功的班组长
确保生产现场的环境安全、洁净、有秩序（6S） 改善工作现场的危险，脏乱，无条理等不利生产因素
不合格的管理者（监督者）将使公司损失巨大！
工作现场的秩序混乱，造成无控制的生产现场； 完不成生产计划（任务或订单）； 生产现场的设备因操作导致设备故障频繁发生； 无法杜绝不良品，不采取对策防止不良品再次发生及流出； 不能早期发现产能延误，又不能迅速的组织采取挽救措施； 缺乏作业现场的改善意识，导致成本迅速上升，降低成本成为空话； 不对作业者进行素质教育和技能培训，线体发展后继无人； 作业者的工作氛围差，对现场感到“烦”，离职现象频繁发生； 各段数据管理混乱，造成公司成本浪费
管理的对象、目的和环境
1. 对象：人、机、物、法、测 、环（5M1E） 2. 目的：就是通过合理的配置各种资源，提高组织运行效率，使组织
的预定目的得以实現，最大限度的满足社会物会和文化生活的需要 。 3. 环境： 内部环境 — 管理者个人因素、组织的因素
外部因素 — 社会因素（环境）、经济环境、科技环境
第二部分 TRANSITION PAGE
第2部分
角色认知与定位
管理者角色转变的对 管理者在组织结构中的位置 班组长所处的位置：现场的中心 基层管理者对员工的影响程度 能力坐标 基层管理者的各角色认知 基层干部常见的角色错位
管理者角色转变的对比
1、专才——通才; 2、英雄——领袖； 3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网 络，利用他人的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作——做管理、领导工 作,反之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业——对管理职业有认 同感。 6、面对事——人与事的平衡。
从 I 型人到T 型人
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中位置
执行层
监督管理层
职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
个人成绩
团队业绩
自我实现
技术专家/优秀业务员
管理专家
管理者在组织结构中的位置
基层经理是组织的中坚力量，兼有下属和 领导的双重身份。一方面，作为下属，在 组织完成上级交付给的各项任务的同时， 也在领导下属进行工作；另一方面，作为 管理者，在带领下属完成本部门工作任务 的同时，也在接受着上级的领导。