城市发展战略管理·PPT课件
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战略管理 PPT课件
advantage for the organization through its
configuration of resources within a changing
environment, to meet the needs of markets
and to fulfill stakeholder expectation.
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
6
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
7
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
8
Strategy is the direction and scope of an
organization over the long-term: which achieves
• Resource vs. Scope/span
• Managerial styles vs. Industry
• Employer vs employee
• Manager vs subordinate
• Headquarter vs. Subsidiary
• National vs. MNCs
---业务环境分析
• Organizational special mission(特殊使命) ---业务选择战略
• Core competency(核心能力)
----竞争优势和互动战略
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
25
第一部分 战略管理总论
SM性质与发展
SM本质与基本问题
SM体系架构
22
总体要求
• 战略管理课程体系有总体认识； • 理解战略管理本质和基本问题；
城镇体系规划与城市总体规划PPT课件( 65页)
• 20、下列哪项属于市域城镇体系规划的强制性内容： • A．重点城镇发展定位 • B．市域城镇化水平 • C．市域内应控制开发的地域 • D．村镇建设及用地标准
• 21、下列哪项不是城镇体系规划有关城镇发展条件分析的主要内容： • A不同时期城镇演变的规律 • B．区域资源条件 • C．区域农业结构和发展方向 • D．各级城乡居民点不同时期人口变动的规律
– 2、省域城镇体系规划编制的主要内容
• 编制省域城镇体系规划注意原则
– (1)符合全国城镇体系规划，与全国城市发展政策相符， 与国土规划、土地利用总体规划等其他相关法定规划相协 调
– (2)协调区域内各城市在城市规模、发展方向以及基础设 施布局等方面的矛盾，有利于城乡之间、产业之间的协调 发展，避免重复建设
• 9. 城市园林绿化、开敞空间、非建设用地 • 10、住房及居住环境
• 11、市政公用工程系统 • 12、城市环境
–
– 调查方法：
• 1. 现场踏勘或观察 2. 抽样问卷调查 3. 访谈和座谈会 4. 文献资料的运用
– 自然条件分析
• 土地资源的功能：承载、生产、生态
• 城市用地的特殊性：区位、集约、固定、整体性
E．排水设施
• 84、下列哪些项属于县域城镇体系规划的专项规划范畴 • A．环境保护与防灾规划 • B．科教义卫等社会服务设施规划 • C．农产品交易市场规划 • D．交通网络规划 • E．生产力布局规划
• 2007 • 城镇体系空间布局 • 城镇职能分工的特点是 • 市域城镇包括：多选 • 不属城镇体系的内容的是 • 有关空间管制的问题 • 远期规划阶段和近期规划阶段
•
• 19.下列关于全国城镇体系规划内容的表述，不准确的是（ ）。
• 21、下列哪项不是城镇体系规划有关城镇发展条件分析的主要内容： • A不同时期城镇演变的规律 • B．区域资源条件 • C．区域农业结构和发展方向 • D．各级城乡居民点不同时期人口变动的规律
– 2、省域城镇体系规划编制的主要内容
• 编制省域城镇体系规划注意原则
– (1)符合全国城镇体系规划，与全国城市发展政策相符， 与国土规划、土地利用总体规划等其他相关法定规划相协 调
– (2)协调区域内各城市在城市规模、发展方向以及基础设 施布局等方面的矛盾，有利于城乡之间、产业之间的协调 发展，避免重复建设
• 9. 城市园林绿化、开敞空间、非建设用地 • 10、住房及居住环境
• 11、市政公用工程系统 • 12、城市环境
–
– 调查方法：
• 1. 现场踏勘或观察 2. 抽样问卷调查 3. 访谈和座谈会 4. 文献资料的运用
– 自然条件分析
• 土地资源的功能：承载、生产、生态
• 城市用地的特殊性：区位、集约、固定、整体性
E．排水设施
• 84、下列哪些项属于县域城镇体系规划的专项规划范畴 • A．环境保护与防灾规划 • B．科教义卫等社会服务设施规划 • C．农产品交易市场规划 • D．交通网络规划 • E．生产力布局规划
• 2007 • 城镇体系空间布局 • 城镇职能分工的特点是 • 市域城镇包括：多选 • 不属城镇体系的内容的是 • 有关空间管制的问题 • 远期规划阶段和近期规划阶段
•
• 19.下列关于全国城镇体系规划内容的表述，不准确的是（ ）。
第八章 战略分析与选择 (《战略管理》PPT课件)
是
该细分市场是否 占行业领导者总 销售的重大比例
占很大比重： 正面进攻战略
占很小比重： 侧翼进攻战略
进入该细分市场 ，预计在发展之 后，能否获得行 业领导地位
是： 迂回进攻战略
否： 游击战略
提供的产品或服务不覆盖所有细分市场 无差异进攻战略
提供产品覆盖所有的细分市场 差异化进攻战略
2020/5/30
相 对市场份额
波士顿公司的成长-份额矩阵
8
成长-份额矩阵的应用
市
场 高 名星
增
长 低 现金牛
率
问号 瘦狗
（a）成功的路线
市
场高
增
长低
率
名星 现金牛
#2
问号
#1
瘦狗
#3
（b）失败的路线
2020/5/30
9
波士顿公司（BCG）的成长份额矩阵 ——相对市场地位分析
在内部业务和外部行业优势中建构起联系 可采取的策略
2020/5/30
23
战略转型的前瞻性运作
利润
第三层面 创造有生命力的
未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
2020/5/30
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间 24
第八章 战略分析与选择
转型困境
• 被动转型与主动转型 • 渐进式、重大性和断裂性转型 • 不论是哪种转型，挑战都非常巨大。 • 不转型等死，转型找（早）死。
• 世界已进入“非”时代:
• 力量非对称、竞争非均衡 • 对策非典型、发展非线性 • 局势非常态、信息非完备 • 合约非完全、环境非确定 • 未来非可测
2020/5/30
39
选择进入 细分市场
战略管理案例分析课件(PPT54页)
款式多样、新颖时尚、 服务热情周到
3.针对有很强购买力的都市丽人
步行街
步行街
步行街
1.人气很旺
2.服装差异化经营、款式众多、 流行精致、季节性很强、 换季服装低额折扣， 服务态度较好
3.商铺竞争激烈。服装价位适中， 针对有一定购买力的 年轻时尚女性
市场
大市场
大市场
1.卫生环境较差
2.人流量大
以问卷调查，人员访谈，走访观察的方式，开展实地调研
2007年4月16日，针对双流居民消费情况调查， 采用调查问卷的形式，样本容量为171。
2007年4月22日，弘民商业广场消费情况调查， 采用调查问卷的形式，样本容量为60。
（3）2007年4月24日，对弘民商业广场的13家铺主进行调查， 采用调查问卷和口头访问相结合的方式。
1. 基础设施不完备 椅子陈旧，垃圾桶较破烂，电梯停用。 究其原因，弘民商业广场没有名气，无法吸引消费者， 人气不旺，人流量太小，商家不愿入住， 物业管理也就相应的懈怠了，疏于对基础设施的维修与保护。
2 .购物环境差，形象不佳。 街道不整洁干净。建筑物色调不够鲜明。 究其原因，物业管理不到位，致使环境给人留下 脏乱差的不良印象。2002年投资建造的弘民商业广场， 经过几年的运营，色彩退化，外观难免会陈旧。
后期商家不愿入驻 的困境。
营销观念淡薄， 促销力度不够。
弘民商业广场的定 位不明晰。在服饰类 商品的经营中，各类 品牌非品牌混杂其中, 没有形成统一的档次 与价格区间,很难形成 一个固定的顾客群体. 弘民商业广场对服 饰类商品的经营缺 乏一个明晰的定位。
❖
❖ 弘民商业广场存在的问题及这些问题间的相互影响关系如下图：
（4）2007年4月25日，通过现场暗访调查及用户测评等方式， 获取主要竞争对手的相关信息。
3.针对有很强购买力的都市丽人
步行街
步行街
步行街
1.人气很旺
2.服装差异化经营、款式众多、 流行精致、季节性很强、 换季服装低额折扣， 服务态度较好
3.商铺竞争激烈。服装价位适中， 针对有一定购买力的 年轻时尚女性
市场
大市场
大市场
1.卫生环境较差
2.人流量大
以问卷调查，人员访谈，走访观察的方式，开展实地调研
2007年4月16日，针对双流居民消费情况调查， 采用调查问卷的形式，样本容量为171。
2007年4月22日，弘民商业广场消费情况调查， 采用调查问卷的形式，样本容量为60。
（3）2007年4月24日，对弘民商业广场的13家铺主进行调查， 采用调查问卷和口头访问相结合的方式。
1. 基础设施不完备 椅子陈旧，垃圾桶较破烂，电梯停用。 究其原因，弘民商业广场没有名气，无法吸引消费者， 人气不旺，人流量太小，商家不愿入住， 物业管理也就相应的懈怠了，疏于对基础设施的维修与保护。
2 .购物环境差，形象不佳。 街道不整洁干净。建筑物色调不够鲜明。 究其原因，物业管理不到位，致使环境给人留下 脏乱差的不良印象。2002年投资建造的弘民商业广场， 经过几年的运营，色彩退化，外观难免会陈旧。
后期商家不愿入驻 的困境。
营销观念淡薄， 促销力度不够。
弘民商业广场的定 位不明晰。在服饰类 商品的经营中，各类 品牌非品牌混杂其中, 没有形成统一的档次 与价格区间,很难形成 一个固定的顾客群体. 弘民商业广场对服 饰类商品的经营缺 乏一个明晰的定位。
❖
❖ 弘民商业广场存在的问题及这些问题间的相互影响关系如下图：
（4）2007年4月25日，通过现场暗访调查及用户测评等方式， 获取主要竞争对手的相关信息。
《战略管理(第一章)》PPT课件
愿景陈述与任务
我们要成为什么样的企业〔vision〕 区别一个企业与其他类似企业的持久性
目的陈述,我们的业务是什么
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
Mission
Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders
Combination of resources, processes and competencies to put strategy into effect The monitoring of action steps to: • assess effectiveness of strategies and
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
建立企业内部人员沟通的环境与条件 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的、综合
的工作方法和积极的工作态度 鼓励对变化采取积极的态度 加强企业管理纪律和正规化
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
##、哲学、伦理、战略的基本问题比较
##：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、
事、物存在意义的探索,这是企业及人生存在 的最本质问题.
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
没有实施战略管理原因
缺乏奖励机制 忙于应付日常事务 浪费时间 过于昂贵 懒惰 自满 惧怕失败 过分自信
战略管理ppt课件
一、波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”
7
新进入者
新进入者 的威胁
讨价还价能力
供应商
同行业的竞争者 细分市场的竞争
讨价还价能力
顾客
替代品 的威胁
替代品
波特的五种基本竞争力量模型
8பைடு நூலகம்
潜在进入者p48
进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素
(2004)p55表3-3
返 回 17
竞争者分析
1. 确定竞争者目前的战略 2. 确定竞争者目标 3. 竞争者对行业的假定 4. 确定竞争者的实力
18
竞争对手的驱动力是什么
未来目标
各级管理层和 多个战略方面
竞争对手能做什么和在做什么
现行战略
现在如何竞争
竞争对手的反击总体情况 ：
对手对其目前地位满意吗? 对手将有什么行动或战略改变? 对手易受到攻击的薄弱之处在哪里? 哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报 复?
4
影响企业的宏观环境由哪些要素组成？ 这些要素如何影响企业的战略管理过程？ 企业应如何对待这些环境因素？
宏观环境因素主要包括： 一、政治法律环境因素 (Political) 二、经济环境因素 (Economic) 三、社会文化环境因素 (Social) 四、科技环境因素 (Technological)
1
上节介绍了“确定企业使命”相关内容。 本节重点一起探讨“战略分析”
确定企 业使命
战略 分析
战略 选择 及评价
战略 实施
及控制
反馈
反馈
3
第三章 战略环境分析p36
企业外部环境分析——知彼 企业内部环境或条件分析——知已
7
新进入者
新进入者 的威胁
讨价还价能力
供应商
同行业的竞争者 细分市场的竞争
讨价还价能力
顾客
替代品 的威胁
替代品
波特的五种基本竞争力量模型
8பைடு நூலகம்
潜在进入者p48
进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素
(2004)p55表3-3
返 回 17
竞争者分析
1. 确定竞争者目前的战略 2. 确定竞争者目标 3. 竞争者对行业的假定 4. 确定竞争者的实力
18
竞争对手的驱动力是什么
未来目标
各级管理层和 多个战略方面
竞争对手能做什么和在做什么
现行战略
现在如何竞争
竞争对手的反击总体情况 ：
对手对其目前地位满意吗? 对手将有什么行动或战略改变? 对手易受到攻击的薄弱之处在哪里? 哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报 复?
4
影响企业的宏观环境由哪些要素组成？ 这些要素如何影响企业的战略管理过程？ 企业应如何对待这些环境因素？
宏观环境因素主要包括： 一、政治法律环境因素 (Political) 二、经济环境因素 (Economic) 三、社会文化环境因素 (Social) 四、科技环境因素 (Technological)
1
上节介绍了“确定企业使命”相关内容。 本节重点一起探讨“战略分析”
确定企 业使命
战略 分析
战略 选择 及评价
战略 实施
及控制
反馈
反馈
3
第三章 战略环境分析p36
企业外部环境分析——知彼 企业内部环境或条件分析——知已
战略管理PPT课件
数字
EFEMatrix
2 赋予每个因素以权重 • 数值由0 0不重要到1 0非常重要； • 权重反映该因素在行业中对成功的相对
重要性； • 所有因素的权重总和必须等于1 3 按四分制给每一个因素打分;以表明这
个因素是的重大威胁1分;轻度威胁2分; 一般机会3分;重大机会4分
EFEMatrix
4 用每个因素的权重乘以它的评分;即得到每个 因素的加权分数
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵IFEMatrix
建立IFE矩阵的五个步骤： 1 列出内部条件中的关键因素 • 因素总数在1020个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势;然后列举弱点； • 尽量具体;可能时采用百分比 比率和对比
1. 流动比率增长至 2.52
优 势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱 点
2. 工厂设备利用率已下降到74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了31%
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
0.12 4 0.07 3 0.13 2
5. 失业率正在上升
0.10 1
总
计
1.00
加权分数 0.24 0.12 0.11
0.56
0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64
EFEMatrix
2 赋予每个因素以权重 • 数值由0 0不重要到1 0非常重要； • 权重反映该因素在行业中对成功的相对
重要性； • 所有因素的权重总和必须等于1 3 按四分制给每一个因素打分;以表明这
个因素是的重大威胁1分;轻度威胁2分; 一般机会3分;重大机会4分
EFEMatrix
4 用每个因素的权重乘以它的评分;即得到每个 因素的加权分数
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵IFEMatrix
建立IFE矩阵的五个步骤： 1 列出内部条件中的关键因素 • 因素总数在1020个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势;然后列举弱点； • 尽量具体;可能时采用百分比 比率和对比
1. 流动比率增长至 2.52
优 势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱 点
2. 工厂设备利用率已下降到74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了31%
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
0.12 4 0.07 3 0.13 2
5. 失业率正在上升
0.10 1
总
计
1.00
加权分数 0.24 0.12 0.11
0.56
0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64
我国区域发展战略区域发展战略PPT完美版课件
多 大 不平衡
均衡
非均衡
1
2
我国区域发展战略经历了从非均衡到均衡再到非均衡的演变。
要形成区域协调发展，就要支持革命老区、民族地区、边疆地区和贫困地区的发展。
PANDUAN
判断
二、长江经济带发展战略
1.提出：2013年，国家提出长江经济带发展战略。2.范围：包括 、江苏、浙江、安徽、江西、湖北、湖南、重庆、 、贵州、云南等省市， 占全国的21%，人口和 总量均超过全国的40%。3.在我国总体发展格局中的地位(1)是我国具有全球影响力的 经济带。(2)是我国东、中、西互动合作的协调发展带。(3)是我国沿海、沿江、沿边全面推进的对内对外开放带。(4)是我国 建设的先行示范带。
内部环境
自身实力
以黄金水道长江为轴，覆盖11个省市，人口众多、经济总量高
综合实力强大；战略支撑全国的发展
内部环境
空间组成
横贯我国东、中、西三大经济带，依托有黄金水道之称的长江航道
可以形成长江上中下游地区优势互补、协作互动的格局，有利于发挥东部地区的辐射带动作用，促进中、西部地区承接东部地区的产业转移，实现整体发展
土地面积
上海
四川
经济
内河
生态文明
1
2
长江经济带的发展没有限制性因素。
长江经济带的核心城市为上海、南京、杭州。
PANDUAN
判断
3
长江经济带应发挥长江上中下游地区的比较优势，扬长补短，协调发展。
三、京津冀协同发展战略
1.发展背景：北京市、天津市、河北省同属华北要地，地缘相接、人缘相亲，地域 、文化 ，历史渊源深厚、交往半径相宜。2.规划：三地推行“一张图”规划、“一盘棋”建设、“一体化”发展，建立行政管理 机制、生态环保 机制、产业和科技创新协同机制。3.发展战略：重点是疏解北京 功能，控制北京人口规模，着力推进京津冀 ，构建以首都为核心的世界级城市群。
均衡
非均衡
1
2
我国区域发展战略经历了从非均衡到均衡再到非均衡的演变。
要形成区域协调发展，就要支持革命老区、民族地区、边疆地区和贫困地区的发展。
PANDUAN
判断
二、长江经济带发展战略
1.提出：2013年，国家提出长江经济带发展战略。2.范围：包括 、江苏、浙江、安徽、江西、湖北、湖南、重庆、 、贵州、云南等省市， 占全国的21%，人口和 总量均超过全国的40%。3.在我国总体发展格局中的地位(1)是我国具有全球影响力的 经济带。(2)是我国东、中、西互动合作的协调发展带。(3)是我国沿海、沿江、沿边全面推进的对内对外开放带。(4)是我国 建设的先行示范带。
内部环境
自身实力
以黄金水道长江为轴，覆盖11个省市，人口众多、经济总量高
综合实力强大；战略支撑全国的发展
内部环境
空间组成
横贯我国东、中、西三大经济带，依托有黄金水道之称的长江航道
可以形成长江上中下游地区优势互补、协作互动的格局，有利于发挥东部地区的辐射带动作用，促进中、西部地区承接东部地区的产业转移，实现整体发展
土地面积
上海
四川
经济
内河
生态文明
1
2
长江经济带的发展没有限制性因素。
长江经济带的核心城市为上海、南京、杭州。
PANDUAN
判断
3
长江经济带应发挥长江上中下游地区的比较优势，扬长补短，协调发展。
三、京津冀协同发展战略
1.发展背景：北京市、天津市、河北省同属华北要地，地缘相接、人缘相亲，地域 、文化 ，历史渊源深厚、交往半径相宜。2.规划：三地推行“一张图”规划、“一盘棋”建设、“一体化”发展，建立行政管理 机制、生态环保 机制、产业和科技创新协同机制。3.发展战略：重点是疏解北京 功能，控制北京人口规模，着力推进京津冀 ，构建以首都为核心的世界级城市群。
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
战略ppt课件
发展的推动作用。
SWOT分析
01
02
03
04
优势
识别企业在市场中的竞争优势 ，如品牌、技术、渠道等。
劣势
分析企业在竞争中的不足之处 ，如管理、财务、人才等方面
的问题。
机会
寻找市场空白、政策支持、新 兴技术等可能为企业带来竞争
优势的机遇。
威胁
预警企业面临的外部挑战，如 竞争对手、法规变化、经济波
动等风险。
招聘与选拔
总结词
招聘与选拔是战略人力资源管理的重要环节，它涉及到如何吸引、选拔和录用符合企业 战略要求的高素质人才。
详细描述
招聘与选拔包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集和筛选简历、面试和评估等环节。 在这个过程中，企业需要关注应聘者的能力和潜力，以及与企业文化和价值观的匹配程
度。
培训与开发
总结词
差异化战略
总结词
不断创新和改进，保持差异化优势
详细描述
差异化战略需要企业不断创新和改进，通过技术研发、设计创新等方式保持差异化优势。同时，还需要密切关注 市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略。
集中化战略
总结词
专注于某一特定市场或产 品领域，实现专业化发展
详细描述
集中化战略是指企业专注 于某一特定市场或产品领 域，通过专业化发展获得 竞争优势。
总结词
创造独特的品牌形象和品牌价值
差异化战略
• 详细描述：差异化战略需要企业创造独特的品牌形象和品牌价 值，通过品牌影响力和口碑效应吸引消费者。企业可以通过产 品设计、品牌形象塑造等方式实现差异化。
差异化战略
总结词
提供优质的服务和售后保障
详细描述
差异化战略需要企业提供优质的服务和售后保障，通过提高客户满意度和忠诚度 来获得竞争优势。企业可以通过提供定制化服务、快速响应等措施实现差异化。
SWOT分析
01
02
03
04
优势
识别企业在市场中的竞争优势 ，如品牌、技术、渠道等。
劣势
分析企业在竞争中的不足之处 ，如管理、财务、人才等方面
的问题。
机会
寻找市场空白、政策支持、新 兴技术等可能为企业带来竞争
优势的机遇。
威胁
预警企业面临的外部挑战，如 竞争对手、法规变化、经济波
动等风险。
招聘与选拔
总结词
招聘与选拔是战略人力资源管理的重要环节，它涉及到如何吸引、选拔和录用符合企业 战略要求的高素质人才。
详细描述
招聘与选拔包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集和筛选简历、面试和评估等环节。 在这个过程中，企业需要关注应聘者的能力和潜力，以及与企业文化和价值观的匹配程
度。
培训与开发
总结词
差异化战略
总结词
不断创新和改进，保持差异化优势
详细描述
差异化战略需要企业不断创新和改进，通过技术研发、设计创新等方式保持差异化优势。同时，还需要密切关注 市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略。
集中化战略
总结词
专注于某一特定市场或产 品领域，实现专业化发展
详细描述
集中化战略是指企业专注 于某一特定市场或产品领 域，通过专业化发展获得 竞争优势。
总结词
创造独特的品牌形象和品牌价值
差异化战略
• 详细描述：差异化战略需要企业创造独特的品牌形象和品牌价 值，通过品牌影响力和口碑效应吸引消费者。企业可以通过产 品设计、品牌形象塑造等方式实现差异化。
差异化战略
总结词
提供优质的服务和售后保障
详细描述
差异化战略需要企业提供优质的服务和售后保障，通过提高客户满意度和忠诚度 来获得竞争优势。企业可以通过提供定制化服务、快速响应等措施实现差异化。
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1.2 SWOT四种组合
内部 环境
外部 环境
优势分析
Strength
劣势分析 Weak
机会分析 Opportunity
机会优势 SO
机会劣势 WO
威胁分析 Thread
威胁优势 ST
威胁劣势 WT
1.2 SWOT四种组合
优势 劣势
内部因素
SWOT
机会 威胁 外部因素
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1.2.1 SWOT四种组合
LOGO
第三章城市发展战略管理
第一节 城市发展战略的涵义和内容 第二节 城市发展战略的制定 第三节 新形势下我国城市发展战略管 理的潜在重点 第四节 城市发展战略管理的组织保 障——学习型政府
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第一节 城市发展战略的涵义和内容
❖一、城市发展战略的涵义 ❖战略一词，原本是一个军事术语。古汉语
中的战略，是指战争的方略或用兵的谋略， 是基于对战争全局的研究、分析、判断而 做出的驾驭整个军事态势、指导战争取得 胜利的谋划和决策。
外在机会(O)：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客 户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额 的机会
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1.1.2 SWOT分析图-----T
外在威胁(T)：
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1.1.4 SWOT分析法的作用
第二，指出你的企业短板究竟在何处 W：劣势
1，什么做不来？ 2，缺乏什么技术？ 3，别人有什么比我们好？ 4，不能够满足何种顾客？ 5，最近因何失败？
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1.1.4 SWOT分析法的作用
第三，了解你企业本身的外在环境因素 O：机会
1，市场中有什么适合我们的机会 ？ 2，可以学什么技术？ 3，可以提供什么新的技术/服务？ 4，可以吸引什么新的顾客？ 5，怎样可以与众不同？ 6，组织在5-10年内的发展？
1.1.1 何时要用SWOT分析法
SWOT是一种分析手法
制定公司发展战略 竞争对手分析 市场定位 个人职业规划
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1.1.2 SWOT分析图
STRENGTHS 优势
WEAKNESSES 劣势
OPPORTUNITIES 机会
THREATS 威胁
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1.1.2 SWOT分析图-----S
内在优势（S）
●技术技能优势 ●有形资产优势 ●无形资产优势 ●人力资源优势 ●组织体系优势 ●竞争能力优势
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1.1.2 SWOT分析图-----W
内在劣势（W）
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的 有形资产 无形资产 人力资源 组织资产
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1.1.2 SWOT分析图-----O
SWOT分析法又称为态势分析法。 20世纪80年
代初由旧金山大学的管理学教授提出，它是一种能够 较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法 。
SWOT的四个英文字母分别代表：优势（ Strength）、劣势（Weakness）、机会（ Opportunity）、威胁（Threat）。
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1.优势——机会（SO）
状态：外部有机会，公司有优势。 （任何公司都希望自己处于这种状态）
策略：充分发挥公司內部优势，抓住机遇。
举例：INTERNET時代，资讯服务业务是一个机 遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势， 采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成 长，同时进入到资讯服务业务领域。一箭双雕。
内外部交叉分析
内部分析 劣势
矩阵分析
形成资源能力和外部环境相适应的战略构想
战略构想是否 有助于建立 竞争优势
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开发该构想 成为企业战略
1.1.4 SWOT分析法的作用
第一，了解与你企业有关的内在环境因素 S：优势
1，擅长什么？ 2，组织有什么新技术？ 3，能做什么别人做不到的？ 4，和别人有什么不同的？ 5，顾客为什么青睐？ 6，最近因何成功？
●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
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1.1.3 SWOT分析框架
机会
外部分析
组织环境
威胁
优势
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1.1.4 SWOT分析法的作用
第四，指出你的企业能向何处发展 T：威胁
1，市场最近有什么改变？ 2，竞争者最近在做什么？ 3，是否赶不上顾客需求的改变？ 4，政治环境的改变是否会伤害组织？ 5，是否有什么事可能会威胁到组织的生存？
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一、SWOT分析法介绍
1.1 基本原理 1.2 四种组合 1.3 分析步骤
❖（2）本城市的具体情况。 ❖（3）城市所处的国内外环境条件。
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SWOT分析方法
一、SWOT分析法的介绍 二、SWOT分析法的应.1 基本原理
1.1 基本原理 1.2 四种组合 1.3 分析步骤
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1.1.1 何为SWOT分析法
何为SWOT分析法
❖（1）城市经济发展战略。 ❖（2）城市社会发展战略。 ❖（3）城市建设发展战略。
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❖二、城市发展战略的内容 ❖城市发展战略一般包括五大基本要素： ❖战略依据 ❖战略愿景 ❖重点战略 ❖战略措施 ❖战略反馈。
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❖（一）战略依据 ❖（1）城市发展的一般规律。包括城市化规
律、城市现代化规律、城市经济一体化规 律等等。
❖孙子兵法云“兵者，诡道也”，实际上就 是这个意思。
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❖现在，战略泛指重大的、带全局性的、左 右成败的计划与策略。
❖发展战略则是指人类为了某一社会活动能 够继续存在并取得进一步发展而做出的带 有全局性、长远性，具有指导意义的原则 与谋划。
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❖所谓城市发展战略，是指城市在一定时期 内的经济、社会、环境等方面协调发展的
带有根本性和全局性的谋划，它是关于城
市发展的目标和实现目标的方针、政策、
途径、措施、步骤的高度概括。因此，它
对城市发展具有方向性、长远性、总体性 的指导作用。
❖我国从20世纪70年代起广泛开始经济发展 战略的研究。
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❖城市发展战略的主要类型
❖目前，比较主要的城市发展战略类型是按 照城市发展的不同内容来划分的：