沃尔玛超市管理模式案例分析
沃尔玛公司案例分析
沃尔玛公司案例分析沃尔玛是零售业的“老大” �6�1因为它又老又大历史介绍1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业1990年沃尔玛成为美国第一大零售商1991年向海外进军，墨西哥城sam俱乐部1992年山姆·沃尔顿获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章，这是美国公民的最高荣誉。
2005年11月4日对日本零售企业西友百货公司实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。
2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。
2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务。
老沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业(“2010中国最佳雇主” ），商场开至15个国家，下设55个品牌，每周为客户和会员提供服务超过2亿次。
曾连续数年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
今年重回榜首。
大沃尔玛使命文化环境战略结构使命与愿景使命说明组织或个人存在的目的和理由。
愿景是组织或个人经使命付诸实践而希望达到或创造的理想图景。
企业只有具备了明确的使命与远景，才可能制定明确而现实的战略目标。
——彼得·德鲁克�6�1 沃尔玛的使命愿景：使命明确：为了大家的利益，降低产品和服务的成本，让人们能买得起。
愿景朴实而伟大：普通百姓能买到富人一样的东西，世界上所有的人都能过上更好的生活。
企业文化沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其企业文化已成为零售业界的佳传。
沃尔玛成功案例分析
沃尔玛成功案例分析沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩X的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。
在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。
锋芒凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。
屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。
沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。
沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。
此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。
若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。
这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。
"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。
"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。
沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一X临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
沃尔玛公司供应链管理案例分析
2023REPORTING 沃尔玛公司供应链管理案例分析•引言•沃尔玛公司概况•沃尔玛公司供应链结构分析•沃尔玛公司供应链运营分析•沃尔玛公司供应链风险管理•沃尔玛公司供应链优化与创新•总结与展望目录20232023REPORTINGPART01引言目的和背景分析沃尔玛公司供应链管理的成功经验和策略，为其他公司提供借鉴和参考。
探讨沃尔玛公司如何通过优化供应链管理，提高运营效率和市场竞争力。
降低成本提高效率风险管理增强竞争力供应链管理的重要性通过优化供应链流程，降低采购、库存、运输等环节的成本，提高企业的盈利能力。
通过建立供应链风险管理机制，降低因供应商、库存、运输等问题带来的风险。
实现供应链各环节的高效协同，缩短交货周期，提高客户满意度。
优秀的供应链管理能够提升企业的整体运营效率，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
2023REPORTINGPART02沃尔玛公司概况1962年，沃尔玛公司在美国阿肯色州成立，由创始人山姆·沃尔顿创建。
1970年代，沃尔玛开始迅速扩张，通过开设大量折扣店和超市，逐渐发展成为全美最大的零售商之一。
1990年代，沃尔玛进一步拓展国际市场，进入加拿大、墨西哥、德国等国家，成为全球零售业的巨头。
公司历史和发展经营范围和市场规模经营范围沃尔玛主要经营各类商品零售业务，包括食品、日用品、服装、家电等各个领域。
市场规模截至2023年，沃尔玛已经成为全球最大的零售商之一，拥有超过11000家门店，遍布全球27个国家，年销售额超过5000亿美元。
供应链管理的现状和挑战供应链管理现状沃尔玛在供应链管理方面一直处于行业领先地位，通过先进的物流技术、高效的库存管理和精细化的采购策略，实现了供应链的优化和成本的降低。
面临的挑战随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，沃尔玛在供应链管理方面面临着诸多挑战，如如何进一步提高物流效率、优化库存结构、降低采购成本等。
同时，新兴技术的不断涌现也给沃尔玛的供应链管理带来了新的机遇和挑战。
沃尔玛的采购管理案例分析
沃尔玛的米购管理案例分析最新资料，WORD 文档，可下载编辑！沃尔玛全球采购模式沃尔玛全球采购【编者按】全球化集中采购模式是沃尔玛之所以能成为世界五百强之首至关重要的因素之一。
但从2007 年开始，沃尔玛的全球采购中心就开始不断地进行战略调整，其理由是“全球采购中心没有体现出价值，其现在的商业模式不可持续”。
正所谓“成也萧何败也萧何”，在不同市场进行简单的模式复制并不能保证企业百战不殆。
沃尔玛供应链管理模式及其变化对中国企业又有哪些启示？沃尔玛集中统一的采购模式和高效的供应链运营体系一直为企业管理理论界与实业界所称道，全球采购模式也被视为沃尔玛供应链管理成功的标志之一。
提起沃尔玛超市，在中国大城市的老百姓几乎无人不知、无人不晓。
沃尔玛1996 年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
截至2007 年12 月31 日，沃尔玛中国门店总计已超过100 家。
但进入2008 年，沃尔玛在中国市场遭遇了本土化的“水土不服”，扩张速度放缓，2008 年新开门店不足15 家。
其照搬“美国市场模式”所导致的消费文化冲突、物流配送矛盾、决策和市场反应速度缓慢等种种问题开始暴露。
曾让沃尔玛风光无限的供应链管理模式在亚洲市场似乎已走到了变革的十字路口。
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业。
目前，沃尔玛在全球开设了7000 多家商场，分布在全球14 个国家。
根据美国《财富》杂志2008 年7 月9 日公布的2008 年度全球企业500 强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以3787.99 亿美元的年销售额蝉联榜首。
沃尔玛供应链管理分析优势•采购网络布局合理。
沃尔玛在全球14 个国家和地区开有7000 余家门店，主要设立四个采购大区：大中华及北亚区、美洲区、欧洲中东及非洲区、东南亚及印度次大陆区。
管理信息系统----沃尔玛案例分析
管理信息系统-—-—沃尔玛1962 年山姆·沃尔顿在本顿维尔小镇上建立第一家沃尔玛商店。
经过60年的发展，那家设立的农村的小超市沃尔玛已经发展为在世界拥有五千多家连锁店的巨大商业帝国，并连续几年蝉联福布斯500强排行榜之首，我们不禁要问,是什么让沃尔玛如此成功?一。
沃尔玛的优势与劣势沃尔玛公司，作为一个销售巨头,有着它自己独特的优势:1。
经营理念和企业文化沃尔玛把“顾客是上帝”作为经营理念，使之成为企业文化的重要基础部分，成为企业坚持不懈的核心价值观。
提供全面化的客户服务，对顾客的服务永远遵两个基本原则：1。
顾客永远是对；2。
顾客如有错误，请参照第一条。
沃尔玛还有十分有名“三微笑”原则,“让顾客满意”是沃尔玛公司重要目标。
沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。
2.企业实力覆盖全球的销售网络沃尔玛在全球15个国家开设了超过8，000家商场，下设53个品牌；资金雄厚，现代化的经验管理系统。
3.信息化建设沃尔玛注重信息化建设，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器和自己专门的IT部门,专门从事各种经验所需的软件开发，并且在信息化建设上投资巨大，形成了完整的高效的信息化网络.4。
成本优势沃尔玛在进货，物流等方面的成本都大大低于同行。
例如沃尔玛的配送中心的自动化程度很高, 送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。
5。
与供应商的关系沃尔玛对供应商的选择要求十分严格，供货商所提供的商品质量优良,符合中国政府及地方政府的各项标准和要求;商品价格是市场最低价；成为了沃尔玛的供应商后,沃尔玛会供应商提供强大的资源分析，让供应商了解自己商品的销售，以便供应商即使对自己的商品展开调整，沃尔玛还为供应商提供管理协助, 如选择最快、最节省成本的送货路线.沃尔玛在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期限, 按时结算，而且批量大、周转快，加上采购额巨大，所以供应商大都愿以最低价位向其出售商品.其劣势为:1。
沃尔玛案例分析
案例5 沃尔玛超市（2009年）2009年2月1日Mike Duke接任Lee Scott担任沃尔玛（世界最大零售商）CEO。
与沃尔玛人的巨大规模、4010亿美元的销售额、超过200万的员工相比，Mike Duke的新办公室--创始人Sam Walton曾使用的同一间CEO办公室--具有代表性并体现了节俭和简约的价值观。
财富杂志曾说该办公室“比孩子的房间还小”。
1970年沃尔玛从阿肯色州、密苏里以及俄克拉荷马州一个小的连锁折扣店发展成世界第二大公司（根据税收）是20世纪最著名的公司成功案例之一。
其创始人Sam Walton将平易近人的魅力和朴素的商业智慧与最前沿的信息技术和供应链管理融合在一起以建立世界上最有效的零售管理。
在Lee Scott的领导下，沃尔玛已开始了下一个发展阶段。
在他担任CEO的九年中，Scott大大扩张了沃尔玛在美国之外的经营，并通过承担社会和环境责任以及对反劳工工会采取不太咄咄逼人的态度引导并改变了沃尔玛的外部形象。
2009年1月31结束的财政年度财政业绩体现了Scott成功的领导力：面对60年来美国严重的经济低迷，沃尔玛报告收入增长了7.2%，净收入增长了5.3%。
尽管有此改变，Duke对沃尔玛股东的首次报告仍主要强调公司领导阶层的连续性。
二月第一个星期天是我新工作的第一天。
因此我和妻子花了几个小时将一些箱子和行李搬入新办公室。
但是我们没有换掉地毯、家具甚至Sam Walton原先的木护墙板。
除墙上的几幅画外，我们使它保持Sam Walton, David Glass and Lee Scott在该办公室决定成立我们伟大公司时的原样。
现在坐在他们的办公桌前我感到无尚的荣幸同时也感到更谦卑。
他提出的策略显示几乎没有脱离其前任的影响。
我们公司对今天艰难的经济形势以及明天变化的世界有良好的定位。
我们具有非常强大的管理团队，能够实施我们的策略、完成每一天的工作并展现成果….我们的团队非常专注于工作以提高投资回报。
管理信息系统——沃尔玛案例分析
有效客户反馈系统ECR
商品 供应商
物流 配送商
销售商
门店
零售市 使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI（电子 场导向 数据交换）系统，把生产商的生产线和零售商的结账平
台连接起来的系统
• 系统定义
• ECR欧洲执行董事会的定义是：“ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自 经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模 式。”ECR强调供应商和零售商的合作，尤其在企业间竞争加剧和需求多样化发 展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，通过现代化 的信息和手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，进而在最短的时间内应 对客户需求变化。
• 1974年，公司开始在其分销中心和各家商店运用 计算机进行库存控制。
• 1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形 码扫描系统。
• 1984年，沃尔马开发了一套市场营销管理软件系 统，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环 境和销售类型制订出相应的营销产品组合。
• 在1985至1987年之间，沃尔玛装了公司专用的 卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中 心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输 。
2、新商品的开发、外部委托、定价与商品 销售规划相关的决策；
3、与营销有关的决策，如促销、广告、商 品陈列等。
沃尔玛数据库实行24小时同步更新，保 证数据分析的真实可靠
问题： 1、沃尔玛通过信息系统获得怎样的竞争优势？ 2、通过这个案例得到了怎样的启示？
沃尔玛通过信息系统获得怎样的竞争优势？
1.沃尔玛通过完善的物流管理系 统，形成了独特的自动配送体系， 推行“统一订货，统一配送”的原 则，不仅加快了存货周期，节省了 人力和存储空间，而且大大降低了 成本。
关于沃尔玛超市的成功管理案例分析.doc
关于沃尔玛超市的成功管理案例分析班级:09级会计4班小组:第小组组长:王震宇学号:200956173组员:李璐希学号:200956155高晗学号:200956149史小彤学号:200956165滕行媛学号:200956168王梦彤学号:200956169孙含学号:200956166时间:2010年4月7日指导老师:姚军关于沃尔玛超市的成功管理案例分析作为全球最大的零售机构，在最初进入中国的几年来，沃尔玛一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。
现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。
留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。
我们有必要了解沃尔玛。
【案例介绍】美国和全球第一大零售商沃尔玛2001年业绩喜人，非常有可能超过美国巨擘埃克森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座（500强第一）。
据法新社报道，拥有45年历史的沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，其2001财政年度的收入超过了2200亿美元。
在过去的20年中，沃尔玛以每年20%的增长速度膨胀，业务迅速扩张。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。
山姆·沃尔顿曾经被《财富》杂志评为全美第一富豪，因其卓越的企业家精神而于1992年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。
沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也达32%。
虽然其历史并没有美国零售业百年老店“希尔斯”那么久远。
但在短短40年时间里，他就发展成为全美乃至全世界最大的零售企业。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯，雄踞全美零售业榜首。
五力模型案例分析
二、汽车4S店波特五力模型分析
所谓4S店,是指集整车销售(sale)、零配件（sparepart) 、售后服务(service)、信息反馈(survey)四位为一体的 汽车销售模式
4S店一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距 离的几个专卖店,按照生产厂家的统一店内外设计要求 建造,投资巨大,动辄上千万,甚至几千万,豪华气派。由于 与汽车厂家共同组成汽车品牌联盟,代表汽车品牌文化, 体现品牌价值,维持品牌忠诚度,为消费者提供专业的服 务
近几年来,各大品牌的4S店几乎遍布于全国各大城市。 4S店是一种新型营销体系,也是时下中国汽车经销商在 面对激烈国际竞争时主要的营销手段。
(一)现有竞争者的威胁
①同地区同品牌和竞争品牌的汽车经销商; ②汽车交易市场和汽车超市。
(二)潜在竞争者的威胁
新竞争品牌的上市、同品牌新4S店的建立、新建 汽车交易市场等都将成为4S店的潜在竞争者,形成未 来新的威胁。
(三)替代品的威胁
如今,各地方政府为解决城市交通问题,大力发展公共 交通事业,鼓励消费者选择使用其他交通工具,如选择 自行车、电动车、地铁、巴士、出租车等方式。但这 些对汽车的威胁不是很大。
（四)供应商议价能力
处于上游汽车厂商作为汽车4S店的供应商,通常具备 较强的议价能力。
4S店的投资规模过大,严重依赖汽车品牌,经销商没 有差异化竞争,讨价还价的余地太少,一旦某种品牌滞 销,经销商将面临相当大的风险。
超市都是明码标价，沃尔玛的天天平价也对 消费者有很大的吸引力
5、供应商讨价还价的能力
沃尔玛作为最大的零售商，其进货量相当巨大，供应 商不想失去巨大的市场
供应商讨价还价的能力不大，进货价格达到了最低， 成本优势明显。
沃尔玛成本领先战略案例分析
成本领先战略是通过采取一整套行动，品或服务， 这种特性是被消费者所接受的。 成本领先战略也称低成本战略。 当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、 它的低成本地位就会转化为高收益。 成本领先并不等同于价格最低。
沃尔玛公司（Wal-Mart
Stores, Inc.）（NYSE： WMT）是一家美国的 世界性连锁企业，以营 业额计算为全球最大的 公司，其控股人为沃尔 顿家族。总部位于美国 阿肯色州的本顿维尔。 沃尔玛主要涉足零售业， 是世界上雇员最多的企 业，连续三年在美国 《财富》杂志全球500 强企业中居首。
案沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，
我们来做个对比，看一下北京华联，这是商务
部重点扶持的15家全国大型零售企业之一，在 全国算是数一数二的中资零售企业了。可是跟 沃尔玛相比如何呢？华联在全国1万平米以上的 大型综合超市才不过80家。这还是重点扶持的 结果，要是没有政府扶持那结果应该是很可怕 的。 很简单，拿餐饮业来说，肯德基在中国有2100 多家分店，麦当劳也不相上下，而小肥羊在全 国只有130家自营餐厅以及246家特许经营餐厅。 更不要说绝大部分的中国企业还做不到小肥羊 的水平。
在1996年进入中国之后，沃尔玛在深圳开设了第一家沃尔玛
购物广场和山姆士会员店。经过13年的发展，沃尔玛在全国 89个城市开了146家商店，其中沃尔玛购物广场138家·山姆 士会员店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好 友多102家门店。这一数字超越了比沃尔玛早一年进入中国 市场的家乐福136家店面的的数量。2008年，沃尔玛明显加 快了在国内二三线城市开店布点的步伐。2009年，5月27日， 沃尔玛在福建长乐开了中国第148家分店。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析沃尔玛，全球最大的零售公司之一，总部位于美国阿肯色州。
自1962年成立以来，沃尔玛以其低价战略和高效运营，迅速崛起成为全球领先的零售巨头。
本文将对沃尔玛的成功因素进行分析，并探讨其所面临的挑战。
一、低价战略的成功沃尔玛以低价战略著称，通过规模经济效应和供应链优化，实现了产品的低价销售。
首先，沃尔玛的巨大规模使其能够与供应商谈判并获得更低的采购价格，同时合理控制库存和成本，进一步降低商品的销售价格。
其次，沃尔玛优化了供应链管理，减少了中间环节和物流成本，进一步降低了产品的价格。
这种低价战略吸引了大量消费者，使沃尔玛能够在竞争激烈的零售市场中占据优势地位。
二、战略布局的灵活性沃尔玛不仅在低价方面具备竞争力，还通过不断的战略布局保持了业务的灵活性。
沃尔玛在美国和全球范围内开设了大量门店，并不断寻求创新和扩展。
例如，沃尔玛将超市与百货店相结合，提供多元化的购物体验；同时，沃尔玛积极发展电子商务，拓宽了销售渠道。
沃尔玛还投资于物流和技术，以提高供应链效率和顾客满意度。
这种灵活性使得沃尔玛能够适应市场变化，提供多样化的产品和服务。
三、社会责任的履行沃尔玛在营销策略中注重社会责任的履行，这也是其成功的重要因素之一。
沃尔玛通过推动可持续发展、环保和社区责任等方式，树立了良好的企业形象。
沃尔玛关注员工的福利，提供良好的工作环境和发展机会；同时，沃尔玛积极参与慈善事业，回馈社会。
这种社会责任的履行赢得了消费者的好感和忠诚度，并为沃尔玛带来了良好的口碑和品牌形象。
然而，沃尔玛也面临着一些挑战。
首先，随着电子商务的崛起，线上零售对传统实体店的冲击越来越大。
沃尔玛需要在电子商务领域加强竞争力，提升其在线销售能力。
其次，沃尔玛在一些国际市场的扩张受到了局部文化和法规的限制。
沃尔玛需要根据当地市场情况进行灵活调整，以适应各个国家和地区的需求。
综上所述，沃尔玛凭借低价战略、灵活的战略布局和社会责任的履行，取得了巨大的成功。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析沃尔玛是全球最大的连锁超市，它的成功秘诀在于高效的供应链管理、严谨的成本控制和适应当地市场的能力。
下面我们从具体角度分析一下沃尔玛的成功秘诀。
1. 高效的供应链管理沃尔玛非常重视供应链管理，它与各类供应商建立了长期的合作关系，形成了一套高效的供应链管理机制。
这个机制的核心是供应商发货的效率和沃尔玛仓库的准确度。
沃尔玛通过向供应商提供销售数据等信息，帮助他们提前预测市场需求，从而准确预测销售量，避免库存积压和短缺。
同时，沃尔玛通过实现供应链的信息化管理，有效降低了订单处理、货物运输、库存管理等环节的成本，从而在保证商品质量的前提下，提高了供应链的效率。
2. 严谨的成本控制沃尔玛非常注重成本控制，同时也相信成本降低可以让消费者受益。
沃尔玛引进了先进的信息技术，例如使用全球统一的POS系统，实现销售管理的自动化和标准化。
同时，沃尔玛开展了成本控制的全面管理制度，从中央到店面各个层面通过巡查、检查、考核等措施，严格限制各项开支支出的额度和范围，减少浪费和成本。
这样沃尔玛就能够在保证低价的同时保证商品的品质和服务的提供。
3. 适应当地市场的能力沃尔玛非常注重适应当地市场，它保持着全球化战略的同时，也在当地进行具体细致的拓展。
首先是在商品上，沃尔玛会根据每个国家、地区的消费类型、文化习惯、购买力等进行设计和配套，以符合当地消费者的需求。
同时还进行实地考察，通过各种渠道了解当地市场情况，及时调整对当地的营销战略。
除此之外，沃尔玛还注重在当地建立公司公民的形象，参与当地的社会公益事业，从而赢得当地政府和消费者的信任和支持。
沃尔玛超市管理模式案例分析
沃尔玛超市管理模式案例分析超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。
因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。
沃尔玛，一个世界500强的零售巨头。
于1996年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元.沃尔玛在国内发力自有品牌后,不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。
发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。
a加紧布局对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。
这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地,蚕食其他品牌的零售份额.零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。
截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。
自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。
沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”,主要覆盖食品和非食品;“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。
目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点.“自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制,在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。
”河南商业协会会长张慧玉如此说.“低价、品质有保障是其鲜明的特点。
"张慧玉表示，商超发力自有品牌,是确保核心竞争力的有效手段.发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20%～30％。
一业内人士透露,没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。
美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40%、英国32％、法国24%、加拿大23%。
诸如沃尔玛等巨头的自有品牌已成利润来源。
沃尔玛超市商品组合分析案例
沃尔玛超市商品组合分析案例【案例背景】商品组合代表一个卖场的全部商品的结构，包括各种商品线、商品项目和库存量的有机组成方式。
沃尔玛超市如何吸引消费者的注意力，赢得消费者的青睐是营销人员的职责，而正确确定商品种类与结构在这其中发挥很大的作用。
他们的具体做法是：1.商品的分类、组合（1）以便利品为主，配售适量选购品。
（2）以中档商品为主，兼顾高档和低档商品。
（3）重视商品的高周转性。
2.沃尔玛将其卖场的商品按照不同的标准划分为不同的类型。
按商品销售比重及其在卖场销售中的作用，分为主力商品、辅助商品和关联商品。
（1）主力商品：指在卖场经营中，无论是销售额还是销售量均占主要部分的商品，它的品种数最虽然在沃尔玛零售店中一般只占20%，但却创造出80%左右的销售额。
（2）辅助性商品：是对主力商品的补充，与主力商品有较强的关联性，是与主力商品同属一个类别的不同品牌的商品。
例如，粮油、调味品、洗涤、蔬菜、水果、火腿、肉类等商品。
（3）刺激性商品：品类不多，但对推动卖场整体销售有重要意义的商品，有潜力、很可能成为主力商品。
卖场用于短期促销，容易引起顾客冲动型消费的商品也属此类。
如服装鞋帽、时令性食品以及一些节假日商品。
对商品种类和商品结构进行研究规划，独特的经营风格决定沃尔玛在其商品结构上与其他卖场相比具有独到之处。
【案例思考】1.沃尔玛超市如何运用有效的商品组合来吸引消费者的注意力？【案例分析】1. 合理的商品分类、组合。
（1）以便利品为主，配售适量选购品。
（2）以中档商品为主，兼顾高档和低档商品。
（3）重视商品的高周转性。
2. 商品按照不同的销售比重和作用，划分为不同的类型。
分为主力商品、辅助商品和关联商品。
加以区别管理。
沃尔玛管理信息系统案例分析
台湾: P4(家乐福信息化的中枢系统)和POS 系统结合。 P4 系统 是家乐福信息化的中枢系统，它将供货商、物流中心、总公司、 各分店的所有电子信息系统构建了完整的循环。 ——公司能更准确地掌握进销存货管道 大陆: VMI 计划。VMI(Vendor Managed Inventory)是QR(Quick Response)系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶 段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权， 而由供应商掌握供应链上的商品库存动向。 ——挖潜增效、开源节流
4、有效客户反应系统 把生产厂商和零售商的结账台连接起来，信息流在 供应链的节点上都是双向的，信息和货物的交换更 加快捷可靠，降低了物流总成本，减少了库存量和 库存成本，提供低成本高价值的服务，及时满足客 户的需求。 5、沃尔玛拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可 靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流 配送系统，大大降低了成本，加速了存货周转，成 为“天天低价”的最有力的支持。销售成本也因此 要比零售行业平均低2％—3％。
沃尔玛的主要竞争者
沃尔玛即沃尔玛百货有限公司。 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美 国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的商业零售企业， 连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。沃尔玛在 全球27个国家开设了超过10,994家商场，下设69个品牌，全球员 工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 优势: 1）管理高度规范化，经营理念科学化 2）信息技术高度发达 3）营运促销具有特色 4）培训体系健全化 5）物流体系强大（主要指国外） 6）美国品牌商品价格优势明显 7）品牌优势显著
沃尔玛VS家乐福
供应商关系：家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于
管理信息系统案例分析---沃尔玛成功经验分析
1952年10月，第二家“沃顿5～10美分”商店开 业。到1960年，他已有15家商店分布在本顿威尔周 围地区，年营业总额达到140万美元。
如今，沃尔玛公司已是国际著名的大型零售企业。 在过去的20年中，沃尔玛百货公司以每年10%的 增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲，欧洲和南 美洲。
20世纪90年代以来，沃尔玛以其骄人的销售业绩， 在世界500强企业的排行榜上，走出了一条通往 巅峰的稳健上升曲线，由1994年排名第12位稳步 上升为2000年第2位；
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
(3).沃尔玛利用信息系统的支持开发出 先进的供应链体系，在顾客，供应商及合 作伙伴之间形成良好的交互关系，达到充 分的信息共享，保证了及时的供应。
(4).沃尔玛及早的推出了公司自己的电子 商务网站，开始进行网上零售业务，符合 了信息化时代的要求，同时利用互联网提 供的商机，加大网络宣传，进行业务重组， 不断发展经营规模，迅速提高了企业的竞 争力。
关于沃尔玛的发展历史介绍 关于沃尔玛的优劣势分析 沃尔玛中信息管理系统的应用 应用信息管理系统获得的优势 沃尔玛成功的关键因素 对我国零售业的借鉴作用
1.沃尔玛的发展历史介绍
沃尔玛以杂货店起家。1951年，沃尔玛公司的创 始人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家 老式杂货店，取名“沃顿5～10美分”商店，主要经 营花边，帽子，裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。 接着山姆扩大了店面，并开始采用自助式服务的经 营方式。
6.对我国零售业的借鉴作用
沃尔玛在全球范围内的繁荣是大家有目共 睹的，但是在向全世界扩张的过程中也不乏失 败之例，在提到其对中国零售业发展的启示时， 我们小组认为，应该从正反两方面分析，吸取 值得借鉴的一面，结合自身特点加以运用，同 时了解其发展受阻的原因以有效的避免中国零 售业的发展被相同的问题困扰。
《沃尔玛案例分析》PPT课件(2024)
随着电子商务的兴起， 沃尔玛等传统零售业受 到了一定冲击，需要积 极应对数字化转型的挑 战。
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对中国零售业的启示
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强化供应链管理
中国零售业可以借鉴沃尔玛高效的供应链管理经验，通过 优化物流、采购和库存管理等环节，降低成本并提高效率 。
提升顾客体验
在竞争激烈的市场环境中，中国零售业应注重提升顾客体 验，通过提供个性化服务、增加顾客参与感和优化购物环 境等措施，赢得消费者青睐。
订单处理流程优化
优化订单处理流程，提高订单处理速度和准确性 。
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客户需求响应能力提升
通过快速响应客户需求，提高客户满意度和忠诚 度。
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CATALOGUE
沃尔玛营销策略探讨
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品牌形象塑造与传播途径
塑造独特品牌形象
通过强调“天天低价”、“一站 式购物”等理念，塑造沃尔玛独
《沃尔玛案例分析》PPT 课件
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பைடு நூலகம்
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CATALOGUE
目 录
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• 沃尔玛背景介绍 • 沃尔玛经营策略分析 • 沃尔玛供应链管理优化 • 沃尔玛营销策略探讨 • 沃尔玛人力资源管理创新 • 沃尔玛财务管理与风险防范 • 总结：从沃尔玛案例中汲取经验教
训
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内部控制体系建立健全过程回顾
制定内部控制政策
沃尔玛制定了全面的内部控制政策，明确内部控制的目标、原则、 方法和责任等，为公司内部控制体系的建立提供了指导。
完善内部控制流程
公司建立了完善的内部控制流程，包括风险评估、控制活动、信息 与沟通、监督等环节，确保公司各项业务活动的合规性和有效性。
沃尔玛超市的营销管理模式案例分析
沃尔玛公司在华的营销策略分析超市的管理就是相方设法降低销售成本和管理成本，提高营业利润。
因此成功的超市它都有一套桂坊的管理模式、优质顾客服务体系和独特的商品管理。
沃尔玛是一个世界500强的零售巨头，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和。
至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年的迅猛发展，不得不说是零售业的奇迹。
由于中国有着不同于其他国家的人口，因此便有了远比其他国家更多的人力资源，也就有了更低的人力资源成本。
而且中国地大物博，在这么大，同时又有这么强的增长潜力的一个目标市场上一旦实现全面采购，这对沃尔玛在整个亚洲市场，甚至全球市场上显然是个非常利好的消息，这会让沃尔玛建立局部市场的低成本优势，从而有更强的竞争力。
虽然在中国的销售市场上并不如意，但是在采购上，沃尔玛却是成功的。
IBM的一位零售业咨询顾问认为，沃尔玛在中国的销售远不及沃尔玛在中国的采购重要。
但是中国对沃尔玛的意义并不能仅限于采购，毕竟只有采购的强健不是完整的沃尔玛。
也许，零售的意义对于沃尔玛而言只不过才开局。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了首家购物广场和山姆会员店。
目前，沃尔玛在中国已拥有49家门店，包括购物广场、山姆会员店、社区店等三种形态。
沃尔玛在世界的成功是毋庸置疑的，它的“天天平价”的口号已深入人心；它的微笑服务、顾客至上的原则为顾客创造优良的购物环境；它的善待员工，坚持公平公正的制度，激发了员工的积极性。
这些成功的管理理念使沃尔玛在西方国家风行无阻，但在中国的十几年中却发挥不出应有的效果。
经过实际体验和参考许多学者的文章，笔者认为沃尔玛在对中国的营销策略上存在一些问题。
市场营销是企业为了实现自身目标、达到与目标顾客之间的交换，在适当的时间和适当的地方，以适当的价格、适当的信息沟通火热促销手段，想适当的消费者提供是当场品和服务的过程。
沃尔玛案例分析
1、通过信息技术可以大大降低库存数量，做到库存快速响应，每卖出一件商品系统都会立刻进行记录，当该商品的数量降低到安全库存线的时候系统就会立刻通知供应商发货，所以沃尔玛虽然规模很大店面很大，但是库存量控制的非常好。
2、物流过程最终通过信息系统可以对供应商的发货与物流情况进行跟踪，实时掌握货物的物流情况，发现异常快速响应。
3、通过信息系统可以方便地统计出货物的销售情况，方便市场部门对消费者变化的研究，第一时间发现消费趋势的变化，制定出适应市场的改变。
4 、匡助沃尔玛加强了对整条供应链的把控，使整条供应链的效益得到提升。
5、通过信息系统对客户预会员的信息反馈的整合，能与时发现问题并进行改进。
6、通过信息系统对库存货物的状态进行把控，对于即将过期商品、退货商品、残次商品等“问题品”进行处理，并记录下处理结果，方便日后查看。
7、流通扩X、零售时代与沃尔玛增长分工与交换之间的两难冲突以与相关组织制度的演进构成为了整个社会经济发展的主线：交易成本越低，分工就发展得越快，专业化利益也就越大；但分工越发展，交易成本就越高，从而分工受到限制。
因此，随着分工细化、交易增加和经济增长，交易部门或者流通产业必然呈历史扩X 趋势，专业化于交易活动的流通企业的产生和发展正在于其解除分工经济“交易成本约束”的作用。
所以，综上所述在信息化对流通企业的匡助绝不仅仅是提速，更是让整个行业处于一个高速的发展阶段，也是一个优胜劣汰的一个侧面反映。
企业信息化，是企业利用计算机、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开辟和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。
如今，信息化已经成为全球企业公认的现代发展途径。
随着我国近年来信息通信业的飞速发展，我国企业信息化已取得了长足进步。
但从总体来看，我国企业信息化发展同发达国家相比还有较大差距。
从发展进程来看，我国企业信息化起步较晚，目前在整体的基础建设实施程度和应用层次方面都较发达国家要低。
沃尔玛案例分析
就在几年以前很多美国人还不知道沃尔玛的名字。
但是，就是这样一个主要销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续三年独占鳌头。
而沃尔玛家族的成员更是囊括了财富个人排行榜上从第六名到第十名的所有名额，他们的财产总额是比尔.盖茨的2倍。
人们在惊奇的同时，也不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。
也许沃尔玛总裁大卫·格拉斯的话能给我们一些启示：“配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人做得更好的话，那就是配送中心”。
其实，沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统，更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理。
同其他企业相比，沃尔玛的供应链供应链管理具有如下的特点：天罗地网用天罗地网来形容沃尔玛供应链系统的计划系统和执行系统绝非夸张。
从七十年代开始沃尔玛就斥巨资进行信息系统建设。
在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星以便于进行公司内部信息的传递。
经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这样一套先进的系统可以适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来。
如今沃尔玛能够在一小时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点。
此为天罗。
所谓地网是指沃尔玛独一无二的配送系统。
沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，其面积加总起来相当于几十个足球场。
同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队。
能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。
此外，在沃尔玛的配送中心中拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。
现在，沃尔玛能够做到在48小时之内向全球的店铺进行配送。
这一速度大大的低于其他的竞争对手。
在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统无疑是其核心竞争力的重要组成部分。
天罗地网一样的先进技术系统为沃尔玛的供应管理提供了坚实的物质基础。
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沃尔玛超市管理模式案例分析廖艺青金融27班12102715超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。
因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。
沃尔玛，一个世界500强的零售巨头.于1996年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元。
沃尔玛在国内发力自有品牌后，不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。
发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。
a加紧布局对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。
这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地，蚕食其他品牌的零售份额。
零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。
截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。
自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。
沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”，主要覆盖食品和非食品；“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。
目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点。
“自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制，在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。
”河南商业协会会长张慧玉如此说。
“低价、品质有保障是其鲜明的特点。
”张慧玉表示，商超发力自有品牌，是确保核心竞争力的有效手段。
发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20％~30％。
一业内人士透露，没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。
美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40％、英国32％、法国24％、加拿大23％。
诸如沃尔玛等巨头的自有品牌已成利润来源。
但目前国内大多数零售巨头的自有品牌商品开发仍处于初期阶段。
b零供博弈为零售终端的商超企业，发力自有品牌，对于同行业的品牌供应商来说，却是一种煎熬的开始。
在一些超市可以看到，在所属品类中，自有品牌占据了大半江山，而其他同类品牌则寥寥无几，并很少具备价格优势。
“商超往往会把自有品牌放在醒目位置，并配以大幅度宣传，我们根本不具备优势。
”广东一家居品牌供应商如此说。
不仅如此，商超为推出自有品牌而采取的低价策略，同样让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。
一行业人士透露，沃尔玛在国内发力自有品牌后，已不断剔除很多同类品牌。
如果旗下商超零售商品牌在产品定位、价格等与其自有品牌重叠，将很难得到货架支持，甚至被请出商场。
但对于供应商们的“霸主”评价，零售企业也显得十分委屈。
“百货零售企业，充其量就是个二房东。
上有物业不断抬价，挤压利润空间；下有供应商们不断提高条件，随意涨价。
如果单纯依靠供应商发展，商场很难有竞争优势，会随时面临危机。
”河南本土一大型连锁超市负责人告诉记者，“发展自有品牌，也是无奈之选。
”沃尔玛在各区域上都有不同的举动。
在食品采购上，沃尔玛在各个区域市场设立了专门的采购部门，他们的任务就是寻找当地特色产品。
而且，沃尔玛加大了对本地供应商的采购数量，现在，沃尔玛的很多供应商都来自本地。
在店面规模上，沃尔玛也变得更灵活。
中国不同市场之间收入差距明显，因此，在进入二、三线市场时，沃尔玛会根据当地的消费水平，选择适合开店的规模，商品的种类也会根据区域的不同有所区别，如果靠近居民区，沃尔玛会加大生鲜产品数量；如果靠近商业区，沃尔玛会增加办公用品的比例。
目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95％。
1996年，当沃尔玛选择在深圳开设它进入中国的第一家大卖场时，那里几乎成为中国零售业的观摩课堂。
大批本土零售企业像朝圣一样从中国各地前往深圳，从最基本的货架摆放、品类组合、动线设计开始，模仿着这家全球最大的零售企业。
与今天的沃尔玛相比，那时沃尔玛还带着全球最大零售企业的耀眼光环，以及浓厚的外企色彩：公司的高级管理人员全部是清一色的“老外”，官方语言只有英语，卖场设计则完全按照美国的模式，甚至连货架都是从美国直接运来。
在进入中国的15年间，沃尔玛在不断摸索了解中国市场、培养了大量本土管理人才、理顺了各个区域市场供应链、甚至培养了一大批跟着沃尔玛开店的合作伙伴。
更重要的是，沃尔玛一直坚持着这样一个理念：要想在中国市场取得长足发展，就必须贴近当地消费者的需求，变得更加本土化。
近年来，沃尔玛与供应商伙伴共同实践可持续发展理念，希望能够与供应商一起建立世界领先的高价值可持续发展供应链，为中国消费者提供价廉物美的商品和更满意的服务。
建立世界领先的高价值可持续发展供应链作为沃尔玛可持续发展目标之一，始终鞭策着沃尔玛和供应商们一同做出更多努力。
2008 年10月起，沃尔玛和中国21世纪议程管理中心(ACCA21)一起启动的企业创新与可持续发展能力建设项目就是一次这样的实践。
沃尔玛同ACCA21通过开展供应商培训需求分析，举办CEO培训和多项技术培训，完成了食品、服装、电子、玩具行业四家企业的清洁生产审核试点和项目成果评估，并通过编制宣传资料，在项目成果的宣传推广上取得成果。
2009年12月19日，“沃尔玛直接采购基地”的牌子树立在重庆市潼南太安赐康蔬菜基地，这也是沃尔玛在川渝两地第一个农超对接项目. 农超对接是沃尔玛中国通过追溯体系努力提高农产品新鲜度、整体质量和食品安全水平的重要措施。
沃尔玛中国早在2007年初就已开始尝试农产品直接采购。
沃尔玛中国区副总裁廖红晖在联商网大会暨中国零售业发展高峰论坛上陈述：沃尔玛今年新年准备会议的主题就是从心开始，与联商网此次大会主旨惊人一致。
这正是说明，零售业发展到现在，我们已经在面临一个共同的全新的局面，需要重塑零售核心价值和商业精神来与之相适应。
零售业从根本上讲就是为顾客服务，过去，传统零售行业关注商业模式，而现在，用更多的诚信和可持续发展观念来服务顾客，博得顾客的认可和信任已经成为新形势下零售精神的题中之义。
还对沃尔玛的管理提出一点建议：1、适当调整绿化，在停车场上排保安指挥出入车辆，方便消费者的进出入，把停车场安排得有序。
2、把入口设到三楼，使消费者能够把整个商场走完。
3、加强对货物的管理，使同类产品能够多种样化，给消费者一个可选空间，注意处理一些给消费者以陈旧、不新鲜感觉的商品。
4、加强对“天天平价”的宣传，加大促销活动，使消费者能真正感受到“天天平价”这一营销理念。
5、加强对理货员的培训和铺货商品陈列的管理，使商品摆放有层次感，顾客能找得到想要购买的商品。
6、扩大销售人员团队和加强销售人员的素质培训，使销售人员拥有良好的服务态度。
对于家乐福和沃尔玛的运营模式的差别，业界从不同角度存在着多种观察，然而其中很多观察难以得到数据方面的佐证，因此我们借助于两家公司的财务报表——包括沃尔玛2010财年年报（截至2010年1月31日）、家乐福2009年财报（截至2009年12月31日）及家乐福2010年业绩快报，采集了部分基础数据，将两者进行简单对比，并对家乐福经营的一些基本状况进行概述。
1）持有物业：家乐福更加“轻资产”有评论认为，家乐福的扩张更多是采取租赁模式，未来业绩将会受制于租金的上涨。
沃尔玛和家乐福都未在财务报表中披露其所持有物业的细节，我们只能从其资产负债表中窥探大致状况。
其中，沃尔玛总资产为1707.06亿美元，流动资产仅为483.31亿美元，占比为28.3％，固定资产中，土地（Land）和建筑（Building and improvements）两项合计高达1000亿美元，占总资产约六成，扣除累计折旧后的不动产和设备约为995.4亿美元；家乐福的总资产为515.53亿欧元，流动资产为192.67亿欧元，占比37.4％，固定资产中，有形固定资产（Tangible fixed assets）加上投资性不动产（Investment properties）两项合计约155亿欧元，占总资产比重约三成。
如果将物业资产做分子，无论分母是总资产还是固定资产，两项比重家乐福均远远低于沃尔玛。
我们无法直接推断，家乐福更愿意采取租赁而不是持有物业的模式，只能说，相比较沃尔玛，家乐福确实显得更像一家“轻资产”公司。
事实上，家乐福财报中甚至专立章节，简单谈及了“家乐福不动产”（Carrefour Property），其主要运营集团在法国、意大利、波兰、西班牙和罗马尼亚的商业地产，据外界估计，此部分资产价值200亿欧元。
2）盈利能力：家乐福毛利率20％零售业中，毛利率、存货周转率、坪效（单位面积产生的营业额）等都是衡量运营效率和盈利能力的重要指标。
由于两者覆盖的地理范围并不完全一致，我们只选取毛利率、存货周转率两项进行比较。
利润表显示，沃尔玛净销售（Net sales）为4050.46亿美元，相应的成本为3046.57亿美元，毛利率接近25％；家乐福对应的两项数据分别为859.63亿欧元和680.98亿欧元，毛利率约为20％，在零售业中，5％的毛利率差距是一个不小的数字。
虽然有报道指出，和许多中国零售商一样，家乐福主要依靠“吃供应商”获取利润，不过这在其全球的财报中没有得到直接反映。
毛利率的差距，也直接作用于净利水平，沃尔玛2010财年的净利高达148.48亿美元，而家乐福2009年的净利仅仅为4.37亿欧元，同比下降71.5％。
盈利能力弱，且2009年“现金及现金等价物”减少20亿欧元，就不难解释2010年家乐福在全球范围内舍弃部分亏损业务，收缩战线。
在存货周转率方面，沃尔玛2009、2010财报，公布的存货分别是345.11亿美元和331.6亿美元，可计算得出其存货周转率为9次，而家乐福2008、2009年末的存货分别为68.91亿和66.7亿欧元，存货周转率约为10次，略胜出一些。
3）账期：家乐福应付项目相当于90天的采购额零售行业中，账期是衡量零售商如何处理与供应商关系的一个重要指标。
沃尔玛的财报显示，其应付项目(Accounts payable)为304.51亿美元，对应全年采购成本，约为36天的采购金额。
家乐福对供应商和其他（Suppliers and other creditors）的应付项目合计168亿欧元，对应680.98亿欧元的采购金额，刚好是90天的采购量。
我们大致推断，供应商为家乐福供货，可能要提供更长的账期。
当然，不排除这样的可能，即家乐福在采购价格和借款周期方面给出一个不同的组合，比如说，虽然家乐福确实结款时间较为漫长，同时亦支付了更好的采购价，因此毛利率低于沃尔玛。