企业人力资源规划的三个层次

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人力资源规划的主要内容包括

人力资源规划的主要内容包括：（1）晋升规划：即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。

在晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。

（2）补充规划：即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。

同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。

（3）培训规划：即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。

（4）调整规划：即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。

调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。

（5）工资规划：即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。

在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。

要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。

通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。

通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。

只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。

二、进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。

这方面主要做好如下几项工作：（1）工作评价：即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。

人力资源规划3级

03
人力资源供给分析
内部供给分析
现有员工技能和经验分析
评估现有员工的技能、经验和潜力，了解他们是否能够满足未来业务需求。
员工晋升和发展计划
了解员工的职业规划和晋升路径，为他们提供必要的培训和发展机会。
员工流失率分析
分析员工流失率，了解员工离职原因，采取措施降低流失率。
外部供给分析
市场需求分析
4. 绩效管理
实施绩效管理制度，激励员工发挥潜力。
实施效果
通过有效的人力资源规划，公司成功吸引和留住了大量优秀人才，业务发展迅速，市场竞争力增强。
案例二：某集团的人力资源规划变革
集团背景与人力资源状况
某集团是一家多元化企业，涉及多个行业领域。随着业务拓展，人力资源管理面临挑战。
人力资源规划目标
定性预测
通过专家意见、市场调研等方式，综合考虑各种影响因素，对人力资源需求进行判断。
混合预测
结合定量和定性方法，发挥各自优势，提高预测准确性。
组织发展与人力资源需求
组织战略与人力资源需求
01
根据组织战略目标和业务发展计划，分析人力资源需求。
组织变革与人力资源需求
02
组织变革过程中，人力资源需求会发生变化，需及时调整。
建立内部人才市场，促进人才在公司内部的合理流动。
实施效果
经过人力资源规划变革，集团整体绩效得到显著提升，员工满意度增加，企业竞争力增强。
案例三：某行业的人力资源规划挑战与应对
01
行业背景与人力资源状况
某行业处于快速成长期，对人才的需求旺盛，但人才供给不足、流失率高成为行业面临的挑战。
02
人力资源规划目标
实现集团人力资源的优化配置，提高整体绩效，促进企业可持续发展。

人力资源规划的程序

人力资源规划的程序人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，一起来看看下面店铺为你带来的“人力资源规划的程序”，这其中也许就有你需要的。

企业人力资源规划的方法程序人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。

一、收集有关信息资料人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。

组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。

组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。

二、人力资源需求预测人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。

人力资源需求预测的典型步骤如下：步骤一，现实人力资源需求预测。

步骤二，未来人力资源需求预测。

步骤三，未来人力资源流失情况预测。

步骤四，得出人力资源需求预测结果。

三、人力资源供给预测人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。

人力资源供给预测的典型步骤如下：步骤一，内部人力资源供给预测。

步骤二，外部人力资源供给预测。

步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。

四、确定人力资源净需求在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。

这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。

这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。

人力资源战略规划包括哪些范畴

人力资源战略规划包括哪些范畴人力资源战略规划的内容：从内容上讲，企业人力资源战略规划可分为战略方案和策略规划。

战略规划阐述了人力资源管理的原那么和目标；策略方案那么重点强调了具体每项工作的实施方案和操作步骤。

一个完整的人力资源战略规划应包括以下几个方面：1．总规划人力资源总规划阐述了人力资源规划的总原那么、总方针和总目标。

2．职位〔务〕编制规划职务编制规划阐述了企业的组织结构、职位〔务〕设置、职位〔务〕描述、职位〔务〕资格要求等内容。

3．人员配置规划人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4．人员需求规划通过总规划、职位〔务〕编制规划、人员配置规划，可得出人员需求规划。

需求方案中应说明需求的职位〔务〕名称、人员数量、希望到岗时间等。

5．人员招聘〔供给〕规划人员供给规划是人员需求方案的对策性规划。

主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施方案等。

6．培训开发规划包括了培训开发需求、培训开发内容、形式、考核、管理等内容。

7．人力资源管理政策调整规划明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8．投资预算上述各项规划的费用预算。

人力资源规划一人力资源规划工程收益1.建立人才梯队模型，指引人力资源管理方向通过与企业战略紧密配合，根据战略要求建立各类人才梯队规划企业各阶段所需的各阶梯人才,从而指引人力资源管理的方向,透过人的作用推动企业开展,甚至拉动企业在快车道开展2.确保人力资源的提供，确保企业战略目标的达成预测人力资源供给，制定梯队人才的人力资源开发与培养方案确保人力资源的提供，从而确保企业战略目标的达成。

二人力资源规划根本思路1.建设人才梯队与企业高层沟通，明确战略规划，分析各阶段战略所需的人力资源，建设人才梯队2.人力资源供求平衡调查现有人力资源的状况，预测人力资源的需求，分析、预测内部人力资源的供给和外部人力资源的供给，并制定人力资源规划措施和人力资源供求平衡措施。

人力资源规划的要求

人力资源规划的要求1 战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划2 组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等3 制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容.4 人员规划人员规划就是对企业人员总量,形成,流动的整体规划,包含人力资源现状分析,企业定员,人员市场需求和供给预测和人员供需平衡等等5 费用规划费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制人力资源规划又可以分成战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体内容作业性的短期计划，这些规划与非政府的其他规划相互协同联系，既受限于其他规划，又为其他规划服务。

人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。

通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。

对于我们现在来说，人力资源规划的实质是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标。

因此，我们将人力资源规划分成战略计划和战术计划两个方面。

战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套跨年度计划。

同时还要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。

在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：1、国家及地方人力资源政策环境的变化包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施。

国家各种经济法规的实施，国内外经常环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。

这些外部环境的变化必定影响公司内部的整体经营环境，从而使公司内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

第四讲人力资源规划(1)

3.德尔菲法,又称背靠背法
预测组织
预测结果
调查表1
调查结果2（反馈1）调查结果3（反馈2）调查结果4（反馈3）
专家组
结果1 结果2 结果3 结果4
4.趋势预测法
趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。
（二）人力资源需求预测的方法
人员替换法主观判断法德尔菲法趋势预测法比率预测法
1.人员替换法
2.主观判断法
这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。
实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。
人力资源需求预测的思路
我们按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。企业设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需要什么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位的变动，相应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的也要有质量上的。
（一）影响人力资源需求的因素 1、企业的外部环境因素 2、企业内部因素 3、人力资源自身状况因素
离职率 4 16 10 30 60
(二)企业外部人力资源供给的预测
外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。
影响外部供给的因素主要有：
外部劳动力市场的状况。人们的就业意识。企业的吸引力。
五、人力资源需求的预测
人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

人力资源规划的含义

人力资源规划的含义（1）◆人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。

◆简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。

◆人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。

人力资源规划的含义（2）◆要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：⏹人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。

⏹人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。

⏹人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。

◆通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题：⏹企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。

⏹企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。

⏹在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。

人力资源规划的内容◆人力资源规划的内容就是它的最终结果。

◆人力资源规划包括两个方面的内容⏹人力资源总体规划⏹人力资源业务规划人力资源总体规划◆人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。

◆人力资源总体规划中最主要的内容包括：⏹供给和需要的比较结果，也可称作净需求。

⏹阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。

⏹确定人力资源投资预算。

人力资源业务规划◆人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。

公司的人力资源规划

一、建立全员人力资源管理模式随着公司的快速发展，各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精确化、程序化，原有简单陈旧的劳动人事管理制度和方法很不胜任公司的发展方向和管理需要，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。

1．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。

2．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析（职位描述、工作规范、任职要求等），组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作（人事统计、人事考勤、人事档案、合同管理、录/退工手续、员工活动等）。

3．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。

4．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。

二、完善职位分析、规范工作管理1．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方便、沟通流畅。

2．公司中高层主管必须切实认识到，出现员工没有按规定开展工作或其它违反规章制度的行为、出现工作差错、生产效率提高缓慢等不良现象，不一定是员工意识差或方法不对，可能是工作流程上存在缺陷，从而给员工工作带来了不方便导致上述不良现象，更多的是我们管理体制上存在漏洞。

人力资源战略

1。

2。

1 人力资源战略的定义及分类美国人力资源管理学者舒勒和沃克认为，人力资源战略是程序和活动的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标,并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。

人力资源战略包括三个层次。

战略层次：着眼点是企业的整体效益和长远利益，它重视企业内部和外部环境分析，充分考虑员工的愿望,在企业运营中处于决策地位。

该层次活动在企业管理中处于高层，其相关活动包括：指定人力资源战略的目标和总体规划.战术层次:重点从决策层转移到具体政策的指定上，在这一层次，人力资源战略的目标和总体规划将细化为一系列实施措施，如设计招聘程序、绩效考核计划等，其中任何一项措施都应遵循战略层次制定的纲要和方向.操作层次：这一层次人力资源管理人员直接与产品生产者或提供具体服务的基层人员接触，实施管理层次的具体的内容。

同时,应对人力资源战略的实施过程进行控制、监督、分析、评价，并找出不足的方面给予适当调整，以确保战略目标的实现。

根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种:诱引战略、投资战略和参与战略.（1）诱引战略这种战略主要通过丰厚的薪酬去引诱和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。

常用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。

由于薪酬较高，人工成本势必增加。

为了控制人工成本，企业在实行高薪酬的诱引战略时,往往要严格控制员工数量，所吸引的也通常是技能高度专业化的员工，招聘和培训的费用相对较低,管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。

（2）投资战略这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才.这种战略注重员工的开发和培训,注意培育良好的劳动关系。

在这方面，管理人员担负了较重的责任，确保员工得到所需的资源、培训和支持。

采取投资战略的企业目的是要与员工建立长期的工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投资对象,使员工感到有较高的工作保障.（3）参与战略这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力,使员工在工作中友自主权,管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。

人力资源规划的内容与目的

•人力资源规划的内容与目的•人力资源流淌比率•人力资源结构分析•人力资源规划的内容•人力资源规划的目的•人力资源规划的流程编制•可供选择的模式•人力资源规划的考评•过剩人力资源的管理人力资源管理理念与规划一、指导思想与基本理念1. 以人为本：（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培养人才团队，发挥人力资源团队规模效应；（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。

2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。

3. 企业开发三个人才渠道：（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；（3）注重与国际接轨，寻找留学生或者外籍管理者、专家的支持。

4. 在三个层面上开发人力资源：（1）企业高层形成职业精英团队；（2）企业内部实施全员培训；（3）企业外部正面影响客户、公众。

5. 用人原则：（1）知人：熟悉人、懂得人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；（2）容人：制造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，同意改进自律；（3）用人：为每个员工提供施展才能的舞台，制造学习、进展、升迁的机会；（4）做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；7. 人尽其才，人人都是人才。

8. 公平竞争（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3）没有校友派系、出身门户之见；（4）没有领导个人用人偏好。

9. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源进展目标相互匹配，员工与企业一同成长。

10. 保持企业一定的员工流淌性。

（1）过于稳固，造成一潭死水，没有竞争压力；（2）流淌过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积存，反而流失。

人力资源规划人力资源规划的主要内容包括

（人力资源规划）人力资源规划的主要内容包括人力资源规划的主要内容包括：（1）晋升规划：即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。

于晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，于员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工见不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。

（2）补充规划：即合理填补组织中于壹定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某壹职位空缺而出现断层现象。

同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。

（3）培训规划：即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有壹定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调动员工积极性，将企业发展和个人发展有机地联系起来。

（4）调整规划：即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员于未来职位的分配。

调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜于能力，又能于企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。

（5）工资规划：即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。

于工资规划中，企业应争取建立壹套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。

要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。

通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场情况、社会有关政策以及本单位于公众中的吸引力等。

通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产运营变化、工作时间变化、技术和组织结构、劳动力的稳定性等。

只有做好这俩种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。

二、进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立且调整分工协作体系。

这方面主要做好如下几项工作：（1）工作评价：即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每壹个工作于组织中的地位和相对价值，从而测定壹个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。

人力资源规划的制定与实施

人力资源规划的制定与实施人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过优化企业人力资源的途径来实现企业的战略目标的过程.人力资源规划是为实现企业战略目标，对相应人员做出的战略部署和规划，是企业业务发展规划在人力资源层面的具体落实和体现。

制定人力资源规划是一项战略性强、涉及面广的工作，在这项工作中，需要最高层的战略指引，也需要高级经理人与人力资源部的不断沟通，这样才能最终制定出真正适合企业的人力资源规划。

否则很容易导致人力资源规划偏离企业的战略目标，偏离企业的具体实际。

本章将从以下几个主要方面告诉你如何参与战略人力资源规划的制定：◆制定人力资源规划的原则◆制定人力资源规划的要点◆招聘计划的制定与实施◆人事调整计划的制定与实施◆裁员计划的制定与实施◆培训计划的制定与实施情景思考A企业在细致做完员工工作职务分析后，结合了个人的工作能力，初步拟定了调整人员的人选，但经过仔细查过他们的人事档案后，却发现其中有不少公司的老臣，甚至发现老几个老板的亲属，但人员调整势在必行.而且总部已经明确授权，任何人只要是公司发展需要，都可以动。

但企业现在一方面要考虑调整之中的公平合理，以保持公司员工在此次调整中的稳定，另一方面又要考虑到他们的地位和情况.更加令人头疼的是,基于企业战略方面的考虑，A企业还面临着人员裁减的必要，等形势好转之后再补充人员.可人力资源经理认为要是裁员的话，也只能裁普通程序员，骨干员工不能动，可普通程序员的工资底，即使裁掉几个也解决不了问题。

还有,现在的员工都是一批进来的，有的还是曾经同窗多年的同学,因此留下的员工或者以消极的态度对待工作，或者扬言要一起辞职炒公司的鱿鱼。

企业似乎突然陷入人心惶惶的状态之中，企业的领导层对此也非常头疼。

在人事调整和裁员方面你是否有过相似的经历？你是如何参与和处理的？技能训练一、制定人力资源规划的原则制定人力资源规划应当把握如下几个基本原则:（一）把握企业战略。

制定人力资源规划，首先需要思考企业战略层面的问题,如：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换?组织结构如何变化？（二)把握内外环境的变化。

人力资源规划的主要内容

人力资源规划的主要内容在企业管理过程中，注重人力资源的培训、培养、开发、激励，强调企业与员工的共存共荣已成为企业成长的核心因素。

一起来看看下面店铺为你带来的“人力资源规划的主要内容”，这其中也许就有你需要的。

人力资源规划的主要内容1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。

2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。

3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。

4、人力资源战略管理体系的建立过程：1)企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式;2)为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略;3)企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责;4)根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求;5)根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划;6)根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制;7)人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。

5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。

6、组织结构的类型：1)直线制(军队式结构)：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。

缺点：缺乏分工、权力集中;适用：规模小、业务简单的企业。

2)直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。

特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导;职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。

集权与分权相结合; 适用：规模中等的企业。

3)事业部制(分权制结构)：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。

人力资源规划的主要内容

人力资源规划的主要内容：1、战略规划。

2、组织规划。

3、制度规划。

4、人员规划。

5、费用规划。

岗位分析的主要作用：1、工作岗位分析为招聘选拔人用合格的员工奠定了基础。

2、为员工的考评、晋升提供了依据。

3、是企业单位改进工作设计优化劳动环境的必要条件.是制定有效的人力资源规划,进行各类人员供给和需求预测的重要前提。

5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

岗位分析的程序：准备阶段，调查阶段，总结阶段。

设计岗位调查方案：明确岗位调查的目的，明确调查的单位和对象,确定调查项目，确定调查表格和填写说明，确定调查的时间、地点和方法。

起草和修改工作说明书的具体步：1需要在企业单位内进行系统的全面的岗位调查,并起草出工作说明书的初稿。

2企业单位人力资源部组织的岗位分析专家，包括各部门的经理主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会,对工作说明书的订正修改提出具体意见。

工作岗位设计的基本原则：明确任务目标的原则，合理分工协调的原则，责权利相对应的原则，整体协调.改进岗位设计的基本内容:岗位工作扩大化与丰富化，岗位工作的满负荷，岗位的工时制度，劳动环境的优化。

改进工作岗位设计的意义:企业劳动分工与协调的需要；业不断提高生产效率,增加产出的需要;劳动者在安全健康舒适的条件下从事劳动活动在生理上心理上的需要。

企业定员管理的作用：合理的劳动定员是企业用人的科学标准，合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础，科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据，先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

企业定员的原则;定员必须以企业生产经营目标为依据；定员必须以精简高效节约为目标；各类人员的比例关系要协调,要做到人尽其才,人事相宜;要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；定员标准应适时修订。

核定用人数量的基本方法:按劳动效率定员；按设备定员;按岗位定员;按比例定员；按组织机构职责范围和业务分工定员。

人力资源规划的内容与目的

•人力资源管理理念与规划•人力资源流动比率•人力资源结构分析•人力资源规划的内容•人力资源规划的目的•人力资源规划的流程编制•可供选择的模式•人力资源规划的考评•过剩人力资源的管理人力资源管理理念与规划一、指导思想与基本理念1.以人为本：（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。

2.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。

3.企业开辟三个人才渠道：（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；（3）注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。

4.在三个层面上开发人力资源：（1）企业高层形成职业精英团队；（2）企业内部实施全员培训；（3）企业外部正面影响客户、公众。

5.用人原则：（1）知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；（2）容人：创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；（3）用人：为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；（4）做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；6.持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；7.人尽其才，人人都是人才。

8.公平竞争（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3）没有校友派系、出身门户之见；（4）没有领导个人用人偏好。

9.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。

10.保持企业一定的员工流动性。

（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。

人力资源六大板块

人力资源六大板块人力资源六大板块内容一、人力资源规划：包括战略、组织、制度、人员、费用的人力资源规划;二、招聘与配置：通过合适的招聘途径，建立配套的招聘流程，对不同板块的人员使用不同的招聘方式，借助专业的人才测评工具，为企业源源不断输送需要的人才;三、培训与开发：做好全年培训规划，利用不同的培训方式，将培训逐级逐层的展开，对培训前，中，后三个过程进行管理，最后将培训的成果使用在工作中;四、薪酬管理：建立薪酬设计的标准，结合岗位评价，层级关系，薪酬调查和模型的建立，确定薪酬的构成(一般包括基本，岗位，年功，涨幅，绩效，佣金，加班费，福利，津贴)，注意薪酬设计的要点(总成本控制，激励性，同时看企业处在什么阶段，什么样的品牌知名度)，最后进行薪酬的满意度考察(没有信心，就慎用);五、绩效管理：确定企业考核的目的，建立考核体系，同时确定考核指标，具体操作时间，方式，评估，等级等因素来支撑，把握最关键的绩效面谈，最后对评估结果使用(薪酬调整，晋升，降职，培训)，实现绩效管理的目的;六、员工关系管理：主要包括劳动关系，法律问题和投诉，员工的活动和协调，心理咨询服务，员工冲突管理，内部沟通管理，晋升降职管理，劳动纪律，辞退解聘和裁员以及岗位轮换等。

企业人力资源的战术计划招聘计划针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：计算各年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。

对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。

人才培训计划人才培训计划是人力计划的重要内存，人才培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：新进人才培训计划;专业人才培训计划;部门主管培训计划;一般人员培训计划;人才选送进修计划;考核计划。

一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。

企业人力资源规划的三个层次

企业人力资源规划的三个层次在企业治理的实践中，企业在招聘员工时，已经不能再假定需要什么人就能招聘到什么人了，有些关键岗位往往长期招聘不到合适的人选。

谁能在稀缺人才的竞争中获胜，谁就能在市场竞争中占有优势。

面对激烈的竞争环境，企业最需要做的强化内部治理的计划性---根据竞争战略制定属于自己企业的人力资源规划。

人力资源规划是整个企业战略的重要组成部分，是人力资源治理各项具体活动的起点与依据。

它直接关系着企业人力资源治理的成败。

企业人力资源规划要求规划主体在组织愿景、组织目标与战略规划的指引下针对人力资源活动的特点，战略性地把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现。

人力资源规划必须与企业的经营战略保持一致，为企业的整体战略服务，同是还要与企业各个层次的经营计划相互协调，保持平衡。

从这个定义中我们可以看出：人力资源规划就是要在未来环境与组织目标可能发生变化的前提下进行猜测分析，对组织的需要进行识别与应答，把握环境与战略目标对组织的要求，以确保组织长期、中期与短期的人力资源需求。

人力资源规划是以组织的战略目标为基础的，当组织战略目标发生变化时，人力资源规划也随之变化。

一个组织需要通过人力资源规划来确定行动方针，制定新的政策、系统与方案来指导人力资源治理的政策与实践。

人力资源规划是治理循环中的一个过程。

规划为组织实施与评价控制提供目标与依据，同时通过反馈进行修正。

人力资源规划在企业的三个层次计划中表现不同的内容：一、战略计划阶段在这个阶段中，企业的主要任务是确定企业的宗旨、对经营的环境进行分析，确立发展目标，制定发展战略。

这个阶段的人力资源规划包括：企业需求：主要是根据企业采用何种发展战略制定不同的人力资源规划措施。

企业假如采用低成本战略，在制订人力资源规划力资源在规划时应突出强调员工的数量与队伍的稳定性，在培训方面强调与工作有关的特定练习，同时强调以工作为基础的薪资，在确定绩效考核内容方面，应该鼓励节约与降低成本。