第2章-项目决策和项目管理过程
项目决策与评估管理制度
项目决策与评估管理制度第一章总则第一条为了加强企业项目决策与评估的管理，规范项目决策和评估流程，确保项目的顺利进行和有效实施，特订立本《项目决策与评估管理制度》（以下简称“本制度”）。
第二条本制度适用于本企业全部项目的决策与评估工作。
第三条项目决策与评估应当遵从公正、公平、公开的原则，确保决策结果真实可靠、合法合规。
第二章项目决策第四条项目决策是指依据企业战略目标，对企业内外资源进行合理配置，确定项目目标、范围、时间、本钱等关键要素的过程。
第五条项目决策应当以下原则为依据：1.战略全都性原则：项目决策应与企业战略目标相全都，服务于企业整体发展。
2.可行性原则：项目决策应考虑项目的可行性，包含技术、经济、市场等方面的可行性。
3.综合效益原则：项目决策应综合考虑项目的经济效益、社会效益、环境效益等方面的综合效益。
4.风险管理原则：项目决策应对项目的风险进行合理评估和管理，确保项目的顺利进行和实现预期效果。
5.合规性原则：项目决策应符合法律法规和相关政策的要求，确保项目的合法合规。
第六条项目决策的程序如下：1.需求论证：依据企业战略和业务需求，明确项目目标和范围，进行需求论证，确定项目的必需性和紧要性。
2.可行性分析：进行项目可行性分析，包含市场分析、技术可行性、资源评估等，评估项目的可行性。
3.评估决策：在项目可行性确认的基础上，进行项目评估和决策，确定项目的关键要素，订立项目实施计划。
4.批准决策：由企业高层决策机构对项目决策结果进行审核和批准，确保决策的合理性和有效性。
第三章项目评估第七条项目评估是指对项目的目标、范围、时间、本钱等关键要素进行综合评估和监控，及时发现和解决问题，确保项目的顺利实施和实现预期效果。
第八条项目评估应当以下原则为依据：1.独立性原则：项目评估应由独立的评估机构进行，确保评估结果真实可靠。
2.客观性原则：项目评估应当客观、公正、客观的进行，确保评估结果公平合理，客观准确。
项目管理方法作业指导书
项目管理方法作业指导书第1章项目管理概述 (4)1.1 项目管理的基本概念 (4)1.2 项目管理的重要性 (4)1.3 项目管理的方法与体系 (4)第2章项目启动与策划 (5)2.1 项目目标与需求分析 (5)2.1.1 目标定义 (5)2.1.2 需求分析 (5)2.1.3 需求确认 (5)2.2 项目可行性研究 (5)2.2.1 技术可行性分析 (5)2.2.2 经济可行性分析 (6)2.2.3 法律可行性分析 (6)2.2.4 环境可行性分析 (6)2.3 项目立项与启动 (6)2.3.1 立项申请 (6)2.3.2 立项审批 (6)2.3.3 项目启动 (6)2.4 项目策划与规划 (6)2.4.1 项目范围规划 (6)2.4.2 项目进度规划 (6)2.4.3 项目成本规划 (7)2.4.4 项目质量管理规划 (7)2.4.5 项目风险管理规划 (7)第3章项目范围管理 (7)3.1 范围规划与定义 (7)3.1.1 范围规划 (7)3.1.1.1 确定范围目标 (7)3.1.1.2 范围描述 (7)3.1.1.3 范围管理计划 (7)3.1.2 范围定义 (8)3.1.2.1 创建工作分解结构（WBS） (8)3.1.2.2 明确项目工作内容 (8)3.1.2.3 范围核实 (8)3.2 范围确认与控制 (8)3.2.1 范围确认 (8)3.2.1.1 审核项目交付物 (8)3.2.1.2 确认项目范围 (8)3.2.2 范围控制 (8)3.2.2.1 监控项目范围 (8)3.2.2.2 范围变更控制 (9)3.3.1 范围变更请求 (9)3.3.1.1 提交范围变更请求 (9)3.3.1.2 范围变更评估 (9)3.3.1.3 范围变更审批 (9)3.3.2 范围变更实施 (9)3.3.2.1 更新项目文件 (9)3.3.2.2 重新规划项目 (9)3.3.2.3 监控变更实施 (10)第4章项目时间管理 (10)4.1 项目进度计划制定 (10)4.1.1 进度计划概述 (10)4.1.2 进度计划编制步骤 (10)4.1.3 进度计划工具与技术 (10)4.2 项目进度控制 (10)4.2.1 进度控制概述 (10)4.2.2 进度控制步骤 (11)4.2.3 进度控制工具与技术 (11)4.3 项目工期优化与压缩 (11)4.3.1 工期优化概述 (11)4.3.2 工期优化方法 (11)4.3.3 工期压缩注意事项 (11)第5章项目成本管理 (11)5.1 成本估算与预算编制 (11)5.1.1 成本估算 (11)5.1.2 预算编制 (12)5.2 成本控制与分析 (12)5.2.1 成本控制 (12)5.2.2 成本分析 (12)5.3 项目成本风险管理 (13)5.3.1 成本风险识别 (13)5.3.2 成本风险评估 (13)5.3.3 成本风险应对 (13)5.3.4 成本风险监控 (13)第6章项目质量管理 (13)6.1 质量规划与设计 (13)6.1.1 质量目标设定 (13)6.1.2 质量管理体系构建 (13)6.1.3 质量规划 (13)6.1.4 质量设计 (13)6.2 质量控制与改进 (14)6.2.1 质量控制 (14)6.2.2 质量改进 (14)6.3 质量审计与评审 (14)6.3.2 质量评审 (14)第7章项目人力资源管理 (14)7.1 人力资源规划与组织 (14)7.1.1 人力资源规划概述 (14)7.1.2 人力资源需求分析 (14)7.1.3 人力资源组织结构设计 (14)7.1.4 人员招募与选拔 (15)7.2 团队建设与管理 (15)7.2.1 团队建设概述 (15)7.2.2 团队沟通与协作 (15)7.2.3 团队培训与发展 (15)7.2.4 团队冲突管理 (15)7.3 项目绩效评估与激励 (15)7.3.1 项目绩效评估概述 (15)7.3.2 项目绩效指标体系 (15)7.3.3 项目绩效评估实施 (15)7.3.4 项目激励策略 (15)7.3.5 项目绩效改进 (15)第8章项目沟通与协作 (16)8.1 沟通规划与实施 (16)8.1.1 沟通目标 (16)8.1.2 沟通需求分析 (16)8.1.3 沟通计划制定 (16)8.1.4 沟通实施与监控 (16)8.1.5 沟通评估与改进 (16)8.2 项目信息管理 (16)8.2.1 信息分类与编码 (16)8.2.2 信息收集与整理 (16)8.2.3 信息存储与保管 (16)8.2.4 信息分发与共享 (16)8.2.5 信息更新与维护 (16)8.3 项目协作与冲突管理 (17)8.3.1 协作机制建立 (17)8.3.2 协作平台搭建 (17)8.3.3 冲突识别与预防 (17)8.3.4 冲突处理与解决 (17)8.3.5 团队建设与激励 (17)8.3.6 项目协调与沟通 (17)第9章项目风险管理 (17)9.1 风险识别与评估 (17)9.1.1 风险识别 (17)9.1.2 风险评估 (17)9.2 风险应对与监控 (18)9.2.2 风险监控 (18)9.3 风险管理与决策 (18)9.3.1 风险管理策略 (18)9.3.2 风险决策 (18)第10章项目收尾与评价 (19)10.1 项目验收与交付 (19)10.1.1 验收标准与程序 (19)10.1.2 验收组织与实施 (19)10.1.3 验收结果处理 (19)10.2 项目总结与评价 (19)10.2.1 项目总结 (19)10.2.2 项目评价 (19)10.3 项目后评价与持续改进 (19)10.3.1 项目后评价 (19)10.3.2 持续改进 (20)10.3.3 知识分享与传承 (20)第1章项目管理概述1.1 项目管理的基本概念项目管理是一种系统化的方法，旨在实现项目目标的规划、执行、监控和总结。
公司项目评审与决策管理制度
公司项目评审与决策管理制度第一章总则第一条目的和依据1. 为了规范公司的项目评审与决策流程，科学决策、合理配置资源，提高项目成功率和效益，订立本管理制度。
2. 本制度依据国家相关法律法规、公司章程以及公司发展战略等，为公司项目评审与决策供应明确的流程和规范。
第二条适用范围1. 本制度适用于公司全部项目的评审与决策过程，包含新项目、重点项目以及涉及公司紧要资源调配的项目等。
2. 本制度适用于公司各级管理层和全体员工，在项目评审与决策中应遵守本制度的规定。
第二章项目评审流程第三条项目提案准备1. 项目创建人应提交完整的项目提案，包含项目背景、目标、方法、计划、风险评估等内容，并依照规定的格式进行填写。
2. 项目提案应提交给公司项目评审委员会（以下简称评审委员会）进行初步评估。
第四条初步评估1. 评审委员会依据项目提案的内容和公司战略目标，进行初步评估，包含项目可行性、市场前景、技术可行性等方面的考虑。
2. 评审委员会将初步评估结果反馈给项目创建人，并提出修改看法或者建议。
第五条项目认真评估1. 依据初步评估结果，项目创建人进行项目认真评估，包含项目的各项指标、资源需求、风险管理等方面的考虑。
2. 项目创建人应编制认真的项目评估报告，并提交给评审委员会。
第六条评审决策1. 评审委员会依据项目认真评估报告，进行评审决策。
2. 评审决策包含项目批准、修改看法、拒绝等，评审委员会应依照多数原则进行决策，决策结果应及时通知项目创建人。
第三章项目决策流程第七条项目执行计划编制1. 项目创建人应依据评审决策结果，订立项目执行计划，包含项目目标、里程碑、资源配置、进度布置等内容。
2. 项目执行计划应提交给相关部门和团队进行审核，并依据审核结果进行修改完善。
第八条项目执行和监控1. 项目执行过程中，项目经理负责组织、协调、引导项目团队，完成项目任务，并进行项目进度、质量、本钱等方面的监控。
2. 项目经理应及时上报项目执行情况，包含项目进展、风险管理、遇到的问题等，相关部门和团队应供应支持和搭配。
东南大学 工程项目管理 陆惠民 第二章 工程项目策划和决策(课后习题答案)
第二章工程项目策划和决策1、什么是项目策划？项目策划的作用有哪些？项目策划可分为哪几种类型？2、简述项目前期策划工作的必要性。
3、简述工程项目决策策划的程序和主要工作内容。
4、工程项目决策策划过程中，为什么要进行环境的调查与分析？5、什么是项目构思？项目构思应注意哪些问题？6、什么是项目定位和定义？项目定位和定义主要包括哪些内容？7、简述工程项目目标系统的构成。
8、简述工程项目建议书的主要内容。
9、什么是项目可行性研究？可行性研究的作用有哪些？10、简述项目可行性研究报告的内容11、简述项目财务评价、国民经济评价和社会评价的有关评价指标。
什么是项目策划？项目策划的作用有哪些？项目策划可分为哪几种类型？工程项目策划是指把项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程。
作用：明确项目系统的构建框架；为项目决策提供保证；全面的指导项目管理工作。
分类：1)按策划的阶段划分：项目决策策划、项目实施策划、项目运营策划；2)按策划项目的性质划分：新建项目策划、改建项目策划、扩建项目策划、迁建项目策划、恢复项目策划；3)按策划的范围划分：项目建设总体方案策划、项目建设局部方案策划；4)按策划的内容划分：构思策划、融资策划、组织策划、采购策划。
简述项目前期策划工作的必要性简述工程项目决策策划的程序和主要工作内容主要内容：环境调查与分析、项目定义与项目目标论证、项目经济策划和产业策划。
成果：项目决策策划报告及各类文本和图纸材料工程项目决策策划过程中，为什么要进行环境的调查与分析？环境调查与分析是项目决策策划工作的第一步，也是最基础的一环。
因为策划是在充分占有信息和资料的前提下所进行的一种创造性劳动，因此，充分占有信息是策划的先决条件，否则策划就成为无源之水。
如果不进行充分的环境调查，所决策的结果可能与实际需求背道而驰，甚至得出错误的结论，直接影响工程项目的实施。
因此，策划的第一步必须对影响项目策划工作的各个方面进行调查，并进行认真分析，找出影响项目建设与发展的主要因素，为后续策划工作提供较好的基础。
建筑工程项目管理第二章、第三章
建设工程监理的作用
有利于提高建设工程投资决策的科学化 有利于规范参与工程建设各方的建设行为 有利于保证建设工程质量和使用安全 有利于提高建设工程的投资效益和社会效益
当前监理行业存在的一些问题
3. 工程项目组织机构设置的程序
确定管理目标 确定工作内容 选择组织结构形式 设计组织运行模式 人员配置
工程项目组织结构
常用基本组织机构模式
1.直线式项目组织
项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指 令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职 责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项 目。
40
3.5 项目经理部的设置程序
3.6 施工项目经理部的规模等级
施工项目规模 施工项目经理 群体工程建筑 或单体工程建 或各类工程项
部等级 面积（万m2）筑面积（万m2）目投资（万元）
一级 二级 三级
15及以上 10～15 2～10
10及以上 5～10 1～5
8000及以上 3000～8000 500～3000
1、监理工作仅局限于施工阶段 2、把监理工程师当作质检员 3、监理取费越来越低 4、采用招标选择监理是否合适 5、监理工程师的认证 6、监理的安全责任
案例
2000年10月25日，南京三建有限公司承建的南京电视 台演播中心演播厅舞台，在浇筑顶部混凝土时，发生 模板支撑系统失稳事故，屋盖坍塌。事故共造成6人死 亡，35人受伤。
政府作为业主管理项目——目的是为了实现投 资目的，追求最佳的投资经济效果，能尽快收 回投资，它充当着项目的投资主体、项目的所 有者。要是这两个关系不理顺，就可能造成政 府该管的不管而不该管的则管。
第2章投资项目全过程及管理
第6章投资项目全过程及管理第一节项目与投资一、项目在投资活动中的地位从广义上看，投资是一个非常宽泛的范畴。
在这一范畴下，存在着多样化的投资活动，大到中央政府的军事投入，小至个人购买几张纪念邮票。
众多的投资活动，按其支出的时间特点来分，大致有三类。
第一类是一种连续性的投资活动，其投资随时间连续不断地发生，如企业流动资金投入、家庭日常性购买有价证券或其他收藏品、国家经常性的基础科研投入。
这类投资，因其同企业、家庭或国家的其他日常活动紧密地联系在一起，常常被归并到相应的日常管理中去，属于一般性资金管理。
相关的管理领域包括企业财务、家庭财务、政府预算与财政管理等，我们可称之为常规性投资管理。
第二类是一种间断性的投资活动，其投资每隔一段时间发生一次，具有总体上的间断重复性，如企业间断性维修改造投资、家庭定期购买保险或储蓄、国家间断性的公共设施改善投入等。
这类投资，性质介于连续性投资和一次性投资之间，可根据其具体情况如规模、特点、目的要求等因素归入其中一类进行管理，也可以两种方式结合管理。
第三类是一种一次性投资活动，其投资为独立的非重复性的活动，如企业新产品开发、企业的兼并和收购，家庭重大固定资产购置，国家重大开发性投资等。
这类投资同连续性投资活动相比，有不同的特点和运行规律，如果沿用常规性投资的管理方法，就会降低其效率，所以在管理科学中出现了一种新的管理形式和方法即项目管理。
因此，项目管理是落实一次性投资活动的基本形式和方法。
对项目管理在投资活动中的这一定位，必须有科学的理解。
首先，应认识到任何分类都是一种主观的、有目的的行为，分类是相对的而不是绝对的，正如国外的管理格言“任何规则都有例外”。
投资的三种类型划分也是相对的，实际上这三种投资之间并没有明显的界限，有时是可以互相转化的。
其次，应注意到项目管理只是落实一次性投资活动的一种“基本”手段，所以项目管理的针对性不是绝对的，也就是说，一次性的投资活动不见得非要用项目管理的方法来管理，反之，连续性、间断性的投资活动通过适当的处理也可应用项目管理的方法来运作。
3.13第二章 项目过程与项目管理过程
项目过程及其工作阶段的划分 项目管理过程及其内容 项目管理具体过程的描述 项目的生命周期
§1 项目过程及其工作阶段的划分
现代项目管理理论认为任何项目都是由一系列的 项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程） 一个项目的过程分为两种类型：
其一是项目的实现过程：人们为创造项目的产出物而 开展的各种业务活动所构成的整个过程；项目的实现 过程是由一系列的项目阶段构成的，任何项目都可以 划分为多个不同的项目阶段。项目的实现过程一般用 项目的生命周期来说明和描述其活动和内容。 其二是项目的管理过程：在项目的实现过程中，人们 开展项目的计划﹑决策﹑组织﹑协调﹑沟通﹑激励和 控制等方面活动所构成的过程；项目管理过程也可以 划分为不同的阶段，一般而言，项目管理过程可以划 分为五种项目管理具体过程（阶段/活动），构成一个 项目管理过程循环。 2
项目管理具体过程的描述4
4.控制过程的描述：
输入：控制过程的输入有两方面，一是计划过程给出的各 种计划和目标信息以及相关的变更信息；二是实施过程给 出的各种实际工作绩效结果信息。 活动： 控制过程的活动可以分为三大类，一是对于可能发 生的问题所采取的预防性的控制活动（事前控制），二是 在实施过程中所开展的控制活动（事中控制），三是在实 施工作完成以后所开展的控制活动（事后控制）。控制过 程的主要工作包括：实施过程的控制、范围的控制、进度 的控制、成本的控制、质量的控制、实际绩效的报告、风 险的控制等。 工具和方法：项目绩效度量工具与技术、项目控制图表等 输出：两部分，一是为计划过程提供的项目实施绩效的反 馈信息；二是为结束过程提供的各种项目控制结果文件和 22 信息。
25
项目生命周期的定义
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始 有终的，项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周 期 PMI的定义：项目生命周期就是由项目各个阶段按照一定 顺序所构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和各个 阶段的名称取决于组织开展项目管理的需要 英国皇家特许测量师协会项目全生命周期概念：项目的 全生命周期是包括整个项目的建造、使用，以及最终清 理的全过程。项目的全生命周期一般可划分成项目的建 造阶段、运营阶段和清理阶段。项目的建造、运营和清 理阶段还可以进一步为更详细的阶段，这些阶段构成了 一个项目的全生命周期。项目全生命周期包括项目生命 周期（建造周期）和项目产出物的生命周期（运营到清 除的周期）
第二章工程项目决策、立项与管理策划
南京长江过江通道工程 南京市浦口区珠江污水处理厂BOT项目
南京地铁二期工程BOT融资 融资 南京地铁二期工程
PPP模式运作时应注意的问题： 1、立法问题 2、政府角色转变的问题 3、政府诚信问题
3、公益性工程项目融资模式 公益性工程项目即非经营性工程项目，是指 不能用于经营、产生经济效益的工程项目， 如防洪工程、水土保持工程、生态环境工程、 文教、科学设施等。
（2）工程项目决策分析的重要性
见巨人大厦案例 对项目影响曲线 费用 累计投资曲线
项目累计投资和影响对比
时间
（3）工程项目决策分析的基本原则 1）科学化 2）民主化
二、国内外工程项目常见决策分析过程 1、UNIDO (United Nations Industrial Development Organization 联合国工业开发 组织 )建议的决策分析过程 （1）投资机会研究 （2）项目预可行性研究 （3）项目详细可行性研究
四、工程项目融资方式
1、常见的融资方式 （1）按照融资过程中形成的不同资金产权关 系分为： 所有权融资（直接投资融资、股票融资、利 用投资基金融资）； 债券融资（银行贷款、债券融资、商业票据 融资）
（2）按照融资过程中所采用的担保结构不同 可分为： 传统公司融资方式----完全追索 项目融资方式----有限或无追索 （3）按照融资过程中有无中介可分为： 直接融资 间接融资
第二节、工程项目管理策划
一、工程项目管理策划层次 1、工程项目发包方策划 2、业主管理方式策划 3、工程招标与工程合同策划 4、业主方管理组织机构、任务分工和管理职 能策划。
二、工程项目发包方策划
（一）经典的工程项目发包方式 1、设计施工分离的发包方式（见P62表2-2） （1）施工总包方式 （2）施工平行发包方式 2、设计施工一体化的发包方式（P62表2-1） （1）DB（Design-Build）方式 （2）EPC(设计－采购－建造Engineering－ Procurement－Construction）方式 （3）交钥匙工程 (4)CM方式(快速路径法见下图)
第2章-工程项目策划与决策
出项目建议书
3．可行性研究，即提出实施方案，并对实施方案 进行全面的论证，看能否实现目标。它的结果作为项 目决策的依据。
工程项目前期策划
三、项目前期策划应注意的问题
1. 在整个过程中必须不断地进行环境分析与调 查，并对环境发展趋向进行合理的预测。
工程项目前期策划
（3）投资收益率的确定
通常考虑如下因素: 1．资金成本。 2．项目所处的领域和部门。 3．项目风险的大小。 4．通货膨胀的影响。 5．对于合资项目，投资收益率的确定必须考虑各投资者
期望的投资收益率。 6．其它因素。例如投资额的大小，建设期和回收期的长
短，项目对全局(如企业经营战略、企业形象)的影响等。
(1)判定这个项目构思是不行的，可以重新构思，或重新 进行情况调查。
(2)消除某一个强制性目标，或将它降为期望目标。
工程项目前期策划
3.期望目标因素的争执。这里又有两种情 况:
(1)如果定量的目标因素之间存在争执， 可以采用优化的办法，追求技术经济指标 最有利(如收益最大、成本最低、投资回收 期最短)的解决方案。
第2章
工程项目策划与决策
工程项目策划 工程项目的实现过程: 复杂 提出设想→建设意图→目标逐步
明确→ 决策→实施→ 工程项目建成
策划: 各阶段策划的目的 →形成明确的目标 →根据目标制定方案并加以实施以 实现目标
项目策划分为项目总体策划和项目局部策划, 总体策划指在项目前期立项过程所进行的全面策 划,它包括:
3．许多目标因素是由最高层设置的，上层战略 目标和计划的分解可直接形成项目的目标因素
工程项目前期策划
（2）常见的目标因素
第二章工程项目决策与管理规划
4〕矩阵制
A
B1
B2
B3
C1
［讨论］ 巨人大厦的决策失误所在？？
§1.1 项目决策概述
二、工程项目决策
3.工程项目决策的即基在本工原程那么项目决策进程 ➢迷信化 中，依照迷信的顺序，采用
迷信的方法，在调查研讨的
基础上，对拟建工程项目的
可行性和开展前景停止仔细
的决策剖析与评价。
➢民主化
即擅长吸纳各种不赞同见，
剖析各种风险，多谋然后慎断。
〔1〕主要涵盖：竞争性项目和基础工业项目
〔2〕投资主体：全社会各方投资加以完成。
投资方式：独资、合资、协作等。
融资方式：项目融资与传统的公司融资
➢项目融资与传统的公司融资的最大区别：
➢项目融资是直接以项目的资产作抵押
➢
项目的未来现金流量为归还存款的来源。
➢债务人对项目投资者其他资产是〝无追索〞或〝有限追索〞
➢…
§1.3 项目可行性研讨
二、项目和可行性研讨的内容
〔1〕 总论〔依据、概略等〕 〔2〕 市场论证 〔3〕 树立地点 〔4〕 设计方案 〔5〕 树立〔实施〕方案
§1.3 项目可行性研讨
二、项目和可行性研讨的内容
〔6〕 消费组织 〔7〕 环境评价〔可继续开展〕 〔8〕 投资预算与融资方案 〔9〕 经济评价〔社会影响评价〕 〔10〕 结论
目
第二节 工程项目管理筹划
§2.1 工程项目组织规划 §2.1.1 工程项目发包方式 §2.1.2 业主方管理方式 §2.1.3 工程项目义务与职能分
§2.2工工程项目目的规划 §2.3 工程招标与合同筹划
工程项目买卖〔承发包〕形式类型
DBB模式
1 承发包类 交易方式
02第二章项目决策与管理过程
会逐渐增加。
3. 随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费 将随 着项目生命期的推进而激增 。
公共邮箱：jlsdgl2009@
公共邮箱：jlsdgl2009@
2 项目阶段及工作内容
项 目 的 定 义 与 决 策 阶 段
公共邮箱：jlsdgl2009@
2 项目阶段及工作内容
项 目 的 计 划 和 设 计 阶 段
公共邮箱：jlsdgl2009@
2 项目阶段及工作内容
项 目 的 实 施 和 控 制 阶 段
项目启动阶段：
识别项目需求从需求的分析项目论证项目选 择和确认的过程。
公共邮箱：jlsdgl2009@
案例：波音公司项目管理体系的实施
项目计划阶段： 项目计划主要包括：项目描述、工作分解、任务描述、 责任矩阵、制定网络规划、资源计划、风险分析和规避方 案等。 （1）项目描述 项目描述是在项目定义阶段形成的项目战略计划的基 础上，明确地描述和说明项目的目标、范围、提交形式、 验收标准、三项约束以及可能的风险，在与项目干系人人 充分沟通的基础上形成其项目描述。
起始过程
计划过程
组织过程
控制过程
结束过程
（图中箭头代表文件及其内容的流程）
项目各管理工作过程之间的相互联系
公共邮箱：jlsdgl2009@
3 项目管理过程及其内容
项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用
公共邮箱：jlsdgl2009@
3 项目管理过程及其内容
活动水平 计划过程 起始过程 控制过程
第二章：项目过程与项目管理过程
第二章项目决策与项目管理过程1、什么是项目实现过程？什么是项目管理过程？答案：1）项目的实现过程是指人们为创造项目的产出物而开展的各种活动所构成的过程（一般也将此简称为：“项目过程”）。
项目的实现过程一般用项目的生命周期来说明和描述它们的活动和内容。
它是由定义与决策、计划与设计、实施与控制、完工与交付各个阶段的全过程。
2）项目管理过程一般是由五种不同的项目管理具体过程构成的。
这五种项目管理具体过程构成了一个项目管理过程组，一个项目管理过程组所包括的五种具体管理过程如下：起始过程、计划过程、组织过程、控制过程、结束过程。
（论述可用*起始过程；一个项目管理过程组的首要管理过程是项目管理的“起始过程”。
它包含的管理内容有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，或决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等。
*计划过程；一个项目管理过程组的第二种管理过程是项目管理的“计划过程”，它包含的管理内容有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案，资源供应计划、成本预算、计划应急措施等。
*组织过程；一个项目管理过程组的第三种管理过程是项目管理的“实施过程”，它包含的管理内容有：组织和协调人力资源及其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等。
*控制过程；一个项目管理过程组的第四种管理过程是项目管理的“控制过程”，它包含的管理内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。
*结束过程；一个项目管理过程组的第五种管理过程是项目管理的“结束过程”，它包括的管理内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。
）2、项目管理过程与一般运营管理过程相比有哪些不同，为什么会有这些不同？答案：（模板1）1) 工作性质与内容的不同一般在日常“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或活动，而在“项目”中则存在较多创新性、一次性的工作或活动。
建筑工程项目管理教案
高永祥1、熟悉项目与工程项目的定义及分类，掌握工程项目的特点，了解工程项目管理理论的产生与发展。
2、了解工程项目管理的内容、类型，熟悉工程项目管理的任务。
3、熟悉项目目标控制的概念、原理，理解目标控制的过程和方法，了解工程项目目标之间的关系与协调工作的重要性。
4、了解工程建设监理制度。
5、了解工程项目招投标制度。
6、理解项目策划与风险管理的意义。
第一节工程项目管理概述第二节工程项目管理的内容和任务第三节工程项目目标控制第四节工程管理与建设监理第五节工程项目的招投标第六节项目策划与风险控制普通而言，工程项目管理是一种具有特定目标、资源及时间限制和复杂的专业工程技术背景的一次性管理事业，是对工程项目全过程进行的高水平的、科学的、系统的管理活动。
具体地，工程项目管理是以工程项目为对象，在既定的约束条件下，为最令人满意地工程项目目标，根据工程项目的内在规律，对从项目构思到项目完成 (指工程项目竣工并交付使用)的全过程进行的计划、组织、协调、控制等一系列活动，以确保工程项目按照规定的费用目标、时间目标和质量目标完成。
1、项目概述项目：具有明确的开始与接收点、由某个人或者某个组织所从事的具有一次性特征的一系列活动，以实现所需求的进度、费用以及各功能要素等特定目标。
2、项目的分类1 按项目规模分类：大型项目、中型项目、小型项目。
2 按项目的复杂程度分类：复杂项目、简单项目。
3 按项目的结果分类：产品、服务。
4 按行业分类：农业、工业、投资、建设、科研项目等。
5 按项目用户状况分类：有明确用户项目、无明确用户项目。
3、工程项目概述工程项目：为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序形成固定资产的一次性事业。
工程项目具有如下特点：1 目标的约束性2 周期长风险大3 特殊的组织和法律条件4 复杂性和系统性4、工程项目分类1)按投资的再生产性质划分基本建设项目：新建、扩建、改建、迁建、重建项目等。
青岛西海岸新区(黄岛区)政府投资项目-管理办法
青岛西海岸新区（黄岛区）政府投资项目管理办法第一章总则第一条为切实加强和进一步规范政府投资项目管理，建立健全科学民主的政府投资项目决策程序和组织实施程序，保证工程质量，提高投资效益，根据《中央预算内直接投资项目管理办法》、《中央预算内投资补助和贴息项目管理办法》和《青岛市政府投资项目管理暂行办法》等有关规定，结合我区实际，制定本办法。
第二条本办法所称政府投资项目是指由政府直接出资建设或用补助资金建设以及财政性投融资建设的固定资产投资项目。
政府投资项目管理，是指对政府投资项目规划备选、决策审批、资金使用、建设实施、验收移交、稽察监督等进行的全过程管理。
第三条政府财政性资金来源为：区本级财政预算内安排的建设资金；纳入区本级财政预算管理和财政专户管理的行政事业性收费（基金）按照规定用于建设的资金；上级专项补助的建设资金；区属国有投资公司承担政府投资项目的融资建设资金；区本级财政承诺借贷或者偿还债务的政府性融资建设资金。
政府投资项目的资金安排应当遵循量入为出、适度超前、综合平衡、保障重点的原则，积极引入市场机制，充分发挥政府投资的引导和放大作用。
第四条政府投资项目建设应当遵循以下规定：（一）严格执行基本建设程序和国家投资管理规定，禁止边勘察、边设计、边施工。
（二）坚持估算控制概算、概算控制预算、预算控制决算的原则。
（三）实行专家咨询制、工程质量责任制、招投标制、工程监理责任制和合同管理制，确保工程质量。
（四）政府参与投资的经营性项目实行项目法人责任制；政府投资的非经营性项目实行代建制。
项目法人和代建单位通过政府成立或招标选择等方式确定。
不具备实行项目法人责任制或者代建制条件的政府投资项目，实行项目主管部门责任制。
（五）符合集中建设条件的项目应当依据规定和确定的分工实行集中建设。
（六）坚持对政府投资项目实行全过程监督管理，健全跟踪问责机制。
第五条政府投资项目实行审批制，政府直接投资项目审批项目建议书、可行性研究报告、初步设计及概算；投资补助项目审批资金申请报告。
项目投资审批和决策流程管理制度
项目投资审批和决策流程管理制度第一章总则第一条目的和依据本制度的目的是规范企业的项目投资审批和决策流程管理，提高项目决策的科学性和效率，确保企业项目投资的合理性和可行性。
本制度依据国家有关法律、法规和企业章程订立。
第二条适用范围本制度适用于企业全部项目的投资审批和决策流程，包含但不限于新项目投资、扩建项目投资、并购重组项目投资等。
第三条定义1.项目投资：指企业为实现战略目标，通过投资取得、整合和利用资源的活动。
2.项目投资审批：指对项目投资方案进行审查、评估和批准的过程。
3.项目决策：指对项目投资方案进行决策的过程，包含项目可行性研究、项目概算、项目计划等。
第二章项目投资审批流程第四条项目投资提出1.项目投资提出应由相关部门或单位向企业管理负责人提交项目提案。
2.项目提案应包含项目名称、项目背景、项目目标、预期效益、资金需求等内容，并由相关部门或单位负责人签字确认。
第五条项目形成立项申请1.项目提案经企业管理负责人审核同意后，由项目发起人准备立项申请。
2.立项申请应包含项目背景、项目目标、项目可行性分析、项目预算、项目计划等内容。
第六条项目评审和决策会议1.项目评审和决策会议应由企业管理负责人召集，与会人员包含相关部门经理、财务负责人等。
2.在项目评审和决策会议上，项目发起人应认真介绍项目背景、目标、可行性分析等内容，并回答与会人员的问题。
3.会议参加人员应进行讨论、评估，并依据综合考虑的结果作出决策。
第七条项目投资审批文件和报批1.经项目评审和决策会议决策通过后，项目发起人应准备项目投资审批文件，包含项目投资决策书、项目可行性研究报告、项目预算等。
2.项目投资审批文件应由企业管理负责人审核并签字，然后报送给相关部门和单位进行审批。
第八条项目投资审批决策1.相关部门和单位应依据项目投资审批文件进行审批，并及时出具审批看法。
2.企业管理负责人应依据相关部门和单位的审批看法作出最终决策，并将决策结果通知相关部门和单位。
工程项目管理任宏主编复习纲要.
任宏主编第一章：项目与项目管理1.项目的特征P4 ★★①项目是独特的（一次性）：要求与众不同的管理方法②临时性组织：有明确是开始时间和结束时间，持续时间有限，将来自不同岗位的成员快速组成一个有效团队是项目组织的重要工作；项目会导致新问题的出现，项目的组织必须有很大的灵活性③目标性：项目经理的任务是在符合技术标准的前提下，在预定时间和费用内，完成客户能满意接受的项目④有限的资源：掌握专业技术的工作人员、材料、机械、设备、技术和信息等项目的风险要比生活中的风险大很多！2.项目的思维目标P5（任何一个项目都在项目的思维目标下完成）①客户满意度：项目经理管理项目的首要目标②时间：在一定程度上，时间与费用、客户满意度成反比，与质量成正比。
对于项目经理而言，缩短时间的最好办法是降低技术技术标准的等级。
③技术标准：要在客户满意度、预算和进度之间进行权衡。
客户的需要，费用的限制，时间限制，新技术的出现等都会影响到人们对标准的选择。
④费用：克服费用限制障碍的有效方法是减少资源投入项目的四维目标是互相矛盾的、是统一的、对特定的项目没有统一的标准。
3.项目形式多种多样的原因P10 ☆①产品生命周期短②对客户的关注③需要采用柔性管理④给职员授权⑤工作内容的不确定性⑥复杂性的增加4.日常作业和项目P15 ☆①日常作业（重复性、周期性、稳定的组织）每次活动都受相同的资源条件限制，不断重复上一次的活动，每次活动的结果也是相同的，活动追求的也是企业效率的最大化。
②项目（临时性、一次性、柔性的组织）具有明确的开始时间和确定的目标，在项目开始之前，任务的结束时间和最终的结果只有预期值，实际完成情况受四维目标的限制，与参与人的工作效率、管理水平和不可预见因素等有关。
项目管理与日常作业的区别：5.为什么要进行项目管理P16 ☆首先，项目管理是当时科学技术发展的产物；其次，项目向大型化、技术复杂化的发展催生了项目管理技术的诞生。
项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，在组织内共享专业资源，以减少直接成本和间接成本，避免资源的闲置和浪费，“用最少的人干最多的事”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理子过程间的关系： 1. 信息输入与输出关系； 2. 信息反馈关系； 3. 信息传递关系；
表：PMI的知识领域与过程
一、 项目过程 现代项目管理理论认为一个项目是由两种类型
的项目过程构成 ：1.项目的业务过程；2.项目的 管理过程。
项目的业务过程 项目的管理过程
项目生命周期
第三节 项目的管理过程
1.项目的业务过程是指人们为创造项目的产出物而开展的各种 业务活动所构成的过程（简称“项目过程”）。项目的业务过 程一般用项目的生命周期来说明和描述它们的活动和内容。
使用/需求 阶段0 确定
概念扩展 与定义
阶段1 阶段2 阶段3
展示与 工程与制 生产与 验证 造开发 开发
阶段4
运营与 支持
里程碑0 里程碑1 里程碑2 里程碑3 里程碑4 （概念研究 （概念展示 （开发批 （生产 （主要修订
批准书） 批准书） 准书） 批准书） 批准书）
美国防部的项目生命周期示意图
一、 一般项目的工作阶段划分
1
项目的定义与决策阶段
2
项目的计划和设计阶段
3
项目的实施与控制阶段
4
项目的完工与交付阶段
项目定义与决策阶段开始
发现问题并提出建议
分析条件和解决问题的机遇
分析需求并提出项目提案
编制并提出项目建议书 明确项目目标、任务、范围、产出物的要求
开展项目的可行性分析 （项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）
控制过程——制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、 分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。
结束过程——制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件， 并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利 结束。
项目管理过程组的各个管理具体过程之间在时间上也并不完全是一个过程完成以后， 另一个过程才能够开始，各个管理具体过程在时间上会有不同程度的交叉和重叠。
阶段1 阶段2 可行性研究 计划与设计 －项目建议书 －技术设计 －可行性研究 －造价预算 －初步设计 －计划安排 －项目批准 －合同订立
－详细计划
阶段3 实施 －构件制运 －土建工程
－安装工程 －试车
阶段4 交付使用
－最终试车完毕 －进入使用阶段
图： 一般工程建设项目的生命周期描述
3. 武器研发项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型
2.项目的时限
一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点
3.项目的任务 4.项目的成果
项目各个阶段的主要任务和任务中的主要活动
项目各阶段的里程碑
一般的生命周期划分为四个阶段: 1 定义/决策阶段。其主要工作任务是项目识别、项目构思
和项目选择，并确定重要的组织成员或关系人。 2 设计/计划阶段。项目计划是项目安排的基准，主要是解
期有多少个阶段和各阶段的名称取决于组织开展项目管理的 需要。
项目生命周期就是一种开展 项目管理 的方法和工具
项目建设期
第一节 项目的生命周期
项目全生命周期（广义的） 项目运营期
项目拆除期
项目生命周期（狭义的） 图： 工厂建设项目的广义和狭义生命周期示意图
二、项目生命周期的内容
1.项目的阶段
项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的关系
第一节 项目的生命周期
三、项目生命周期的描述方法
1. 最简单的项目生命周期的描述
资源投入水平
制定 需求识 方案 别阶段 阶段
实施阶段
结束 阶段
项目起点
时间
终点
图：典型的项目生命周期示意图
2.一般工程建设项目的生命周期描述
完成程度 100%
完成设施的建设
主要承包合同已签署 做出建设项目的决策
全面投入使用
• 4.美国新药开发项目生命周期描述
研究过程 发现 搜寻 临床前开发
药物 探源
寻找
和识 别
临床前 实验和 新药研究 调查申请
递交与 审批
新药研 究
调查申 请
专利形成过程
开发过程 注册实验
审批过程 后期审验
形成稳定 临床 临性床 临床 实验1 实验2 实验3
递交 新药 申请
药理研究 毒理研究
后期阶
段
活动水平
执行过程
起始过程
计划过程
控制过程
结束过程
阶段始点
阶段终点 时间 图： 一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示
项目管理具体过程之间的相互作用和相互影响还会跨越不同的 两个项目阶段。
项目设计阶段
项目实施阶段起始Biblioteka 程起始过程计划过程
计划过程
组织过程
控制过程
（前面的阶段） 结束过程
组织过程
第二章 项目过程与项目管理过程
学习要求： 深入理解项目过程、项目管理过程和项目生命周 期的概念、内容以及基本的应用；
• 第一节 项目的生命周期 • 第二节 项目工作阶段划分（业务过程） • 第三节 项目的管理过程
第一节 项目的生命周期
一、项目生命周期的定义（PMI） 由项目各个阶段按照一定顺序所构成的整体，项目生命周
审批项目可行性报告，做出项目决策 （实施还是放弃）
结束 图： 项目定义与决策阶段工作流程图
项目计划与设计阶段开始 明确项目的各种资源限制 明确项目的目标与主要指标 初步编制项目的集成计划 全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等 项目产出物和项目工作的设计和规定 项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认 项目工作对外发包及合同订立
审验 活动
批 准
发现
搜寻 临床前开发
注册工作
至少十年
图： 美国新药开发项目生命周期示意图
后期活动
第二节 项目工作阶段划分
现代项目管理要求在项目管理中要根据具体项 目所属专业领域的特性和实现过程的特定情况， 以及项目实现过程中所面临的各种限制条件，将 一个项目划分成若干个便于管理的项目阶段，并 将这些不同项目阶段的管理活动进一步划分成一 系列的具体管理过程，这样就可以分阶段、按过 程做好一个项目的管理了。
决如何，何时、由谁来完成项目的目标等问题，即制定项目 计划书。 3 实施/控制阶段。这个阶段主要是具体实施项目计划，简 单地说就是项目从无到有的实现过程。 4 完工/交付阶段。当项目的目标已经达到，或项目的目标 不可能实现时，项目进入收尾阶段。
项目阶段的审查 每个项目阶段结束时，都要对关键的可交付 成果以及当前的项目执行情况进行审查。 有一些重要的里程碑事件来表示阶段结束， 同时必须完成一些重要的可交付成果。
2.项目的管理过程是指在项目业务过程中，人们所开展项目的计 划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构 成的过程（简称“项目管理过程”）。
二、项目管理过程
二、项目管理过程
项目全过程和项目每个 阶段都需要有一个相应 的项目管理过程。
项目管理过程由五个不 同的具体管理工作过程 构成。？
起起始始过过程程 计计划划过过程程
控制过程
（后面的阶段） 结束过程
图： 两个项目阶段之间的项目管理具体工作过程之间的相互作用
不同项目阶段的管理具体过程之间也有相互作 用的关系。一个项目阶段的“结束过程”可以为 下一个项目阶段的“起始过程”提供输入。例如， 一个项目的设计阶段的“结束过程”，可以为客 户输出一份项目产出物的设计方案，同时也为随 后的项目实施阶段给出了项目产出物的规定和要 求。
组织过程
控控制制过过程程
结束过程
图：各管理具体过程之间的相互联系
起始过程——决策一个项目或者项目阶段起始与否。
计划过程——拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工 作目标、工作计划方案，资源供应计划、成本预算、 计划应急措施等。
执行过程——组织和协调人力资源及其它资源，组织和协 调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计 划，生成项目产出物等。
项目完工与交付阶段开始 初步确认项目已完成
开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作 开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作
由业主开展整个项目的全面验收工作 项目产出物的实物交付工作
各种文件及产权或所有权交付工作 问题与善后处理工作 结束
图： 项目完工与交付阶段的工作流程图
第三节 项目的管理过程
结束 图： 项目计划与设计阶段工作流程图
项目实施与控制阶段开始 项目任务、范围、计划、要求的确认
项目控制标准的制订 依据计划开展项目实施工作 定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效 开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作 根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施
结束 图： 项目实施与控制阶段的工作流程图