六西格玛项目评分表
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(六西格玛管理)σ项目经济效益核算办法
（六西格玛管理）σ项目经济效益核算办法6σ项目经济效益核算办法1组织财务中心成立6σ项目经济效益评价小组，负责制定核算办法、解决项目效益核算中的具体问题，且对各项目组的经济效益进行评审。
组长：常务副总裁副组长：XXX成员：XXX等2职责2.1财务中心成本会计部门负责核算各部门6σ项目的经济效益；2.2营销会计部门负责核算各营销部门6σ项目的经济效益；2.3财务中心负责核算除之上部分外其它部门6σ项目的经济效益；2.46σ项目组负责提供和项目经济效益核算有关的数据，且保证数据的真实可靠；于项目立项时对项目经济效益进行预测。
3原则3.16σ项目财务评价应遵循财务谨慎性原则。
原则上只核算直接经济效益，收益不得重复计算。
对潜于、远期的收益，只有于能够提供确实数据情况下，才可予以确认，但要于项目立项和验收方案中进行定性描述；3.2项目直接经济效益=项目实施后节约的成本（增加的收入）-项目实施增加的成本；3.3项目实施后节约的成本是指和被评价项目直接关联的、能够以具体金额衡量的日常性成本节约（项目完成后持续发生的），包括节约的材料成本、人工成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本；增加的收入是指因实施该项目而带来销售收入及其它收入的增加；项目实施增加的成本是指和被评价项目直接关联的，能够以具体金额衡量的壹次性投入（项目完成后不再发生），包括投入的设备、工具及仪器仪表、项目组投入的人工成本和关联费用以及日常运行投入，包括因实施该项目需于日常运行中增加的材料、人工和关联费用。
3.4项目效益核算定期进行立项时由项目组进行效益预测，预测壹年的效益及项目生命周期的总效益；项目周期少于壹年按实际生命周期计算。
财务部门只对预测的计算方法进行指导，不对计算数据进行确认。
项目完成后由财务部门核算壹年实际效益，且对项目生命周期的总效益进行预测。
3.5对项目生命周期的总效益进行预测时，项目新增投入的固定资产按原值计算；对壹定时间（三个月或壹年或其它）经济效益进行预测或核算时，投入的固定资产按折旧费计入，折旧期限等于项目生命周期，但最长不超过3年。
六西格玛绿带项目(降低包装重量节约成本)
措施结果 S O D RPN
AB称设定标
标准偏低
包装重量 不够
准
标准偏高
包装重量 超出
8 AB称重量 设定标准
6 模糊
目视 5 8
目视 5
320
8
1
修改设定 2016.6.25 将AB称设定值 标准 —王辉 改为25.03Kg
8
240
6
1
64 48
速度快 AB称快给料
速度
速度慢
包装重量 超出
包装重量 不够
D6 目标陈述
DM A IC
基线
年度关于包装重量客 户投诉数：5条 年度潜在增加包装成 本15万人民币
7
目标
年度减少客户投诉数 ：5条 年度降低成本20万人 民币
极限目标
年度减少客户投诉数 ：5条 年度降低成本25万人 民币
基线数据来源: 2015年01月~12月； 生产日报表 目标及极限目标设定理由：AB称称重标准可以设定在理想范围
D7 财务收益预估
DM A IC
直接财务收益
改善前包重 改善后包重 2016预估销量 单价：万元/吨 2016年预估收益
（A)
(B)
(C)
(D)
(E)
25.15kg 25.05kg 1.3万吨
0.28
14.56万元
备注：每包标准重量25Kg,每吨40包 收益计算公式
E=(A-B)*40/1000*13000*0.28 即：（25.15-25.05)*40/1000*13000*0.28=14.56万 元
无形财务收益
1、减少客户投诉以及处理客诉的成本 2、降低由于超重给外包物流增加的额外运输成本 3、年度预估节约产品52吨，减少之前额外生产多余 产品的加工制造成本
6西格玛分析阶段
2、潜在原因的排序-----FMEA
FMEA的演变：
• 1、FMEA的前身为FMECA，是在1950由格鲁曼飞机提出， 用在飞机主控系统的失效分析
• 2、波音与马丁公司在1957年正式编订FMEA的作业程序 ，列在其工程手册中
• 3、60年代初期，美太空总署将FMECA成功的应用于太空 计划。美军同时也开始应用FMECA技术，并于1974年出 版MIL-STD-1629 FMECA作业程序。
漏斗的宽度 输入的变量大约30-60个
流程图
因果矩阵开始筛选：
将变量Xs减少至4-15个 致力于对输出有强烈影响的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ量
因果矩阵图
1.3.2、潜在因子整理-----因果矩阵的制作方法
第一步.：列举输出变量
顺序
1
2
3
4
5
列举输出Ys
启动性能差 转速低
功率过大 耐压击穿 绝缘强度低
输出变量 输入变量
优先顺序
——彼得·德鲁克
1.1.2、在流程中寻找潜在的Xs---SIPOC
S
Supplier
I
Input
P
Process
O
Output
C
Customer
流程图
X1 X2
X3
活动(Activity) 选择决策
X5
Y
X4
流程开始和结束
流程方向
Xi往往隐藏在流程中，我们要对流程进行详细分解
1.1.3、在流程中寻找潜在的Xs---如何观察流程
1.3.4、潜在因子整理-----练习
议一议
小组成员经过头脑风暴，从流程中找出了10个可能的因素，请用因果矩阵对这10个 因素进行分析（针对三个重要的Ys）
项目选择(2自下而上)
光路设计、光头电路设计等
接口设计、元件选择等 接口设计、结构设计等 结构件材质等 光路设计、光学元件选择等 光路设计、光头电路设计等
三星伺服板可兼容
重量轻
轻巧
厚度薄 体积小
能适应恶 劣环境
高、低温下仍 可正常工作 在轻微振动时 仍可正常工作 在潮湿环境下 可正常工作 正常使用5年以上
材料膨胀比、粘接材料选择等
以部门为单位选 择六西格玛项目
以部门为改善单元六西格玛选项流程
六西格玛项目是一个系统工程，往往需要跨部门功能小组 来实施，但有些六西格玛项目涉及范围较小，实施部门 多为支持性部门，目标客户多为内部客户，此时可用另 一种项目选择流程来选择六西格玛项目，略为简便。 基本选择流程如下：
检讨公司业务流程 确认部门输入、输出及客户 确认客户需求及CTQ’S 筛选六西格玛项目 确定六西格玛项目
粘接材料选择，结构设计等 光学元件选择、结构设计等 激光营选择，光电营选择等 结构设计、粘接材料选择等
使用寿命长
维修简单
建立VOC– CTQ’S矩阵
在列出VOC展开表和VOC对应的CTQ’S后，可将VOC展开 表与CTQ’S相对应建立VOC—CTQ’S矩阵，本例的VOCCTQ’S矩阵如下表：
CTQ’S 技术性能 设计 光路 结构 接口 电路 光学 设计 设计 设计 设计 元件 品质 元件选择 制造过程 元件 关键 粘接 结构 粘接 装配 兼容 元件 材料 件材 工艺 环境 性 质量 选择 质
VOC
高档碟 可读 好 用 读碟 普通碟 且 能力 可读 耐 用 强 轻微划 花或脏 污的碟 可读
兼 容 性 强
轻 巧
可与SONY 伺服板相配 可与三星伺服 板相配 重量轻 厚度薄 体积小
六西格玛表格
明确CTQ
CTQ
1、这个CTQ的顾客是谁?
2、这个CTQ的目标和目的是什么?（对 顾客而言的价值）
3、与CTQ相关的过程是什么?（如果目 前存在过程） 4、你想达到什么状态?
什么? 什么?
多次问
什么? 什么? 多次问
5、怎样测量你想要达到的状态? 6、目标值是多少? （目前状态怎样？）
做什么（实现/达到什么）
SSS Form 1.0
QFD
部门:
QFD
姓名:
日期:
/
/
加权
总计 ○ 对每项进行评分 - 9 分 (非常适用)，3分(比较适用)，或1分(基本不适用)
注：为了避免有意图地凑数字，加权的乘法计算在最后一次性地进行。
SSS Form 1.0
?
测量
分析
改善
SE V 10 失效将会对项目的执行产生致命影响。 5 失效会产生影响，但是在允许的范围内。 1 失效机会不会产生任何影响。
OCC
该失效以前发生过，再发生的几率很高。 发生几率为50%。 该失效基本上不会发生。
DET
几乎无法检测出该失效。 该失效被检测出的几率约为80% 该失效基本上总能被检测出。
Project Purchase Order Sheet (PPO)
部门: 冠军姓名: 黑带姓名: 日期:
步骤-2/14
CTQ
步骤-2/14
项目名称
步骤-3/14
改善指标
做什么（实现/解决什么）:
步骤-5/14 到什么程度（目标或状态）
当前值
何时为止（期限） 冠军批准日期: 冠军签字 步骤-5/14 SSS项目的价值（期望)/成果 步骤-5/14 计划 定义 测量 分析 改善 控制
CTQ
1、这个CTQ的顾客是谁?
2、这个CTQ的目标和目的是什么?（对 顾客而言的价值）
3、与CTQ相关的过程是什么?（如果目 前存在过程） 4、你想达到什么状态?
什么? 什么?
多次问
什么? 什么? 多次问
5、怎样测量你想要达到的状态? 6、目标值是多少? （目前状态怎样？）
做什么（实现/达到什么）
SSS Form 1.0
QFD
部门:
QFD
姓名:
日期:
/
/
加权
总计 ○ 对每项进行评分 - 9 分 (非常适用)，3分(比较适用)，或1分(基本不适用)
注：为了避免有意图地凑数字，加权的乘法计算在最后一次性地进行。
SSS Form 1.0
?
测量
分析
改善
SE V 10 失效将会对项目的执行产生致命影响。 5 失效会产生影响，但是在允许的范围内。 1 失效机会不会产生任何影响。
OCC
该失效以前发生过，再发生的几率很高。 发生几率为50%。 该失效基本上不会发生。
DET
几乎无法检测出该失效。 该失效被检测出的几率约为80% 该失效基本上总能被检测出。
Project Purchase Order Sheet (PPO)
部门: 冠军姓名: 黑带姓名: 日期:
步骤-2/14
CTQ
步骤-2/14
项目名称
步骤-3/14
改善指标
做什么（实现/解决什么）:
步骤-5/14 到什么程度（目标或状态）
当前值
何时为止（期限） 冠军批准日期: 冠军签字 步骤-5/14 SSS项目的价值（期望)/成果 步骤-5/14 计划 定义 测量 分析 改善 控制
六西格玛管理评分标准
查看相关培训，分管理、技术和操作人员，随机抽查科室，作业区和班组长员工对六西格 的掌握和应用程度。 工艺路线、重要工 随意变更工艺路 艺参数发生变更 线，重要工艺控制 时，没有确认并跟 参数，导致质量问 踪更改后的质量状 题的发生。 况，但质量基本稳 定。 岗位人员得不到有 效产品标准，作废 的标准仍然在现场 使用，一些重要的 产品标准要求在在 过程控制和质量检 验过程中没有严格 执行。
固化措施和改进效果的核实。 对各层次改进团队 80%以上（除QSS项 目外）项目运用六 各部门、各生产工 西格玛工具，且能 序 灵活运用、效果显 著。 工作标准、绩效指 标100%能做到量 各部门、各生产工 化，每月对70%以上 序 的重点量化指标进 行能力分析。
作标准、绩效指标进行查看。
与其他各种方法进 行了整合推进，有 一套系统的整合推 各部门、各生产工 进方案，有具体的 序 目标和措施，且效 果较好。
控制结果
综合性控制点控制 综合性控制点控制 水平平均在0.5西格 水平平均在1.5西格 玛 玛
评价方式
现场查看相关文件，随机抽查不同工序的班组，查看实际运行情 在六西格玛改进 中，部分管理、技 术人员和基层岗位 人员参与改进，人 员覆盖面达到40%以 上，全国注册黑带 考试通过率达到20% 。
人员覆盖面
所有各层次改进团 队有具体的月度计 划，由每周一次全 体人员参与的活动 且有相应的活动记 各部门、各生产工 录，月度总结跟记 序 录同步，按计划实 施推进，项目能按 要求快速实现目标 。
活动记录和工作进展情况。 100%的项目都已经 将改进措施固化为 标准化作业文件， 各部门、各生产工 并得到实施。改进 序 效果持续保持稳定 或继续得到改善。
已完成项目没有将 改进成果纳标、固 改进措施固化，没 化 有形成书面的文件 。
六西格玛项目成果评审表
16~20
年收益20---500万元或无形效果非常明显
9~15
年收益0—20万元或无形效果较为明显
0～8
整
体
评
价
总得分
评审人员签名：
编制： 审核： 批准：
0～5
统计技术使用情况
（15分）
使用数据进行表述，熟练使用3种以上统计技术，使用恰当、效果很好
13～15
使用了3种以上统计技术，使用恰当、效果较好
10～12
使用了3种以上统计技术，但文字描述较多
6～9
文字描述太多，使用少于3种统计技术或使用不当、效果欠佳
0～5
项目目标达成情况
（30分）
按时完成了项目计划，超过了预期目标
25～30
项目虽稍有延迟，但基本达到了预期目标
11～24
项目延迟较多或未达到预期目标
0～10
项目指标提高率
（20分）
项目指标提高率在70％以上或达到六西格玛
19～20
项目指标提高率在30％～70％
15～18
项目指标提高率在10％～30％
11～15
项目指标提高率在10％以下
0～10
项目收益
（20分）
年收益大于500万元或无形效果非常突出
六西格玛项目成果评审表
项目名称
评审日期
部 门
BB/GB
财务效果
Baseline
目标
改善后
评审项目
பைடு நூலகம்评分标准
分值
得分
项目实施
情况
（15分）
项目严格按照DMAIC步骤实施，各阶段充分展开
13～15
项目基本按照DMAIC步骤实施，
10～12
年收益20---500万元或无形效果非常明显
9~15
年收益0—20万元或无形效果较为明显
0～8
整
体
评
价
总得分
评审人员签名：
编制： 审核： 批准：
0～5
统计技术使用情况
（15分）
使用数据进行表述，熟练使用3种以上统计技术，使用恰当、效果很好
13～15
使用了3种以上统计技术，使用恰当、效果较好
10～12
使用了3种以上统计技术，但文字描述较多
6～9
文字描述太多，使用少于3种统计技术或使用不当、效果欠佳
0～5
项目目标达成情况
（30分）
按时完成了项目计划，超过了预期目标
25～30
项目虽稍有延迟，但基本达到了预期目标
11～24
项目延迟较多或未达到预期目标
0～10
项目指标提高率
（20分）
项目指标提高率在70％以上或达到六西格玛
19～20
项目指标提高率在30％～70％
15～18
项目指标提高率在10％～30％
11～15
项目指标提高率在10％以下
0～10
项目收益
（20分）
年收益大于500万元或无形效果非常突出
六西格玛项目成果评审表
项目名称
评审日期
部 门
BB/GB
财务效果
Baseline
目标
改善后
评审项目
பைடு நூலகம்评分标准
分值
得分
项目实施
情况
（15分）
项目严格按照DMAIC步骤实施，各阶段充分展开
13～15
项目基本按照DMAIC步骤实施，
10～12
六西格玛项目评审标准(简表)解读
六西格玛项目评审标准（简表)
（注：项目申报需提交此表；项目评分细目表供参考）
优秀六西格玛项目推荐表（汇总)省、市、行业推荐单位
推荐单位联系方式:
单位名称：
地址/邮编:
联系人：传真:
联系电话: 手机：E—MAIL:
优秀六西格玛项目报告单
注：企业名称、项目名称是制作《全国优秀六西格玛项目成果汇编》的依据，填写内容须准确无误，简明扼要.
项目报告参考格式
一、基本信息
1．企业名称:
2．项目名称
3．项目负责人（组长）
4．项目组员
5．企业六西格玛项目倡导人以及联系方式
6．项目起止时间
二、项目报告主体
1．项目选题和界定
选题的意义
改进的机会
项目的目标（基于SMART原则)
项目的范围(SIPOC）
项目计划
团队成员和工作安排
项目授权书（如果有的话）
2．测量
测量对象、指标的选择，测量方法等
测量指标与CTQ/CTP的关系
测量系统分析
3．分析
要给出具体的数据、分析方法、分析结果
4．改进
改进方案
效果
改进方案的实施计划
5．控制
控制方法
保证措施
控制的效果
三、项目总结
1．项目收益（直接收益、间接收益、潜在影响等）需给出计算财务收益的方法和公式
2．存在的问题和解决方案（或下一步的工作计划)
3．个人组织六西格玛管理工作的体会
注：此报告格式为参考使用，申请单位也可自行设定项目报告格式，但需按要求撰写。
六西格玛应用项目-提高厚度CPK
D7 团队成员
顾问：****
倡导者：***
支持者：***
项目组长：*** 每周投入时间：3h
绿带姓名： 张**
绿带姓名： 黄**
绿带姓名： 张***
绿带姓名： 赵***
绿带姓名： 杜葳***
任务：负责海 沧CPK项目定 义、测量、分 析、改进、控 制各阶段主要
工作
每周投入时间:
3h
任务：负责海 沧CPK项目定 义、测量、分 析、改进、控 制各阶段主要
1.174 1.089
1.294 1.25
1 . 0 918. 1 0 3
0.8
0.6
1月
2月
3月
4月
5月
6月
公司
海沧
公司目标
D3 项目范围 - SIPOC
供应商 Supplier
输入 Input
流程 Process
NOVELIS 本公司板带厂
CHOIL 生产部人员 设备部人员 技质部人员
坯料、 生产、技质、
D2 问题陈述
2.问题陈述:
我司近几年CPK的水平一直在1.0~1.33之间，通过改进2010年达到了1.341，但进入2011年又不断下降， 各月均未能达到目标，上半年CPK值仅为1.15。
海沧厂利乐订单量占总利乐订单量的90%以上，其CPK值2011年明显下滑，直接影响两厂综合CPK；湖
里厂利乐订单占利乐总订单量比例不足10%，因此改善海沧厂CPK对整体CPK的提高更有帮助。详见如下数据：
2011.10.21~2011.1
1.15 ★11.14辅导
2011.11.16~2011.11
.30 ★12.5评审
• 选题理由 • 项目定义 • 项目目标 • 团队组建 • 树立计划 • 项目审批
6西格玛---绿带项目模板(PPT44页)
六西格玛绿带报告模板
p1
标题页
动词 ＋ 对像 ＋ 名词 ＋ 数量
示例一
降低19吋面板异物不良率10%
示例二
降低生产部作业员流动率5%
p2
Six Sigma 项目摘要说明
项目名称 项目类型 所属厂区 涉及产品 项目成员
投入产出说明 (金额／年) 测量指标
预计项目进度
□DMAIC □DMADV
冠军： 绿带： 组员： 预期投入： 预期产出： 现况： 目标： 先进水平： 开始日期： 预计结束日期
C
设计/孔偏
C
C
出风口部件的
表面质量
C
出风口部件的
包装方法
C
出风口部件的
保护袋
出风口部件的
C
预装后放置方法
出风口部件
的上线放置
C
方法
安装蒸发器 部件
蒸发器 表面质量
固定蒸发器 部件
螺钉 松紧度
预装出风口 部件
塑料件 表面质量
装出风口 部件
蒸发器 表面质量
p17
QuicDkMWAin PI oCint
0
0
蒸发器 表面倒片
0
0
0
3
8
3
粘贴件贴 斜有气泡
3 3
0
7
4
电源线表面有 油 污 /发 黄
0 0
0
0
3
0
0
0
3
0
0
0
3
0
0
0
3
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0
3
0
0
0
3
0
0
0
3
0
0
0
p1
标题页
动词 ＋ 对像 ＋ 名词 ＋ 数量
示例一
降低19吋面板异物不良率10%
示例二
降低生产部作业员流动率5%
p2
Six Sigma 项目摘要说明
项目名称 项目类型 所属厂区 涉及产品 项目成员
投入产出说明 (金额／年) 测量指标
预计项目进度
□DMAIC □DMADV
冠军： 绿带： 组员： 预期投入： 预期产出： 现况： 目标： 先进水平： 开始日期： 预计结束日期
C
设计/孔偏
C
C
出风口部件的
表面质量
C
出风口部件的
包装方法
C
出风口部件的
保护袋
出风口部件的
C
预装后放置方法
出风口部件
的上线放置
C
方法
安装蒸发器 部件
蒸发器 表面质量
固定蒸发器 部件
螺钉 松紧度
预装出风口 部件
塑料件 表面质量
装出风口 部件
蒸发器 表面质量
p17
QuicDkMWAin PI oCint
0
0
蒸发器 表面倒片
0
0
0
3
8
3
粘贴件贴 斜有气泡
3 3
0
7
4
电源线表面有 油 污 /发 黄
0 0
0
0
3
0
0
0
3
0
0
0
3
0
0
0
3
0
0
0
3
0
0
0
3
0
0
0
3
0
0
0
海信冰箱六西格玛项目降低门体外观不良率项目
y1门堵划伤掉漆
y2门板坑包变形
y3门堵漆花白印
通过分析客户三车间需求，确立CTQ为门体外观不良率，并依据检验标准将门体外观不良
率分成三个子项。
海信冰箱六西格玛项目降低门体外观 不良率项目
D3:确定项目的范围
Supplier Input
制造部、二 车间门发
门体
发泡及周 转0损伤
Process
门发 门检
以2010年8月项目成立时，门体外观不良率6.20%现状为基线，确立了降幅30%的刚性目标和降 幅50%的卓越目标。并以1-7月损失数据测算年度收益202269海元信。冰箱六西格玛项目降低门体外观
不良率项目
M1:画出细节流程图
门体外观不良率检验记录取数点
项目组对涉及门体的每个环节，绘制了细节流程图，并确立流程图中三个检验及记录取数点。
门体外观不良影响组包装产品质量和生产效率， 制约门体报废损失的降低。
所以选定降低门体外观不良率为本次 六西格玛改善项目。
海信冰箱六西格玛项目降低门体外观 不良率项目
D2:CTQ、Y及缺陷的定义
CTQ
基于客户（三车间）需求，CTQ为门体外观不良率
Y定义 缺陷
生产过程，门体外观不良占产量的百分比 Y: 门体外观不良率（其中包括y1,y2,y3) y1:门堵划伤掉漆不良率 y2:门板坑包变形不良率 y3:门堵漆花白印不良率
海信冰箱六西格玛项目降低门体外观 不良率项目
M4:指标管理和数据收集结果
项目衡量指标
y1:门堵划伤掉 漆不良率
y2:门板坑包变 形不良率
y3:门堵漆花白 印不良率
数据类型 计数型 计数型 计数型
数据来源 现场记录 现场记录 现场记录
(六西格玛管理)案例编写济钢测量设备的六西格玛管理
（六西格玛管理）案例编写济钢测量设备的六西格玛管理济钢六西格玛测量设备管理项目壹、济南钢铁集团（股份）公司的发展简介济南钢铁集团（股份）公司(以下简称：济钢)始建于1958年，现有职工42032人，占地面积21214亩，各类测量设备37424台（套），资产总额350亿元，已形成年产1000万吨钢的生产能力的特大型钢铁联合企业，规模位居全国6位，销售收入400多亿，2005年获得全国质量大奖，设有专门的组织机构对于公司内测量设备进行管理，对于公司壹、二级结算和生产重要质量控制点的测量设备实行职能、专业化管理，主要生产工艺有焦化、烧结、球团、炼铁、炼钢、轧钢等。
主要产品有中厚板、圆钢、螺纹钢、角钢、槽钢、球墨铸管、化产品等，现有产品品种187个，产品规格3800个。
2005年全公司生产钢1015万吨、实现销售收入360亿元、利税30亿元、利润18亿元。
长期以来，特别是改革开放以来，济钢坚持以市场为导向，和时俱进，创新发展，制定实施了低成本战略、可持续发展战略、精品战略、出口带动战略、人才战略、信息化推进战略六大战略，加强物质文明建设和精神文明建设，提高核心竞争力，使济钢走上了壹条持续、快速、健康发展的道路。
于企业提高管理水平、确保产品质量、降低能源消耗、做好安全防护及运营管理等工作中，测量设备发挥了重要作用。
二、济钢六西格玛测量设备管理项目的提出1、济钢测量设备管理现状分析济钢现有测量设备五万多台件，设有计量管理处对全厂的测量设备行使管理职能，且负责全公司壹二级测量设备的管理，总公司各二级单位由设备管理部门对所属的三级测量设备进行管理。
于完备的组织体系之下，建立完善了文件化管理体系，形成了大量的三级作业文件和作业指导书，如测量设备点检作业指导书、测量设备确认作业指导书、测量设备维修作业指导书等，明确点检、抢修和日常维修的管理流程，细化了每壹项作业内容和标准。
为确保文件的执行，建立了测量设备运行考核机制，对测量设备按照重要程度不同，规定了具体量化的考核指标，从设备的配备率、运行完好率、故障率和故障时间等进行多维度监督控制。
4-附件2-精益六西格玛项目阶段评审打分表
具体评价要素
改善方向明确 （5分） 逻辑关系清楚 （5分） 项目定义清楚 （5分） 项目范围合理 （10分） 项目指标制定准确 （10分） 财务收益预估合理 （10分） 数据分析的可靠 （5分） 分析过程与专业工作的 紧密 集合度 （5分） 分析结果对专业工作的 指导 作用 DMA阶段完成后大Y指标 有效 提升 （20分） DMA阶段完成后大Y指标 接近 过超过行业先进水平 （10分） 报告条理清楚、逻辑性 强、 版面可视化程度高 发表人表述声音洪亮， 思路清晰，回答问题简 单、明确 （5分）
公司领导 评分 （20%）
专业部门 领导评分 （15%）
综合总分
目标达 成情况 （30 分）
报告发 表情况 （10 分）
总分 0 0 秀；【80,90），良好；【60,80），合格；【0,60），不合格
0
0
0
项目推进 思路 （15分）
1、项目整体思路情 况 2、项目范围定义情 况 3、六西格玛方法论 、工具运用情况 4、项目与专业工作 结合情况 5、项目辅导内容理 解及执行情况
顾问 评价 （60% ）
阶段工作 完成情况 （40分）
六西格 玛管理 办公室 评价 （40% ）
1、倡导者参与、支 持项目小组活动和辅 导情况 2、项目团队协作、 计划及顾问要求的完 成情况 3、项目团队人员学 习能力、考试成绩、 小组活动投入时间情 况 4、项目团队人员培 训、辅导出勤情况 5、周、月总结和计 划上交情况
企业精益六西格玛项目中期DMA阶段
项目名称 立项部门 项目类型 项目倡导者 项目负责人 评审 内容 DM过程评审评分（35%） 第一次辅导 第二次辅导 第三次辅导 具体评价要素 期间评分 期间评分 期间评分 （5%） （10%） （20%） 评审 内容 顾问方项目经理 项目辅导顾问 评审人员 评审日期
六西格玛的概念与运用篇
．６σ：从流程监控入手，以稳定和提高流程能力来保证产品质量． ．TQM：从产品入手，以产品的规格检查和问题点作为突破口．
（6）运用范围不同：
．６σ：从制造现场、到间接部门、到技术开发和营业、甚至公司 战略，都可以运用它的指导思路和相应工具，来实现流程 能力的不断优化．
．TQM：通常只用在制造现场，对较抽象的课题一筹莫展．
● 明确流程的输入和输出变量
Ｍ
测量 ● 进行测量系统评价（设备、人、样品）
● 进行现行流程能力的测量
Ａ 分析 ● 通过各种统计工具软件，客观分析
筛选出主要输入变量．
（考虑各输入变量的交互作用）
● 通过DOE设计找出最佳实验方案
● 通过RSM实验找出最佳控制方案：
全区域Ｙ值最佳，平坦的控制区域．
Ｉ 改善 ● 从“产品不良率＋流程稳定性＋
品质向上性”三方面考虑改善．
Ｃ 控制 ● 产品结果检查＋控制完成不良率
Ｄ
流程的动态监控＋过程不良的控制
Ｃ
● 结合FMEA制定控制计划并实施．
● 定时进行流程能力的监控和优化．
Ａ
（以优化流程能力来提高产品的质量）
MWCC品管
QCC 课题小组
计划 ◆ 选题思路：从本岗位课题入手 ◆ 小组成员：本岗位基层人员组成
◆ 默认测量系统合格，没有流程能力测量 ◆ 测量系统概念：局限于测量设备、仪表等 ◆ 分析思路：以主观为主利用QC的7工具， 找到主要的原因． （不考虑各输入变量的交互作用） ◆ 不会周密的考虑取样方案 ◆ 只找到局部的较好Ｙ值即可。
3、特点：将众多输入变量从“结果对客户的影响程度”、“问题发生几率”和 “目
前控制程度”三方面进行“量化”，加权评分后计算、排序，从而找出 “关键”变量。
（6）运用范围不同：
．６σ：从制造现场、到间接部门、到技术开发和营业、甚至公司 战略，都可以运用它的指导思路和相应工具，来实现流程 能力的不断优化．
．TQM：通常只用在制造现场，对较抽象的课题一筹莫展．
● 明确流程的输入和输出变量
Ｍ
测量 ● 进行测量系统评价（设备、人、样品）
● 进行现行流程能力的测量
Ａ 分析 ● 通过各种统计工具软件，客观分析
筛选出主要输入变量．
（考虑各输入变量的交互作用）
● 通过DOE设计找出最佳实验方案
● 通过RSM实验找出最佳控制方案：
全区域Ｙ值最佳，平坦的控制区域．
Ｉ 改善 ● 从“产品不良率＋流程稳定性＋
品质向上性”三方面考虑改善．
Ｃ 控制 ● 产品结果检查＋控制完成不良率
Ｄ
流程的动态监控＋过程不良的控制
Ｃ
● 结合FMEA制定控制计划并实施．
● 定时进行流程能力的监控和优化．
Ａ
（以优化流程能力来提高产品的质量）
MWCC品管
QCC 课题小组
计划 ◆ 选题思路：从本岗位课题入手 ◆ 小组成员：本岗位基层人员组成
◆ 默认测量系统合格，没有流程能力测量 ◆ 测量系统概念：局限于测量设备、仪表等 ◆ 分析思路：以主观为主利用QC的7工具， 找到主要的原因． （不考虑各输入变量的交互作用） ◆ 不会周密的考虑取样方案 ◆ 只找到局部的较好Ｙ值即可。
3、特点：将众多输入变量从“结果对客户的影响程度”、“问题发生几率”和 “目
前控制程度”三方面进行“量化”，加权评分后计算、排序，从而找出 “关键”变量。
A阶段(六西格玛)
6/10
美的日电集团6Sigma黑带项目 黑带项目 美的日电集团
项目主评 No 项目基本背景 No PJT Theme: A线装配能力提升 （品质和效率） Leader 事业部 项目性质 部门 职务 职称 培 BB1 训 BB2 主评时间 主评老师 辅导老师 李云彤 洗碗机 3 1 细化内容 时间进度情况 (5分) 目标达成情况 (15分) 项目推进思路 (18分) 6σ/Lean 工具运用 (30分) 团队组织活动 (15分) BB能力评价 (10分) 报告发表情况 (7分) 评价内容 No 细化内容条例 1 1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 1 2 3
D M A
I
C
2
3
4
1
5
6
7
标准 细化 综合 大师点评 评分 评分 评分 (MBB:杨保雄) 1、对于测量系 A阶段完成时间 5 4 统有必要再进 关键因子验证有结论 4 3 行分析，样本 A阶段快速改善完成 4 4 之间的差异较 完善的原因分析流程 4 3 小 非增值流程/步骤最小化 3 2 2、对于多变量 品质,管理(含Lean)分类清晰 6 5 分析，可以进 分析中逻辑关系清楚 6 4 行一下统计上 3 6Sigma知识与专业技术的结合 6 的分析。 实验计划正确 6 4 3、对于比率检 数据收集方法及结果 6 4 验，要先确定 统计/精益工具操作及理解正 6 4 对结果的分析/解释完整正确 6 5 73 差异，然后计 快速改善可视化及效果验证 6 4 算样本量 管理活动 5 3 4、要将统计上 组织活性化 5 3 的差异与实际 Champion支持度 5 3 业务相结合 工作态度 2 2 组织协调 2 2 主动性 2 2 计划能力 2 1 技术水平 2 2 讲述思路清晰 3 2 回答问题明确 2 2 时间控制良好 2 2
6S管理评分表(新)
检查现场
每1项不符合扣0.1分
0.5
文件柜、桌椅干净完好，摆放整齐，柜子顶部不放物品
检查现场
每1项不符合扣0.1分
0.5
休息室明确责任人，干净整洁，无杂物，个人物品放在更衣柜中
检查现场
每1项不符合扣0.1分
0.5
室内明亮、空气清新、温度适宜，线路布设规范，办公设施完好，窗台上除花盆外不放多余物品
检查现场
检查现场
每1处不符合扣0.1分
1
在规定位置摆放或挂放引导、确认类标识牌，工作现场标识牌齐全、醒目，放置位置合理，固定区域在地面用颜色或文字做出标识
检查现场
每1处不符合扣0.1分
3
设备管理
（4分）
0.5
设备安全操作规程齐全
文件
缺一项扣0.1分
0.5
设备定置有序摆放，间距及摆放角度符合安全要求
检查现场
每1处不符合扣0.1分
运转车辆在规定场所使用，只转运规定物品
检查现场、交谈
每1处不符合扣0.1分
9
文件资料
（2分）
1
图纸、工艺文件等资料受控、有效、清晰、无缺陷
查看现场
每1项不符合扣0.1分
0.5
产品履历书、合格证书、配套表等记录完整，文实一致，现场各种设备使用说明整齐完好
查看资料
每1项不符合扣0.1分
0.5
文件保管、使用符合保密要求
检查现场
每1处不符合扣0.1分
15
库房管理
（3.5分）
1
帐、物、卡相符，帐外物、废弃物及时
清理
查看现场
每1处不符合扣0.1分
0.5
库内功能分区明确，有定置管理图，悬挂有关房屋管理规定，物品按定置图规范摆放
每1项不符合扣0.1分
0.5
文件柜、桌椅干净完好，摆放整齐，柜子顶部不放物品
检查现场
每1项不符合扣0.1分
0.5
休息室明确责任人，干净整洁，无杂物，个人物品放在更衣柜中
检查现场
每1项不符合扣0.1分
0.5
室内明亮、空气清新、温度适宜，线路布设规范，办公设施完好，窗台上除花盆外不放多余物品
检查现场
检查现场
每1处不符合扣0.1分
1
在规定位置摆放或挂放引导、确认类标识牌，工作现场标识牌齐全、醒目，放置位置合理，固定区域在地面用颜色或文字做出标识
检查现场
每1处不符合扣0.1分
3
设备管理
（4分）
0.5
设备安全操作规程齐全
文件
缺一项扣0.1分
0.5
设备定置有序摆放，间距及摆放角度符合安全要求
检查现场
每1处不符合扣0.1分
运转车辆在规定场所使用，只转运规定物品
检查现场、交谈
每1处不符合扣0.1分
9
文件资料
（2分）
1
图纸、工艺文件等资料受控、有效、清晰、无缺陷
查看现场
每1项不符合扣0.1分
0.5
产品履历书、合格证书、配套表等记录完整，文实一致，现场各种设备使用说明整齐完好
查看资料
每1项不符合扣0.1分
0.5
文件保管、使用符合保密要求
检查现场
每1处不符合扣0.1分
15
库房管理
（3.5分）
1
帐、物、卡相符，帐外物、废弃物及时
清理
查看现场
每1处不符合扣0.1分
0.5
库内功能分区明确，有定置管理图，悬挂有关房屋管理规定，物品按定置图规范摆放
经典六西格玛(6 sigma)培训内部资料M_05_FMEA(11)
测量
环境
FMEA 18
M 05-3
3. Document all the elements for review and action 文件化整个过程。
FMEA 5
Properties of FMEA FMEA的特点
FMEA begins with a definition of all the functions a process is supposed to perform.
SEVERITY
POTENTIAL
S
EFFECTS OF
FAILURE
OCCURRENCE POTENTIAL O CAUSE(S) OF
FAILURE
DETECTION
RPN = S x O x D
CURRENT D R P N ACTION CORRECTIVE RESPONSIBILITY
CONTROLS
FMEA 17
Potential Causes 潜在原因
Process FMEA considers process variability due to:5M+E 过程FMEA考虑是由于如下原因造成的过程变异性: 5M+E
MAN 人员
MACHINE 机器
MATERIAL 物料
METHOD 方法
MEASUREMENT ENVIRONMENT
当该产品寿命终止或 不再生产
FMEA 13
Process FMEA Format 过程FMEA格式
PROCESS FMEA
PRODUCT: PRODUCT:
PRODUCT:
DATE:
Oklahoma City PROCESS DESCRIPTION
精益六西格玛总详解
六西格玛是什么？
目标： 3.4PPM 分析流程和改善流程的方法： DMAIC 管理系统、变革方法
六西格玛有那五个阶段？各阶段的任务是什么？ DMAIC（参考每个模块的第一页）
六西格玛的总体方法是什么？ 实际问题—统计问题—统计结论—实际结论 六西格玛的特点是什么？ 关注X，数据驱动文化，流程为中心，客户为中心等
79.94 43.13 67.31 36.24 56.72 231.34 244.76
可区分的类别数= 4
• % R&R (流程改善) • %P/T (规格接受) • 注意 - 注意低的可区分的类别数！用于流程改善必须不小于5 !
SPC控制图
计量型
组(平均值) (n>1)
按组还是 按单值收 集数据 ?
测量系统变异等于重复性产生的变异 与再现性产生的变异之和。
测量系统分析
测量系统分析
来源
研究变异 %研究变
%公差
标准差(SD) (6 * SD) 异 (%SV) (SV/Toler)
Total Gage R&R Repeatability Reproducibility Operator Operator*Sample
A 阶段
FMEA 二次 效果验证
Q/W
RPN 降低
RPN 没降低 返回检讨因子罗列 和筛选
图形分析
变化趋势/稳定性
构成
99.9
99
95 90 80 70 60 50 40 30 20 10
5
1
0.1 15
Thickness 的概率图 正态
均值 标准差 N AD P值
22.03 2.841
150 0.361 0.442
目标： 3.4PPM 分析流程和改善流程的方法： DMAIC 管理系统、变革方法
六西格玛有那五个阶段？各阶段的任务是什么？ DMAIC（参考每个模块的第一页）
六西格玛的总体方法是什么？ 实际问题—统计问题—统计结论—实际结论 六西格玛的特点是什么？ 关注X，数据驱动文化，流程为中心，客户为中心等
79.94 43.13 67.31 36.24 56.72 231.34 244.76
可区分的类别数= 4
• % R&R (流程改善) • %P/T (规格接受) • 注意 - 注意低的可区分的类别数！用于流程改善必须不小于5 !
SPC控制图
计量型
组(平均值) (n>1)
按组还是 按单值收 集数据 ?
测量系统变异等于重复性产生的变异 与再现性产生的变异之和。
测量系统分析
测量系统分析
来源
研究变异 %研究变
%公差
标准差(SD) (6 * SD) 异 (%SV) (SV/Toler)
Total Gage R&R Repeatability Reproducibility Operator Operator*Sample
A 阶段
FMEA 二次 效果验证
Q/W
RPN 降低
RPN 没降低 返回检讨因子罗列 和筛选
图形分析
变化趋势/稳定性
构成
99.9
99
95 90 80 70 60 50 40 30 20 10
5
1
0.1 15
Thickness 的概率图 正态
均值 标准差 N AD P值
22.03 2.841
150 0.361 0.442
六西格玛FMEA表
10
有设计（过程）控制
非常困难
设计（过程）控制侦测出潜在原因或不良模式的概率微
9
乎其微
困难
设计（过程）控制侦测出潜在原因或不良模式的概率极
8
低
很低
设计（过程）控制侦测出潜在原因或不良模式的概率很
7
低
低
设计（过程）控制侦测出潜在原因或不良模式的概率低
6
中等
设计（过程）控制侦测出潜在原因或不良模式的概率一
何为最佳实例? 何为最差实例?
★ 失败模式和影响的连结：
失败模式 1 失败模式 2
影响 1
失败模式 1
影响 1 影响 2
失败模式 和 影响 并非总是一对一的关系
练习
• 请使用下页表格写下您项目的一个实际 Input
• 列出两个或三个输入错误的可能，意即 Failure mode • 对每个 Failure mode，列出对顾客或下个流程所产
Cpk（过程能力） ＜0.33 ≥0.33 ≥0.51 ≥0.67 ≥0.83 ≥1.00 ≥1.17
≥1.33
≥1.50 ≥1.67
排序 10 9 8 7 6 5 4
3
2 1
★ FMEA的侦察度评估表：
探测性
标准：设计(过程）探测出的可能性
排序
绝对不可能 设计（过程）控制不能侦测出潜在原因和缺陷械，或没
◇ BILL OF MATERIALS ● SCALE ACCURACY ◇ ISO PROCEDURES ● PREHEATING ◇ REWORK
LLOAD DMF
LOAD 2MI
◇ LOAD ACCURACY ↑ CLEANL INESS ↑ RAW MATERIAL
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
六西格玛项目评分表
单位名称：
项目名称：
序号
评审项目
评审内容
配分
得分
一
项目选择的合理性（15分）
1. 选项有意义和有价值、来源表述清晰；
2. 项目目标具有挑战性、项目目标符合SMART原则，项目达成目标；
0~10分
0~5分
二
应用6SIGMA理念方法和统计技能（40分）
1. 是否正确运用6SIGMA思路、方法解决问题；
0~10分
50-100万元；或解决了企业层面的管理流程优化问题，得到企业高层领导认可；
50万元以下；或解决了企业主要业务流程优化问题，得到了部门领导的认可。
四
项目范围和推广应用前景（15分）
1. 项目涉及的范围
2. 项目的推广应用价值
0~5分
0~10分
五
项目的示范作用(15分)
1. 选题新颖
2. 工具的创新性
2. 是否正确、合理运用统计工具和技能推进问题的解决；
3. 申报资料的完整性和质量；
0~15分
0~ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ5分
0~10分
三
项目收益（15分）
项目收益计算合理、正确；为公司取得可观的项目收益或取得了显著的管理效果；
100万以上；或解决了企业层面的重大管理流程优化问题，得到企业高层领导认可；
15分
10~15分
0~5分
0~10分
单位名称：
项目名称：
序号
评审项目
评审内容
配分
得分
一
项目选择的合理性（15分）
1. 选项有意义和有价值、来源表述清晰；
2. 项目目标具有挑战性、项目目标符合SMART原则，项目达成目标；
0~10分
0~5分
二
应用6SIGMA理念方法和统计技能（40分）
1. 是否正确运用6SIGMA思路、方法解决问题；
0~10分
50-100万元；或解决了企业层面的管理流程优化问题，得到企业高层领导认可；
50万元以下；或解决了企业主要业务流程优化问题，得到了部门领导的认可。
四
项目范围和推广应用前景（15分）
1. 项目涉及的范围
2. 项目的推广应用价值
0~5分
0~10分
五
项目的示范作用(15分)
1. 选题新颖
2. 工具的创新性
2. 是否正确、合理运用统计工具和技能推进问题的解决；
3. 申报资料的完整性和质量；
0~15分
0~ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ5分
0~10分
三
项目收益（15分）
项目收益计算合理、正确；为公司取得可观的项目收益或取得了显著的管理效果；
100万以上；或解决了企业层面的重大管理流程优化问题，得到企业高层领导认可；
15分
10~15分
0~5分
0~10分