公司治理 高级管理者激励机制设计共26页
公司治理之高管人员激励机制设计
公司治理之高管人员激励机制设计公司治理的本质是解决因所有权和控制权的分离而产生的代理问题，激励一定程度上可以解决代理问题。
针对高管人员的特点，建立主要由薪酬、剩余经营权与支配权、声誉与荣誉、聘任与解聘组成的高管人员激励机制，为我国公司治理提供一定的借鉴。
一、问题的提出公司治理的本质是解决因所有权和控制权的分离而产生的代理问题,而解决代理问题最直接的办法就是所有者对代理人进行监督。
如果监督是完全有效的,那么监督就可以解决代理问题。
事实上，监督不可能完全有效。
一方面是监督人积极性的因素，另一方面由于信息不对称，监督的对象是人，监督需要付出高昂的交易成本。
人力资本的产权特征在于人力资本天然归属个人，只有人力资本的所有者控制着其人力资本的供给；人力资本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存，所以对人力资本的利用，非激励不能充分调动其积极性。
二、高管人员激励机制设计（一）薪酬在高管激励工具的选择上，中国企业常用的工具仅有2、3种。
相比之下，美国公司有更多的工具来配置高管的激励体系，比如在长期激励工具中，最常见的就有股票期权、业绩奖励计划、股票、虚拟股票等。
中国的法律也限制了诸如股票、股票期权等激励工具的广泛应用。
事实上，根据中国证监会的评估，中国上市公司在建立有效的高管薪酬激励机制方面只及成熟资本市场的30%，是公司治理中最薄弱的环节之一。
高级管理层的薪酬可分为五个部份：基本薪酬、剩余索取、津贴、短期激励及长期激励。
基本薪酬要具有外部竞争性，随着产业不同，其薪酬水平也应有所差异，基本薪酬的订定主要来自公司内部薪酬委员会决定，要以内部的经理人职务分析与外部的薪酬调查报告作为考虑的依据，基本薪酬的决定是发生在实际的绩效表现之前，实证研究发现，大多数的薪酬委员会会以主要的竞争者为参照对象，并且将薪酬订在这些公司里最高与最低薪之间。
绩效导向的激励性薪酬在高级管理层的薪酬设计中十分常见，其具有影响经理人行为的作用。
公司高层管理人员激励方案
公司高层管理人员激励方案高层管理人员考核激励方案第一章总则第一条目的和原则为了激励和促进公司高层管理人员的工作表现，提高公司整体业绩，制定本考核激励方案。
第二条适用对象本方案适用于公司高层管理人员，包括总经理、副总经理、部门经理等。
第三条组织管理本方案由公司人力资源部门负责组织实施，各部门负责配合执行。
高层管理人员考核激励方案第一章总则为了激励和促进公司高层管理人员的工作表现，提高公司整体业绩，特制定本考核激励方案。
本方案适用于公司高层管理人员，包括总经理、副总经理、部门经理等。
公司人力资源部门负责组织实施本方案，各部门负责配合执行。
第四条：激励的依据激励的依据应该是公司的业绩和股东的利益。
公司的业绩是激励计划的主要考虑因素，因为只有公司的业绩达到一定水平，员工才能获得相应的奖励。
同时，股东的利益也应该被考虑到，因为他们是公司的所有者，他们的利益应该得到保护。
第二章：XXX总裁激励方案为了激励公司的高管团队，XXX制定了一份总裁激励方案。
该方案旨在激励高管团队，提高公司的业绩和股东的利益，同时保护公司的长期利益。
第五条：激励方式XXX的激励方式主要包括现金奖励和股票奖励。
现金奖励是基于员工的绩效表现和公司的业绩表现来确定的。
股票奖励是基于员工的绩效表现和公司的股票表现来确定的。
第六条：年薪构成XXX的年薪构成包括基本年薪和绩效年薪。
基本年薪是员工的固定薪资，而绩效年薪是基于员工的绩效表现来确定的。
第七条：基本年薪确定XXX的基本年薪是根据员工的职位和市场薪资水平来确定的。
公司会对市场上同样职位的薪资水平进行调研，并根据员工的表现和经验来确定具体的薪资水平。
第八条：绩效年薪确定XXX的绩效年薪是基于员工的绩效表现来确定的。
公司会根据员工的绩效表现进行评估，然后确定相应的奖励。
绩效年薪通常包括现金奖励和股票奖励。
第九条：考核指标设定XXX的考核指标包括公司的业绩和员工的绩效表现。
公司的业绩是激励计划的主要考虑因素，而员工的绩效表现也是确定绩效年薪的重要因素之一。
激励方案公司高级管理人员激励方案
激励方案-公司高级管理人员激励方案激励方案-公司20__年高级管理人员激励方案经营层高管人员薪酬、绩效评估和激励机制方案为进一步完善XX公司系统的治理结构，规范企业运作，健全XX公司系统经营层高管人员的激励和制约机制，从而提高企业的工作效率和经营效益，特制订本方案一、适用范围本方案适用于XX公司或分支公司董事会董事会聘用的下列员工：1.各分支公司总经理；2.各分支公司副总经理；3.其他经董事会聘用的经营层高管人员二、考核形式及收入构成1.收入形式以上人员均实行年度薪酬制度（以下简称年薪制）。
2.收入构成高管人员年薪收入由基准年薪、风险收入两个部分组成。
三、考核指标及基数1.考核指标考核指标以净资产收益率为主，结合考核发展进度、职工收入等指标。
2.指标基数（1）净资产收益率：7；（2）发展进度：当年实现主营收入高于上年主营收入；（3）职工收入：职工当年人均收入比上年增加5四、基准年薪标准在完成以上考核指标基数的前提下，各类高管人员基准年薪标准如下：1.总经理：XXX万/年2.副总经理：7.2万/年3.其他：6万/年五、风险收入考核办法风险收入=净资产收益率对应计提的风险收入×（1-复合指标扣减率）1.总经理考核办法（1）净资产收益率：低于7折算所产生的利润率按0.6的比例扣减基准年薪；超过7部分折算所产生的利润率，超过额度在1XXX万元之内的，按0.5的比例计提；超过额度在1XXX万元以上的，按1.2的比例计提。
（2）发展速度：若公司当年实现主营收入低于上年实现主营收入，扣减风险收入的5。
（3）职工收入：若职工当年人均收入比上年增长低于5，扣减风险收入的10。
2.副总经理及其他经董事会聘用的经营层高管人员考核办法上述人员的风险收入根据各人工作绩效情况在总经理实得风险收入总额的比例幅度内由董事会进行评估考核计提（或扣减）。
各人比例幅度如下：（1）副总经理：50——60（2）其他经董事会聘用的经营层高管人员：45——55六、单项奖罚考核办法版权所有XX公司系统经营层高管人员在任期内实现了公司效益显著或贡献突出的（如重大投资、招商引资、配股成功等），可由董事会确定对相关人员另行实行一次性单项特殊奖励；如投资、经营决策、招商引资等事项造成重大失误或损失，则予以单项扣罚。
公司治理与高级员工激励制度
公司整治与高级员工激励制度第一章总则第一条目的和依据依据《公司法》和相关法律法规规定，为了加强公司整治，提高高级员工的工作乐观性和创造力，订立本制度。
本制度适用于公司高级员工的管理和激励，旨在建立科学、公正、透亮的公司整治机制，确保公司战略目标的顺利实施和员工利益的最大化。
第二条适用范围本制度适用于公司的高级员工，包含但不限于高级管理人员、股东、董事、监事、高级顾问等。
第三条激励原则公司激励高级员工的原则包含公平、公正、公开、适度、有效和可连续等。
第二章公司整治机制第四条董事会1.公司设立董事会，负责公司整治工作。
2.董事会由股东大会选举产生，任期为三年。
3.董事会由董事长率领，董事长由董事会成员推选产生，任期为三年。
4.董事会依照法律法规和公司章程的规定行使职权。
第五条监事会1.公司设立监事会，负责监督董事会的工作。
2.监事会由股东大会选举产生，任期为三年。
3.监事会由监事长率领，监事长由监事会成员推选产生，任期为三年。
4.监事会依照法律法规和公司章程的规定行使职权。
第六条高级顾问委员会1.公司设立高级顾问委员会，为公司供应决策咨询和专业看法。
2.高级顾问委员会由董事会成员推选产生，任期为三年。
3.高级顾问委员会成员由行业专家和公司高级管理人员构成。
第七条决策透亮1.公司重视信息传递和沟通，建立健全的内部信息发布机制。
2.公司决策须公开透亮，遵守法律法规和公司章程的要求。
3.公司紧要决策应及时向高级员工通报并征求看法。
第八条内部掌控1.公司建立健全的内部掌控制度，确保公司战略目标的实现。
2.公司内部掌控掩盖各个业务领域，包含财务、风险管理、合规等。
3.公司建立监控机制，及时发现和解决内部掌控风险。
第三章高级员工激励机制第九条绩效考核1.公司建立绩效考核制度，对高级员工的工作绩效进行评估。
2.绩效考核应公平公正，依据高级员工的实际贡献和工作成绩进行评价。
3.绩效考核结果作为激励高级员工的紧要依据。
基于公司治理视角的国有企业高级管理人员激励机制
公司治理的根本问题
购并
外部治理 公司治理的形式
内部治理
银行 企业集团 股东大会
董事会
经理层
图3 公司治理的形式
公司治理的根本问题
6.公司治理的最新开展方向
——集团治理、跨国公司治理与网络经济治 理
公司治理中的鼓励问题
国家/ 地区
美国 英国 德国 法国 香港 巴西
表1 主要国家〔地区〕上市公司CEO薪酬结构比较
年薪总额 (美元)
年 薪 构 成（%） 基本工资 年度奖金 股票期权
1,072,000
38
15
36
646,000
46
10
17
398,000
62
17
—
520,000
48
9
14
681,000
公司治理中的鼓励问题
1〕薪酬结构存在的问题：
薪酬结构的多元化是大势所趋，一般包括 根本工资、年度奖金、长期薪酬以及养老金方案 收入和其它津贴，其中既包括固定收入，也包括 风险收入，既有短期鼓励，又有长期鼓励。不同 的收入对经营者产生不同的鼓励作用，保证经营 者行为的长期化、标准化。主要国家上市公司 CEO薪酬结构情况如表1：
总计 57559.2 20193.4 16709.3 15923.3 11651.1 8366.4 6703.7 6526.4 6388.2 5732.2
理机制，还是外部治理机制都还很不完善。在鼓励
机制方面，突出表达为鼓励作用缺乏，鼓励机制还
不健全。
公司治理中的鼓励问题
薪酬鼓励机制方面
薪酬鼓励机制主要包括年薪制和股权鼓 励制度，存在的问题具体表达在： 薪酬结构中缺乏股票期权等长期鼓励工程，经营 者持股数量和比例缺乏，风险收入局部比例太 小，股权鼓励作用缺乏； 薪酬数量无论是绝对数，还是相对数都太少，难 以调动其积极性； 业绩指标选择方面还处于摸索阶段，公司经营状 况与经营者业绩并不紧密相关。
激励方案公司高级管理人员激励方案
激励方案公司高级管理人员激励方案
制定适合公司高级管理人员的激励方案可能包括以下几个方面：
1.薪酬激励：合理设定高级管理人员的薪酬水平，根据其职位、工作成果和贡献进行
差异化处理，以激励他们更好地发挥个人能力和领导才能。
2.绩效奖励：设立绩效奖励制度，根据高级管理人员的工作表现和业绩达成情况给予
奖励，以激励他们为公司的长远发展做出更大的贡献。
3.股权激励：为高级管理人员提供股权激励计划，使其直接参与公司的股权和经营决策，当公司业绩增长时能够分享收益，强化他们的归属感和激励动力。
4.晋升机会：为高级管理人员提供晋升机会和发展空间，建立合理的晋升渠道和绩效
评估体系，使其在公司中具有可见的职业发展前景。
5.培训和发展：为高级管理人员提供持续的培训和发展机会，包括专业技能培训、领
导力发展、国内外学习交流等，以提升他们的综合素质和能力。
6.工作条件和福利：提供舒适的工作环境和丰厚的福利待遇，包括健康保险、养老金
计划、带薪休假等，以提高高级管理人员的满意度和工作积极性。
7.管理层沟通和参与：定期组织高级管理层会议，加强与高级管理人员的沟通和交流，让他们参与重要决策和公司战略的制定过程，提高他们的参与度和责任感。
总之，针对公司高级管理人员的激励方案需要通过综合考虑他们的工作表现、职位权
责和个人发展需求，结合公司战略目标和整体人才管理体系，制定符合公司和个人共
同利益的激励措施。
集团公司高层管理人员激励方案
xx集团高层管理人员激励方案第一章总则第一条目的和原则（一）制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障XX的长期发展战略目标的实施。
使XX高层管理人员的薪酬与XX发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
（二）制定本制度遵循以下基本原则：1、公平性原则。
激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。
2、竞争性原则。
根据外部市场相关职位的工资水平和XX的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。
3、激励性原则。
根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。
4、合法性原则。
严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。
第二条适用对象本方案的激励对象为XX高层管理人员和下属公司高层管理人员，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。
第三条组织管理(一)对XX总裁的考核由XX董事会组织实施，相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。
考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。
考核目标由董事会在综合考虑企业历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。
以上数据由XX董事会薪酬考核委员会负责提供，XX相关其他部门予以配合。
董事会确定考核目标，并制定《经营管理目标责任书》（见附件一）。
(二)对XX副总裁、财务总监的考核由XX总裁组织实施，XX相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。
考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。
考核目标由XX总裁在综合考虑副总裁、财务总监的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定，XX其他部门予以配合。
副总裁、财务总监对总裁负责并签订《经营管理目标责任书》。
《公司治理》第6章高级管理者激励机制设计
高级管理人制度
高级管理人制度是把一种社会职业与一种社会职位相 联系的制度设计。该制度是一个涉及企业高级管理人 如何通过职业化、市场化、专业化和国际化的进程来 建设的制度体系。
高级管理人制度
市场配置制度
高级管理人的竞 争、 选拔与聘用 是该制度的精髓 所在。 高级管理 人在市场上的价 格问题又是选聘 制度的主旨问题。
15
高管层持股
高管层持股是指公 司高管层和核心技 术人员通过适当的 制度安排和机制设 计,持有一定比例 的股权,参与企业 部分剩余分享,以 改善其收入结构, 激励其采取有利于 公司长期经营业绩 的行为。
股票期权
01
限制性股票
02
03
管理层收购
股票期权
公司给予员工在未来时期内以预先约定的价格购买一定数量本公司普通股 票的权利, 通常是针对公司高级管理层而言的,但近年有从经理层面向关键 雇员扩散的趋势。
23
外部约束机制
市场约束
经理人市场、 产品市场、 资本市场
债权人约束
债权人通过对公司偿还能力的考核和监督, 保证其按期还本付息, 实现对公司的约束。
法律法规约束
依法规定高级管理者的职责权利, 限制高级管理者滥用 权力侵害公司的利益, 对违法者应依法追究其责任。
24
THE END
本章结束
高级管理者的特征
1. 市场化
企业经营者主 要依靠市场机 制来配置, 在 市场竞争中实 现优胜劣汰。
2. 职业 化
以企业经营和管 理为职业，遵守 职业道德，遵从 一般规律。
3. 高度专业化
对所做工作具备 较高的知识和技 能。
4. 职业合约 化
以合约未职业基础， 遵守职业道德，运 用合约进行管理。
激励方案公司高级管理人员激励方案
激励方案公司高级管理人员激励方案清晨的阳光透过窗户，洒在办公室的每一个角落，我开始构思这个激励方案的每一个细节。
高级管理人员，他们是公司的核心力量，是决策的中流砥柱，如何设计出一套既能激发他们潜能，又能保持公司长远发展的激励方案，这对我来说是一个挑战。
一、目标设定我们要明确激励方案的目标。
作为公司的高级管理人员，他们的工作不仅仅是完成日常任务，更是要带领公司向前发展，创造更大的价值。
因此，我们的目标设定如下：1.提升公司整体业绩。
2.培养和保留优秀人才。
3.激发管理人员的创新精神和领导力。
二、激励措施1.薪酬激励高级管理人员的薪酬体系应该分为基本工资、绩效奖金和长期激励三部分。
（1）基本工资：根据市场行情和公司实际情况，设定一个合理的薪酬水平，保证他们的基本生活需求。
（2）绩效奖金：根据公司年度业绩、部门业绩和个人贡献，按比例发放绩效奖金。
（3）长期激励：通过股票期权、限制性股票等方式，让管理人员与公司利益绑定，共同成长。
2.职业发展激励（1）提供丰富的培训机会：包括外部培训、内部研讨、在线学习等，帮助他们不断提升自己的专业技能和管理能力。
（2）设立职业发展通道：为管理人员提供明确的职业发展路径，让他们看到未来的发展方向。
3.情感激励（2）关心员工生活：定期举办员工活动，关注员工的身心健康，让他们感受到公司的温暖。
三、实施步骤1.制定详细方案：包括激励措施、考核标准、实施时间等。
2.宣传推广：通过内部会议、培训等方式，让员工充分了解激励方案的内容和目的。
3.落实执行：确保激励方案的实施到位，对管理人员进行定期考核。
4.及时反馈：收集员工意见和建议，对激励方案进行调整和完善。
四、预期效果1.公司整体业绩提升：通过激励方案的实施，激发管理人员的潜能，推动公司业绩持续增长。
2.人才队伍稳定：吸引和保留优秀人才，为公司发展提供人才保障。
3.管理人员素质提升：通过培训和激励，提高管理人员的专业素养和领导能力。
公司治理 高级管理者激励机制设计共26页PPT
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
26
公司治理 高级管理者激励机制设计
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
Hale Waihona Puke ▪26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
公司治理 高级管理者激励机制设计共26页
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、、自己的饭量自己知道。——苏联
公司治理 高级管理者激励机制设计
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
高层管理者的激励机制
2019/9/11
34
2019/9/11
35
与创业阶段匹配的简单结构
所有者 / 经理
所有者/经理直接进行所有主要决策并监督所有 活动 当企业变大和变得更加复杂时， 这种结构 便无法维持
2019/9/11
36
与竞争战略匹配的职能战略
从简单结构过渡的第一阶段
适合单一或单一主业经营的企业
20
8.4.1公司治理
公司治理结构
公司治理结构指存在于利益相公团体之间的关系， 这种关系用来决定和控制组织的战略方向和绩效。
公司治理结构关注确定能够保证战略决策制订得 更加有效的方法。
治理结构用来在公司中建立企业所有者和高层经 理之间的规则
2019/9/11
21
所有权与管理控制权分离 现代公司公司的基础
2019/9/11
43
控股公司结构
适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围 里经营 每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争 取得公司资源 公司总部成为中央资本市场
公司总部职员评价下属的财务表现
经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售 资产保持平衡
公司总部职员通常缺乏对每个单位经营事务的深刻了解 对于自行进行多元化投资的投资者来说，上述形式没有 带来明显的利益
• 在开始实施新的企业战略之前，企业战略 管理者需要明确新旧战略之间的关系，理 解实施新战略的要求和特点。
• 一般来说，越是在某个行业、目标市场和 商业模式上已经建立了核心专长的企业， 实施战略转型就越困难；
2019/9/11
8
可供选择的战略
可选择战略
增长型战略 稳定型战略
收缩型战略 组合型战略
高层管理者的激励机制
高层管理者的激励机制高层管理者的激励机制公司高管的激励机制是我国公司越来越关注的热点话题，通过公司治理的探讨以及对我国国有企业公司的公司高管激励现状的分析，我们知道在目前我国国有企业对其高管的激励依然停留在较低层次，高管激励政策不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起，因此我们针对这些存在的问题提出了一种新的激励措施，努力使高管将自身的利益与公司经营业绩摆在一致的方向上，让他们认识到他们自己的个人财富依赖他们通过自己的服务为公司创造价值的能力。
1 我国高管激励现状分析1.1 传统的薪酬及奖金机制缺陷在我国，在多数企业中，尤其是国有企业，高层管理人员的薪酬一般是传统的三位一体的模式，即收入=工资+奖金+福利，这种简单的模式并不能充分体现企业中存在的委托与代理的关系，所有者既不能对经营者进行有效的监督控制，也不能对经营者起到有效的激励机制的作用。
而很多企业更是从来没有考虑一个长效的激励手段，只用很简单的短期激励方式对高层管理人员进行激励，这样的结果是高层管理人员不能充分调动积极性，而激励机制的不完善，使高管没有更多的使命感和责任感，不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起。
1.2 目标激励的持续性缺陷目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。
目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。
一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋而向上的内在动力。
每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。
管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。
当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。
而高管的激励机制中，更需要长远而持续的目标激励做为前提，只有这样，才能让高管的激励机制形成有续系统，才能使这种机制发挥效用，使管理最大化，而目标激励的长远性和持续性则是目前最为缺乏的。
高级管理者的激励机制
这张图片是华为非常经典，也是华为已经用了20多年的价值模型：这个价值模型的原理很简单，企业的价值链应该分为三部分，价值创造、价值评价和价值分配，是一个体系。
企业最终创造出的价值，分为两个部分，一部分是给内部的员工分享，一部分是给我们的股东分享。
如果蛋糕总体大小不变，这两者之间的分配就会形成一种矛盾，员工分多了，股东就分的少；股东分多了，那员工自然就分的少。
所以要从根本上去解决我们的价值分配的问题，分蛋糕的问题，必须要从源头上入手，就是首先要解决价值创造的问题。
我们的价值分配一定是有利于我们企业的价值创造，有利于我们把蛋糕做大的。
只有把蛋糕做大了之后，我们再来做价值分配，才会进入到一个良性的发展。
第一个原则：以奋斗者为本，而不是以人为本华为价值观第二句话是以奋斗者为本，这是华为区别于很多企业的一点，很多企业提倡的都是以人为本。
既然是奋斗者，那企业里面就必须要有一套识别奋斗者和激励奋斗者的一个完整体系。
1、“奋斗者”是什么人？华为把所有的员工分为三类人：1）普通的劳动者2）一般的奋斗者3）卓有成效的奋斗者什么叫普通劳动者？1）职级12级以下的员工。
一般大学的本科生入职华为的时候就是13级起。
华为也有大量的生产员工，包括文员、司机、一些前台接待员，也有一些操作性的岗位，他们在华为里面一般是7到12级，那这些操作性的岗位，其实华为不希望他们成为奋斗者，没有必要。
他们只要老老实实的把公司赋予他的职责做好，公司就很满意了，他们就是普通的劳动者。
2）未申请奋斗者或者放弃奋斗者资格的。
12级以上的奋斗者在华为也是需要申请的，如果你不主动申请，那你就可以不是奋斗者。
如果你申请了之后，觉得很辛苦，比如说你不愿意接受海外的这种派驻，或者说你不愿意经常加班，你也可以申请放弃做奋斗者。
比如曾经在海外做了很久，很辛苦，到了一定时候他想留在深圳，他想过得更舒适一点，他不愿意再奋斗了，那他也可以放弃做奋斗者。
这类人即使职级在13级，但是他们仍然定义的是普通劳动者。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
公司治理 高级管理者激励机制设计
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金