基准职位序列体系
岗位体系管理制度
中国网通集团岗位体系管理制度内容总述 (2)1.岗位体系中相关概念的澄清.......................................................................................4 2.中国网通集团的岗位体系...........................................................................................8 3.省市分公司岗位管理流程.........................................................................................10 4.4．1 省市分公司岗位管理流程: .......................................................................10?4．2 省市分公司岗位管理流程步骤说明.........................................................10?基准岗位体系的管理与维护.....................................................................................14 5.5．1 基准岗位体系定期管理与维护的流程.....................................................14?5．2 基准岗位体系定期管理与维护的流程步骤说明.....................................14?5．3 基准岗位体系择机管理与维护的流程.....................................................16? 5．4 基准岗位体系择机管理与维护的流程步骤说明.....................................16?1总述1．建立岗位体系的目的和意义构建网通岗位体系，是以实现管理体系统一、人岗匹配、和人员双轨制发展为目标的，其含义包括：–科学合理地规范和设置岗位；–建立集团统一的、具有内部公平性和外部竞争力的职级体系，促使集团和各级分公司实现“以岗定级，以岗定薪；岗变级变，级变薪变”的管理模式；–在全集团建立分类分层的岗位序列，为员工提供双轨制晋升体系。
某公司职位等级体系(模板)
参与全企业战略规划，负责宏观技术的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，审批具有战略性和前瞻性的技术决策。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，选择获得竞争优势的技术方案。
技术二级
16-18
具备硕士研究生或以上学历及10年以上技术工作经验，或具备12年以上技术工作经验，其中至少5年技术三级技术资格。
分析核心、重要的数据或信息。
培训、指导或监督下属。
担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。
13-15
担任一个部门比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，在只从上级偶尔指点下，从各种可能性决策中做出独立判断。
分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息。
培训、指导或监督下属。
担任科学的事务或技术指导工作。
17
18
技术三级
主任工程师
15
16
17
技术四级
副主任工程师
14
15
16
技术五级
主管工程师
13
14
15
技术六级
副主管工程师
12
13
14
技术七级
工程师
10
11
12
技术八级
助理工程师
9
10
11
技术九级
技术员
7
8
9
技术十级
实习生
5
6
7
职位级别描述
职位类型
机构层级
职位名称
职级
标 准
决策机构
19-20
制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各项决议。
公司职位体系职位等级架构
公司职位体系职位等级架构公司职位体系职位等级架构是指公司内部所设立的各类职位以及相应的职位等级，目的是为了明确员工的工作职责和权责，提供晋升和薪酬发展的路径，同时也为公司的组织架构提供了基础。
在公司职位体系中，职位等级是企业内部的职位分级体系，标志着员工在公司的级别和地位。
一、公司职位体系的目的和作用：1.明确工作职责和权责：通过设定公司中各类职位，明确员工的工作职责和权责，为员工提供明确的发展方向和目标。
2.提供晋升和薪酬发展的路径：公司职位体系帮助员工了解在公司内部的晋升路径，并为员工提供晋升和薪酬发展的机会，有效激励员工的积极性和工作动力。
3.建立高效的组织架构：公司职位体系为公司的组织架构提供了基础。
通过合理的职位设置和分级，可以使公司的组织更加有序和高效。
二、公司职位体系的构成和职位等级架构：1.职位分类：公司职位体系根据员工的工作内容和专业领域将职位分为不同的分类，例如技术岗、行政岗、销售岗等。
2.职位等级：公司职位体系将每个职位按照重要性、复杂性和责任等级等因素，分为不同的职位等级。
通常职位等级从低到高依次为初级、中级、高级、资深等。
3.职位职责：公司职位体系详细描述了每个职位的具体职责和工作内容，包括岗位要求、工作职责、工作范围和工作目标等。
4.职位评估标准：公司职位体系还需要制定一套职位评估标准，以便对员工的工作表现和能力进行评估和对应的职位等级调整。
三、公司职位体系的管理和应用：1.招聘与选拔：公司在招聘和选拔员工时可以根据职位体系对候选人进行评估和筛选，选择与职位要求相匹配的人才。
2.绩效与晋升：公司可以通过职位体系对员工的工作绩效进行评估，确定晋升的机会和条件，并为员工提供晋升的路径。
3.薪酬和福利：公司职位体系也为公司的薪酬和福利体系提供了参考依据，根据员工的职位等级和绩效，确定合适的薪酬水平和福利待遇。
4.培训与发展：公司职位体系也可以为员工的培训和发展提供方向和目标，明确员工在不同职位等级下所需的能力和技能要求。
公司岗位职能类岗位专业序列的职级体系
公司岗位职能类岗位专业序列的职级体系咱们在公司里看到各个岗位的同事忙得不可开交，可是你知道他们背后是怎么划分的吗？那就得提到一个事儿——职级体系。
说到职级体系，很多人可能第一反应是：哎呀，这又是个“复杂”的事儿，要我说嘛，这事儿虽然有点儿“深”，但也不至于把人绕晕。
实际上，搞懂了它，你就能更清楚自己该在什么位置上发光发热，能更明了自己未来该往哪个方向去努力。
别小看职级体系，它可不仅仅是个冷冰冰的数字和职称排布。
这个东西其实跟咱们生活中从小学升到大学，从大一混到大四，最后走进社会一样，是一个渐进的过程。
每个公司都有一套适合自己的体系，通常是根据不同岗位的职能来划分的。
而这个职能，又分得有点细，有些公司按照部门、职能、岗位的不同来设定等级，有些公司则是通过不同的业务能力来衡量员工的成长。
这说白了，就是一个“你能做什么？能做得多好？能带团队吗？”的评定过程。
说起来，职级体系最重要的就是“有序”。
你可能会觉得，哎呀我就是做个普通的文员，哪个职级不一样也没关系。
可实际上，你从“职级”上看到的，不仅仅是你现在在这个岗位的价值。
它更是一种“晋升”的依据。
比如你当年刚入公司，可能就是一个小小的助理，那个时候你还没有啥“权力”，但你不能傻傻地就觉得这个职级没意思。
你要明白，这其实是你未来有可能上升到更高职位的“梯子”。
职级越高，意味着你肩膀上的担子越重，可责任和收入也会水涨船高。
想象一下，如果你的职级没有系统化，大家的工作内容又都差不多，谁能干更多，谁能承担更多责任，谁能领导团队，谁能发展新业务，这些就无从衡量了。
那整个公司咋整？就像是一锅粥，所有人都是一样的模样，缺乏分工合作，最后不但工作没有效率，反而会出现一些“老大拖后腿”的情况。
而且啊，职级体系不仅仅是划分工作的，它还涉及到薪酬、晋升和福利，甚至是你在公司里的“声望”。
打个比方，你如果是公司里的“高级经理”，那你能享受到的待遇和资源肯定不一样。
工资比普通员工高，福利待遇更好，最重要的是，你的工作影响力大了，能接触到的客户、资源也会更多。
某公司职位等级体系模板
技术六级
副主管工程师
12-14
>具备大专学历及3年以上技术工作经验，或具备5年以上技术工作经验，其中至少2年七级技术资格。
>担任本部门或项目范围内的技术工作，能完成具有一定难度的技术任务。
技术七级
工程师
10-12
>具备大专学历及1年以上技术工作经验，或具备3年以上技术工作经验，其中至少2年八级技术资格。
主任工程师
副主任工程师
主管工程师
副主管工程师
工程师
助理工程师
技术员
实习生
职位等级架构
_职级
职位-----
1
级
2
级
3级Biblioteka 4级5级
6
级
7
级
8
级
9
级
10
级
11
级
12
级
13
级
14
级
15
级
16
级
17
级
18
级
19
级
20
级
高 管 层
决策机构
总经理
19
20
副总经理
17
18
19
中 管 层
一级机构
正职
15
16
17
副职/代职
>从事一般的作业或重要任务的辅助性作业，在上级的授意下进行小的独立判断，可以在规定内选择工作 方法，需要做一些小的决策；工作由他人检查。
>搜集整理信息，进行信息数据的基本处理，分析原始的数据。
>接受上司的指导和指挥。
职位类型
机构层级
职位名称
职级
岗位序列最新职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管控管理规定一、目的为完善有关员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为有关员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管控管理规定。
二、适用范围公司全体有关员工三、定义与有关内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和相关要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管控管理序列（M），专业序列（P）。
1.管控管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管控管理工作，具有有关人员管控管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事生产产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对有关员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职有关人员的职级一般定C，个别优秀有关人员可达B，原则上不定A。
（四）职级升降1. 271评选2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2晋升准入资格：即有关员工必须是当期271评选中“2”类有关员工，且上一周期非“1”类有关员工；上一周期内受到公司相关处罚有关人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
2.4晋升周期：每年10月份一次。
3. 降级3.1降级规则：有关员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。
3.2降级周期：无固定周期。
（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生修改变更而对薪资构成或标准进行相应调整的行为。
基准岗位列表
有限公司基准岗位列表
2、每一专业序列意味着员工的职业发展通道，相近专业在规模不具有的情形下可以合并为一大专业序列。
3、员工招聘和职级升降时，以岗位说明书的要求为标准，达不到任职要求的，进入本专业岗位的下一层级。
物业管理有限公司基准岗位列表
说明：1、每一专业序列意味着员工的职业发展通道。
2、员工招聘和职级升降时，以岗位说明书的要求为标准，达不到任职要求的，进入本专业岗位的下一层级。
3、运营管理主要着眼于将来物业公司的规模到达一定水平之后，触及物业管理水平提升的经营拓展、服务品质管理以及工程前期参与等工作将会统一纳入运营管理的工作范畴内，以到达化零为整、统一服务水平、统一企业文化的目的。
在条件不成熟的条件下，相干职能可以暂时分散，或下放在管理处，或保存在物业公司。
岗位序列职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪资定级提供依据,特制定此管理规定;二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类;公司的岗位序列分为两大类：管理序列M,专业序列P;1.管理序列Management简称M类：适用于从事管理工作,具有人员管理权限不包括师徒关系、业务辅导关系,带领团队运作指定业务的岗位;2.专业序列Professional简称P类：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位;（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分;2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分,共12等,由低到高分别为BAND1至BAND12;4.职等薪酬带宽（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分;2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外,每个职等下设3个职级CBA,A级最高,B级中间,C级最低;职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职人员的职级一般定C,个别优秀人员可达B,原则上不定A;（四）职级升降评选评选规则评选方法见绩效考核方案;2.晋升晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则,职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等,且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级;晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工,且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者如指标未达成,价值观不匹配,公司有权取消晋升资格;晋升评估标准晋升周期：每年10月份一次;3.降级降级规则：员工未达成考核指标,被评选为271的“1”类,触及公司红线及其他公司规定的情况;降级周期：无固定周期;（四）薪酬调整1.定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应调整的行为;正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪;转正调薪是指新入职员工自转正申请审批通过后,按照实际转正时间调整为转正薪资,享有正式员工的同等福利；异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整；晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整;2.调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式;年度加薪：期权管理：针对特定人群的长期激励,锁定高贡献/价值的员工,确保其较长的服务期;BAND5及以上且司龄满1年的员工；BAND4及以下且司龄满4年的员工；新入职授予BAND9及以上的员工员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数271系数职等系数司龄系数贡献系数四、生效之日本规定自2015年11月起生效;五、附则本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有;。
职位体系介绍
下属类别(kind of Subordinates)
4
3
2
1
S H 2 S S H S HH H H
S HSH
S:subordinates with specialized activities: analyses, techniques.. H: subordinates with homogeneous activities: current and basic.. Ƙ: correct degree level
4
工作和职位
Example: 秘书
Responsibility
Task Task Element
Accountable for the recording, typing,
dissemination and maintenance
Set up a filing system for the
Responsibility
10
Problem Solving
30
10
Environmental Conditions
24
IPE系统七个因素的比重
3% 11%
16%
40%
8%
13%
9%
对企业的影响 监督管理 职责范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件
25
IPE七个因素的纬度
对企业的影响
34
3、职责范围(Area of Responsibility)
独立性 Independence (7 degrees)
多样性 Diversity (10 degrees)
营业知识面 Business Understanding (5 degrees)
职位标准体系职位等级架构
职位类型
机构层级
职位名称
职级
标准
决议机构
一级机构
二级机构
三级机构
11-14
从事通常作业，基础含有独立操作能力独立判定较少，然而有时需做部分小决议；工作由她人检验。
按已建立程序分析不复杂数据。
接收上司指导，在具体指导下进行有规可循标准工作。
10-13
从事比较简单作业，独立判定较少，但必需能够接收和传输从书面或口头起源常规信息。
实习生
初高中毕业生、社会人员
1
2
技术一级
总工程师
总工程师
16
17
18
技术二级
副总工程师
副总工程师
15
16
17
技术三级
主管工程师
主管工程师
14
15
16
技术四级
副主管工程师
副主管工程师
13
14
15
技术五级
工程师
工程师
12
13
14
技术六级
助理工程师
助理工程师
10
11
12
技术七级
技术员
技术员
9
10
11
技术八级
担任本部门或项目范围内日常管理工作，在偶然监督下就无章可循问题决议做出独立判定，能完成含有一定难度工作任务。
在上司授权下，指导下属。
12-14
担任本部门或项目范围内日常管理工作，在通常监督下就无章可循问题决议做出独立判定。
分析和估价一组和其它人相关无章可循问题数据。
在上司直接指导下，指导下属。
三级机构
担任特大项目或工程指挥或监督人员。
参与全企业经营方针计划，负责一个或多个部门技术管理工作，从大量复杂可能性中独立做出决议判定，提供含有战略性和前瞻性技术决议支持。
公司的职位等级体系
公司的职位等级体系
公司的职位等级体系是根据职位的重要性和复杂程度对组织内部职位进行级别划分的体系。
一般来说，公司的职位等级体系包括以下几个级别：
1. 初级职位：初级职位通常是最基础的职位，通常是新入职的员工或者实习生。
这些职位对员工的要求相对较低，主要是一些基础的工作任务。
2. 中级职位：中级职位通常是具有一定经验和技能的员工担任的，他们已经具备了一定的工作技能和经验，能够独立完成较为复杂的工作任务。
3. 高级职位：高级职位通常是组织内的高级管理人员或者技术专家担任的，他们具有较高的管理能力和技术水平，能够制定组织的战略规划和决策。
除了以上三个级别外，有些公司还可能会设置其他职位等级，例如管理职位、技术职位、销售职位等。
每个职位等级都有相应的职责和权利，等级越高，相应的职责和权利也越大。
通过建立职位等级体系，公司可以更好地组织和管理内部职位，明确各职位的职责和权利，提高组织效率和员工的工作积极性。
同时，合理的职位等级体系还能够吸引和留住优秀的人才，促进组织的长期发展。
职位体系管理制度
1．建立职位体系的目的和意义1.1以实现管理体系统一、人岗匹配、和人员双轨制发展为目标的，其含义包括：–科学合理地规范和设置岗位；–建立具有内部公平性和外部竞争力的职级体系，以实现“以岗定级，公司实现“以岗定薪；岗变级变，级变薪变”的管理模式；–建立分类分层的岗位序列，为员工提供双轨制晋升体系。
1.2 建立统一的职位体系，其意义在于以下几个方面：–为各项人力资源管理政策制定和实施的奠定基础–改变“绩优则管”的单一晋升模式，建立多轨制晋升阶梯，为员工职业生涯提供更广阔的发展空间–能够反映岗位相对价值的岗位等级体系，将为建立统一、公平、与市场接轨的薪资体系奠定基础–将解决人才横向流动时岗位等级、称谓将如何对应等问题，有助于建立合理机制加强员工流动、优化人才资源配置–明确的岗位设置、清晰的岗位职责和岗位能力要求描述，有利于构建集团以“KPI”或“目标管理”为核心的业绩考核方案，以及系统的培训体系和培训方案。
–职位体系等级的统一、结构的规范、称谓的一致，将会使各级机构的信息统计具有规范性和可比性，促进公司人力资源信息化建设2.职位体系中相关概念的描述2.1岗位是组织中的最小功能单元，具有合理的工作饱满度。
伴随着工作流程的改变，职能的重组而变化。
岗位设置和界定的目标是有效的平衡三个主要要素：专业集中、专业层次一致、工作量饱满。
并同时遵循以下五个主要原则：–因事设岗原则：按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
1–规范化原则：岗位的设置在反映运营模式的基础上，保持岗位名称及职责界定的规范性和在机构内部的统一性。
–整分合原则：在企业组织整体规划下实现职位的明确分工，又在分工的基础上保证有效流程衔接性。
–最少职位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又尽可能缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应。
–风险可控原则：在职责界定和任务划分时，遵循公司内控和风险管理的要求，确保相关准则的有效执行。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定模板
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M）,专业序列（P）。
1.管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（-）职等.定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2.划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1 至BAND12o导薪资区分。
3、激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。
4、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。
5、充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。
6、人性化原则:奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切, 体现“以人为本”的特点。
7、动态性原则:公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。
4 ,(三)职级.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
1.戈lj分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级(CBA) , A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.（四）职级升降. 271评选2.1评选规则2.2评选方法见绩效考核方案。
.晋升1.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
美世-某集团职位管理体系探讨
岗位分析的原则
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整体原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
Organization
Impact
Innovation
Communication
Knowledge
影响
沟通
创新
知识
沟通
框架
创新
复杂性
知识
团队
宽广度
贡献
影响
组织
48 Position Classes职位级别
总点数范围
职位级别
Position
Class
Position
Class
Position
Class
26
-
50
40
426
-
450
56
826
-
850
72
51
-
75
41
451
-
475
57
职位职级与晋升管理制度
薪酬绩效管理办法第一章晋升管理一职位职级体系1.职位序列公司全部职位划分为管理序列(M线）、专业序列（P线）两大类.管理序列全公司统一，所有部门、职位都一样；专业序列根据不同的工作职能又划分为多个子序列，如市场类专业序列、客服类专业序列等。
职位序列纵向划分为若干层级。
管理序列从M1到M11划分为11个层级;专业序列从P1至P6划分为6个层级，层级具体如下图：2.职位职级职位职级是职位之间相对价值的体现.职级的高低主要取决于职位所承担的职责大小、解决问题的负责难易程度、职位对组织的贡献大小以及对任职员工知识技能要求高低等因素。
职级从Band1至Band7,分为7级。
公司全部基准职位和实际职位均被赋予相应职级。
各序列职位职级对应表如下：二员工晋升1.晋升时间周期每年2月份、8月份各进行一次年度常规性人员晋升审评.管理岗位如果因为人员异动或结构调整产生空缺，需要及时补缺而内部有合适人选的，可以按需要随时启动晋升。
2.晋升人员基础要求：1.1.由一个职级晋升到更高职级的,须在公司本岗位工作满试用期，职位职级晋升应逐级依次进行，一次晋升一级，一年最多晋升一次.在全公司范围内业绩突出或对公司有特殊贡献的，每年最多可晋升两级。
1.2.每次晋升须逐级（职等）晋升,不越职等晋升。
如有表现特别优异与突出的或专业能力特别强的，需要列举突出成绩、专业能力及潜力，由直接上级、部门负责人、评审委评估后，由总裁审批才可越级晋升，且最多越一级晋升。
➢新入职员工，属于入职时成熟度较高,入职后综合表现评估优秀的，在同一岗位工作时间达到3个月即可；➢人员培养及发展项目中有轮岗需求的（如应届生等），员工轮岗期间的工作时限可以累计；➢管理岗位如出现空缺，须要从内部提拔补充的，工作年限不受限制。
1.1.绩效要求➢晋升到M2/P4及以上职级的，上年度绩效等级达到优秀(绩效等级第二档）及以上;➢晋升到M1/P3及以下职级的，上年度度绩效等级达到良好（绩效等级第三档）及以上；1.2.一年内未出现重大违纪情况1.3.符合申请岗位的任职资格要求2.管理岗位的晋升规定管理岗位（M1～M5）的晋升主要评估的因素是价值观、管理能力、本职能的专业能力。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定-一职四薪
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。
1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
4.职等薪酬带宽（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。
（四）职级升降1. 271评选2.1评选规则2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
2.3晋升评估标准2.4晋升周期：每年10月份一次。
3. 降级3.1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。
3.2降级周期：无固定周期。
（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应调整的行为。
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基准职位序列体系
业务序列划分
职能体系专业体系支持体系
营运战略规划层
专业战略规划层
中层经营管理层资深专业人员层独立运作层
基层经营管理层专业人员层协助他人层
职位层级划分
职能体系专业体系支持体系
职位等级层级
M7 总裁
M6 副总裁职位等级层级
M5 总监I5 行业专家
M4 高级经理I4 资深职位等级层级M3 经理I3 高级P3 高级M2 主管I2 中级P2 中级M1 组长I1 初级P1 初级
层级划分说明
层级层及描述等级
营运战略规划层⏹组织层级：
本层级内的员工为公司高级管理人员，通常为公司决策团队的成员。
⏹领导权限：
领导公司整体业务运营工作，制订公司长期、短期经营战略，制定公司管理政策，维护和发展与公司外部
重要业务相关实体的关系，直接领导公司兼并等重大业务活动，督导各业务、职能领域的负责人执行公司
业务、管理规划，以及领导其它对公司业务运营具有广泛影响的工作。
⏹决策权限：
独立做出对于公司营运产生具有广泛影响意义的决策，对公司整体营运结果负有直接责任。
⏹知识：
要求具有全面的商业经营和技术领域的知识和经验，对公司主要业务、职能有最充分的了解。
⏹价值体现：
对公司业务运营的全面领导。
M7
总裁
M6
分管业务副总裁
层级层及描述等级等级描述头衔
基层经营管理层⏹组织层级：
通常为某一专业领域业务工作的执行和运作者，
负有较少的督导责任。
⏹领导权限：
负责督导该领域的一般普通职员，制定工作计划，
分配工作任务，同时对自己的工作结果和质量负
责。
⏹决策权限：
在授权范围框架内，设定工作的具体方法和步骤，
并需要对某些事务进行独立判断，其判断可能会
影响到整个专业领域。
⏹知识：
深入了解某专业领域内知识和技能，例如，销售、
市场营销、财务等，可以处理较为复杂的问题。
M2
负责专业领域的某一分支，协调所辖领域的资源，
按照常规的工作流程和程序进行工作，直接向该领
域的经理负责。
主管
M1
负责专业领域的某一分支，具有较少的督导责任，
有时直接操作重要的具体业务，直接向该领域的
主管负责。
组长。