制造业企业绩效管理ppt课件
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某制造公司绩效管理体系(关键业绩指标、过程管理、考核结果、目标分解) PPT资料共139页
绩效管理工具
N
B A
上司
上级目标
措施/活动 具体化
目 部下 标
目
目
标 …… 标
目标分解举例
上级目标
目标 措施
销售收入提高1.5亿元
1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元 2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿元
措施具体化
下级目标A
目标
提高A产品销 售收入1亿元
措施
1、中部代理 店开拓15家
2、6月底完成
- 达成结果的表述需与目标水平设定相一致
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目标管理卡使用方法2----考评评语内容
绩效管理工具
上司
[2]上司评语 关于目标实际达成结果
时间
•对照目标考评标准就每项目标从 时间、质量的达成程度给予准确
的评价
正确性·迅速性 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性)
•从发展的角度对目标实施过程中 在方法、技能、态度等方面存在
•管理改进指标 - 设定重点管理改善项目指标， 推动改善项目的实施
•设定部门评议指标 - 强化部门服务意识，提高服 务水平
•能力素质指标 - 强化员工素质培养，劳动纪 律、日常工作等
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结合xxx实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了
相应的绩效指标结构
绩效考核指标
指标 部门/人
经营业务指标 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标
•由目标责任人制定考核期内所辖 部门或人员的培养活动目标
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•上司与部下沟通后，确定并填写 下期目标及具本要求
•根据本期目标制定措施，对跨考 评阶段的措施，原则上要制定能 在本考核期内能完成的个别计划， 并另附纸说明
•目标是指本考核期能达到的目标 标准；
企业绩效管理(PPT 78张)
绩效考核的重要理念（四）
1．绩效考核不等于绩效管理。
2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。
4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。
5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核不等于发奖金。 9、绩效考核不等于走形式和过场。 10、绩效考核不等于只考核到部门。 11、绩效考核不等于大锅饭。
1．宽严不稳定 2．暗箱操作 3．形式主义倾向
绩效考核的周期
• 1、根据具体情况决定是否需要每周订计 划、每月/每季度考核； • 2、对有硬目标的部门，可以实行每月考 核的方法，但是需要在操作简单、填表 式、重在沟通等方面加以改进； • 3、其他支持部门可以是每个季度或半年 考核一次。不宜太密、太过繁琐。 • 4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠 的东西员工是不会主动自觉去做的。
目标管理-SMART原则
S (Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作 指标，不能笼统； M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； A (Acceptable)代表双方同意认可并承诺。 R (Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； T (Time Limited)代表有时限，注重完成绩效指标的 特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没 什么区别.
后 期
绩效管理应有支持机制保证
1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2．实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力） 3．建立利益共同体的协作机制（合力） 4．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力） 8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）
绩效管理(PPT
绩效管理能够保证企业的战略 得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用：
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过 程，企业的战略目标被有效地分解 到各个部门和个人，使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实，从而保 证个人目标与企业目标一致
个•企人目业标需要将战略•目控通标以过有及对效绩员到效工考实核现，绩组效织目公可标司以过业有程绩效的地监
级展对情其况工 方并向在努必力要的时候 ••作期的寻定由成望指求的于果导上考依的 或级核据指绩•给并标效予能和计指够标划导对准阶或员对段帮工员制助偏 •帮工减点得自助的少和到己工了成肯的作 矛绩 定优进盾离的纠行和•成其肯组行正考争绩不定织为核议，足员战及，指工略时从出的目加而标以
效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景， 我们的组织必须如 何学习和改进？
基于平衡计分卡的绩效管 理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务 指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩 效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指 标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系 起来，引导员工 的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ • 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的
工作情况的信息？ • 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
组织战略目标的 方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈 绩效
绩效管理ppt34页
为员工的你真正关注的是通过评价来改善 绩效提升能力！
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绩效管理ppt34页
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2023/5/23
绩效管理ppt34页
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2023/5/23
绩效管理ppt34页
• 认识我们的企业是什么？
•提供有价值 •的商品、服务
•满足客户 •的需求
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•利润的获得
•利润的分享： •员工、股东 •税金、公益 •再投资
绩效管理ppt34页
• 认识我们的企业是什么？
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• •
组岗 织位 目职 标责
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•目标计划——
目标任务确认
权重确认 步骤&标准确认
•考核评价—— 绩效评估
•绩效管理 绩效面谈
•目标实施——
循环 绩效改进
任务执行
任务指导和协调
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•结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 • ……
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•下 级 •自我评价40%
•双方进行绩效面谈，对上个工作周期 的工作达成状况做出总结并做出分析
、评价。共同制定出下一个工作周期 的工作方案及目标
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•目标的制定原则（SMART）
•1、目标要具体的
•目标的设定要量化、要有数据，不能笼统的、口号式的
•2、目标是确定的
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• 认识我们的企业是什么？
•提供有价值 •的商品、服务
•满足客户 •的需求
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•利润的获得
•利润的分享： •员工、股东 •税金、公益 •再投资
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• 认识我们的企业是什么？
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• •
组岗 织位 目职 标责
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•目标计划——
目标任务确认
权重确认 步骤&标准确认
•考核评价—— 绩效评估
•绩效管理 绩效面谈
•目标实施——
循环 绩效改进
任务执行
任务指导和协调
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•结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 • ……
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•下 级 •自我评价40%
•双方进行绩效面谈，对上个工作周期 的工作达成状况做出总结并做出分析
、评价。共同制定出下一个工作周期 的工作方案及目标
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•目标的制定原则（SMART）
•1、目标要具体的
•目标的设定要量化、要有数据，不能笼统的、口号式的
•2、目标是确定的
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绩效管理ppt
1.绩效1系数为100； 2.绩效2奖金具体参照各部门工作量考核办法； 员工绩效得分从高到低按照以下比例确定绩效等级及系数：
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
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正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
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实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
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55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
企业绩效考核管理办法学习PPT课件
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
第二十二条
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
公司造价编审人员薪酬构成及标准：月薪金=职级工资+绩效工资+提成+奖罚（详见：附件2）
基本工资和奖惩由公司财务每月直接发放到造价编审人员工资卡 绩效提成奖励执行按项目核算，集中对部门发放制度（详见：附件3） 绩效提成奖励发放按公司规定的相关程序，公司商务部门向公司财务提供发放人员名单和金额后，由公司财务代行直接发放到
1、项目惩罚标准
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
1.1、C级：
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
薪酬与奖惩
第二十三条、造价编制成果质量评定出现下列情况，公司将对四 级复核人员进行相应奖惩：
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
企业管理企业管理绩效ppt课件
精选PPT课件
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第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
三、员工绩效考评与人力资源管理
(一)绩效考评在人力资源管理中的地位
员工绩效考评，即绩效考核，是指对照工 作目标或绩效标准，采用科学的方法，评 定员工的工作目标完成情况、员工的工作 职责履行程度、员工的发展情况等，并将 上述评定结果反馈给员工以及据此对员工 予以相应的报酬奖励或进行培训、提拔晋 升等的过程。
(3)信息沟通。 公司内的信息沟通，包括公司员工之间的
意见沟通，公司与外部环境的信息联系等， 是影响公司凝聚力的重要因素。
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第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
(4)工作满意度。 工作满意度是指员工对公司整体工作状况
的满意程度，包括公司的生产、分配、福 利措施、业余文化活动等，是公司全面工 作成效在员工心态上的反映。
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第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
(二)现代绩效评估的特点 目的是改进未来； 方法更加依据标准、双向沟通； 可以和员工互动； 上级主管在考核中与下级的地位平等； 结果更加面对员工和工作。
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第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
四、员工绩效考评的主体与方法 (一)360度绩效反馈 360度评估，即全视角考核或多源考核。其
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第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
平衡记分测评法为把公司的战略目标转化 为系统的绩效测评指标提供了一个框架。
平衡记分测评法不只是单纯地进行衡量， 它还是一种在产品、程序、顾客和市场开 发等关键领域有助于企业取得突破性进展 的管理体系。
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第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
第一章 绪论 《绩效管理》 PPT课件
1.2.1 绩效管理的内涵
• 绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程。绩效管理的目的在于提 高员工的能力和素质，改进和提高公司绩效水平。
• 1）明确一致具有可行性且令人鼓舞的战略 • 2）进取性强又可衡量及可实现的目标 • 3）与目标相适应的高效组织结构 • 4）透明而有效的绩效沟通和绩效评价 • 5）迅速而广泛的绩效结果应用
第1章 绪论
• 【案例研讨】
• 海尔集团绩效管理的三大特点
• 特点二：
• PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指 标挂钩。PDCA是英语单词plan（策划）、do（实施）、check（检查）和action（处置）的第一个字母， PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且周而复始地进行下去的科学程序。
第1章 绪论
• 【案例研讨】 • 海尔集团绩效管理的三大特点
• 特点三： • 兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制 的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 • 以上案例表明，随着企业规模的扩大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩 效管理。然而，虽然经过了多年的努力探索，但还是有不少企业在绩效管理方面遇到困难。原因在于， 不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，其人员的素质、管理理 念和方式也有较大的差异。由于绩效管理与企业自身情况的契合程度直接决定了绩效管理的有效性， 所以不同的企业应努力寻求适合自己的绩效管理方法。
1.2.3 绩效管理系统的开发与设计
• 【拓展阅读1-1】 • 组织诊断七要素
• 诊断组织现状时，应该着重分析以下七个因素。第一，原因：为什么要重新评价绩效管理系统或绩 效工资系统？第二，目标：我们的战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？我们将与员 工签订什么样的绩效合同？设计绩效管理系统的目的（如吸引、留住、激励、控制）是什么？第三， 环境：我们处在业务发展的哪个阶段？我们置身其中的文化是如何影响我们对绩效及其结果评价的态 度的？第四，系统：为了支持绩效或业务目标的实现，我们应该做哪些事情来改善员工的知识、能力 和动机？第五，设计：我们如何界定报酬？我们如何界定奖励？何种衡量标准适当？我们将如何与员 工沟通绩效、报酬或反馈？第六，结果：对行为有什么影响？成功的标准是什么？第七，监测：采用 什么样的绩效回顾过程？总之，通过组织现状诊断，应该清楚地知道：需要做什么（what）、为什么 要做（why）、如何做（how）以及引进绩效管理系统的成本 （costs） 和收益 （benefits）。进行组 织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。
企业绩效管理培训课件PPT(共 56张)
工作态度端正，遵守规章制度； 能够量化的工作按照标准完成； 不能量化的工作取得大家满意； 完成工作任务的成本不断降低； 工作方法、技术取得创新提高； 有团队精神、与他人合作良好； 能力素质能够胜任从事的工作要求； 收集信息多、总结工作经验教训深刻…
一.什么是公司的绩效管理？
——干公司的事、成自己的业是走正道。
——有些工作任务难以具体量化。 ——工作态度认真；成果创新性强；
服务热情到位；领导组织有力… ——没有量化就会使绩效管理难以具体实 施，更难以令人信服。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
研究5：一个人工作态度认真的衡量标准
——工作的失误率全年低于1%； 每天能够提前到位仔细准备工作； 熟练掌握工作规则和产品质量标准； 每天仔细记录工作进度、质量、心得； 各个生产工具、产品摆放整齐有序； 对与自己联系的岗位任务、质量熟悉…
约束力
推 动 力
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(二)绩效指标难确立
——绩效指标过低，就难以形成的压力； 绩效指标过高，就失去实现的可能。
——合理绩效指标是通过努力可以实现的。 ——这需要进行科学分析、核算、验证， 更需要大家的内心认可。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(三)绩效指标难量化
承认公司目标；遵守公司制度； 完成公司任务；参加公司活动； 维护公司利益；依靠公司力量。
——损公肥私、损人利己绩效是没有任何 价值的。不讲大局，就要出局。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
——做绩效管理是一件十分困难的事。 (一)思想认识难统一
1.为什么员公司领导和部门很少有绩效? 一是公司领导部门确实没有绩效的应补上； 二是员工不了解公司领导部门绩效应说明。 ——公司领导和部门应该带头明确自身绩效。
一.什么是公司的绩效管理？
——干公司的事、成自己的业是走正道。
——有些工作任务难以具体量化。 ——工作态度认真；成果创新性强；
服务热情到位；领导组织有力… ——没有量化就会使绩效管理难以具体实 施，更难以令人信服。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
研究5：一个人工作态度认真的衡量标准
——工作的失误率全年低于1%； 每天能够提前到位仔细准备工作； 熟练掌握工作规则和产品质量标准； 每天仔细记录工作进度、质量、心得； 各个生产工具、产品摆放整齐有序； 对与自己联系的岗位任务、质量熟悉…
约束力
推 动 力
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(二)绩效指标难确立
——绩效指标过低，就难以形成的压力； 绩效指标过高，就失去实现的可能。
——合理绩效指标是通过努力可以实现的。 ——这需要进行科学分析、核算、验证， 更需要大家的内心认可。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(三)绩效指标难量化
承认公司目标；遵守公司制度； 完成公司任务；参加公司活动； 维护公司利益；依靠公司力量。
——损公肥私、损人利己绩效是没有任何 价值的。不讲大局，就要出局。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
——做绩效管理是一件十分困难的事。 (一)思想认识难统一
1.为什么员公司领导和部门很少有绩效? 一是公司领导部门确实没有绩效的应补上； 二是员工不了解公司领导部门绩效应说明。 ——公司领导和部门应该带头明确自身绩效。
企业绩效管理绪论(ppt 13页)
考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。她觉 得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。 她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来 支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打 分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达她所给的考评结 果。
思考： 1、你认为罗芸对老马列的绩效考评是否合理？有什么需要改进的
年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年 的工作，总的来说，是干得不错的。飞宴的年度绩效评 估表总体是10级制，10分为最优；7——9分属良，虽然 程度有所不同；5——6分属于合格、中等；3——4分是 较差；1——2分是最差。罗芸不知道该给老马列评几分。 评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发 火，会吵着说对他不公平。
（三） 考评阶段
（四） 总结反馈
阶段
是绩效管理的重心，将涉及员工的当前和长远的 利益，需员工及其上级共同完成。
是绩效管理的重要阶段， 需考评者和被考评者 共同完成绩效考评的总结工作，各个部门乃至全公 司，应当根据各自的职责范围和要求，对绩效管理 的各项活动进行深入全面的总结，完成绩效考评的 总结工作，同时做好下一个循环期的绩效管理的准 备工作。。
不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题， 身体过胖，心血管加胆蘘结石，使他这一年请了三个月 的病假。其实医生早给他提过警告，可他置若罔闻。再 则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗 芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过其他9位主任的 电话总数。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。
由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。 老马早已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区 副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若真的来当她的副手， 真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的 行为准会激怒地区和公司的工作人员。
《制造业企业绩效管理》.ppt
• 制定修改工 作计划
• 进行透明的评 估与评级
• 将激励与业绩 相挂钩
• 确定激励/薪 酬水平
• 召开反馈会议
• 宏观差距 分析
• 确定主要 问题
• 岗位职责说 明
• 关键业绩指 标（KPI）
• 能力指标
• 挑战性目标 • 可行性分析 • 业绩合同 • 工作计划
• 业绩报告 • 工作计划
• 评估最终报告 • 薪酬结构 • 薪酬水平
顾客满意率 顾客满意度 顾客有效投诉处理率
关键活动
产品 领先
过程
营销策略定位 加大产品推出数量 缩短产品推出周期 提高及时交付率 提高产品合格率
新产品推广流程 产品策划流程 产品开发流程 交付流程/采购流程 质量管理体系流程 质量控制流程
学习 发展
设计技能提高 员工新技术培训 员工满意率
技能培训流程 新技术应用流程 员工满意调查流程
指标的四大类型
结果性指标（组织流程部门常用） --员工满意率/顾客投诉率/工程不良率
过程性指标（部门岗位常用） --问题处理时效/响应速度
行为性指标（岗位常用） --责任心/诚实
技能性指标（岗位常用） --沟通能力/执行能力
指标类型
例：采购流程 结果性指标：及时交付率（流程/部门指标） 过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率 行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位） 技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位）
执行
策划 目标
改进
对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的
绩效管理环境
外部
供应商 绩效
内 组织 部 绩效
顾客 绩效
相关方 绩效
组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响
• 进行透明的评 估与评级
• 将激励与业绩 相挂钩
• 确定激励/薪 酬水平
• 召开反馈会议
• 宏观差距 分析
• 确定主要 问题
• 岗位职责说 明
• 关键业绩指 标（KPI）
• 能力指标
• 挑战性目标 • 可行性分析 • 业绩合同 • 工作计划
• 业绩报告 • 工作计划
• 评估最终报告 • 薪酬结构 • 薪酬水平
顾客满意率 顾客满意度 顾客有效投诉处理率
关键活动
产品 领先
过程
营销策略定位 加大产品推出数量 缩短产品推出周期 提高及时交付率 提高产品合格率
新产品推广流程 产品策划流程 产品开发流程 交付流程/采购流程 质量管理体系流程 质量控制流程
学习 发展
设计技能提高 员工新技术培训 员工满意率
技能培训流程 新技术应用流程 员工满意调查流程
指标的四大类型
结果性指标（组织流程部门常用） --员工满意率/顾客投诉率/工程不良率
过程性指标（部门岗位常用） --问题处理时效/响应速度
行为性指标（岗位常用） --责任心/诚实
技能性指标（岗位常用） --沟通能力/执行能力
指标类型
例：采购流程 结果性指标：及时交付率（流程/部门指标） 过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率 行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位） 技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位）
执行
策划 目标
改进
对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的
绩效管理环境
外部
供应商 绩效
内 组织 部 绩效
顾客 绩效
相关方 绩效
组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响
企业绩效管理.ppt
目标必须表述行动。比如提高……
目标必须涉及与管理者的责任范围相适应
每位管理者的目标数量都应该是有限的
CSF（成功关键因素）设置的标准
每一个目标必须用至少一个结果CSF和一个努力CSF计
测 为每一个CSF开发的KPI数量必须限制，比如不得超过 三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费 用 CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确 保二者平衡 CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如不能 说“满足的客户数量”，而只能说“客户满意程度” CSF应该清晰明确，只能有一种解释 CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值去向。比 如不能说“高质量员工”，只能说“员工质量”
标准时应该更多的发挥被考核者的主动性，更多的提取被考核者 的建议和意见
考核者的责任主要在于如何时被考核者的工作目标和整个业务单
元或者这个组织的目标结合在一起
双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替
员工进行决定。实践证明，被考核者自己做决定的成分越大，绩 效管理的阻力越小，最终越容易成功
（David· P· Norton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行 的项目研究的基础上，在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡： 良好绩效的测评体系》，第一次提出了平衡计分卡的概念。他们1993 年 在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡的实际应用》，1996 年 在《哈佛商业评论》上发表了论文《把平衡计分卡作为战略管理体系的 基石》，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，
将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争 力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手 段，更成为战略实施工具。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标 设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是KPI 的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。
目标必须涉及与管理者的责任范围相适应
每位管理者的目标数量都应该是有限的
CSF（成功关键因素）设置的标准
每一个目标必须用至少一个结果CSF和一个努力CSF计
测 为每一个CSF开发的KPI数量必须限制，比如不得超过 三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费 用 CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确 保二者平衡 CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如不能 说“满足的客户数量”，而只能说“客户满意程度” CSF应该清晰明确，只能有一种解释 CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值去向。比 如不能说“高质量员工”，只能说“员工质量”
标准时应该更多的发挥被考核者的主动性，更多的提取被考核者 的建议和意见
考核者的责任主要在于如何时被考核者的工作目标和整个业务单
元或者这个组织的目标结合在一起
双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替
员工进行决定。实践证明，被考核者自己做决定的成分越大，绩 效管理的阻力越小，最终越容易成功
（David· P· Norton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行 的项目研究的基础上，在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡： 良好绩效的测评体系》，第一次提出了平衡计分卡的概念。他们1993 年 在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡的实际应用》，1996 年 在《哈佛商业评论》上发表了论文《把平衡计分卡作为战略管理体系的 基石》，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，
将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争 力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手 段，更成为战略实施工具。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标 设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是KPI 的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。
生产绩效管理概述(ppt48张)
5.计算本年度各月提升绩效目标 (年度平均生产绩效目标 – 100%)*12 计算式 = 78 6.计算本年度末之生产绩效目标 计算式 = (第5步计算值*12)+100%
38
实例
1.计算02年平均生产绩效
02年生产绩效 月份 02/ 1 02/ 2 02/ 3 02/ 4 02/ 5 02/ 6 02/ 7 02/ 8 02/ 9 02/ 10 02/ 11 02/ 12 合 计
对 策
简化
削除
正常化
33
等待(空闲)工时
项 目 意 义 *由于已完成计划的数量而造成之作业中止或等待 *由于生产线的监督者指示停止作业 *因机器或设备发生故障造成作业中止或等待 *由于治工具,夹具不足或不合,使作业中止或等待 *由于前工程的品质不良所造成的作业线停止 *由于后工程回馈本工程所造成之不良品而使生产 线停止 *其它的等待时间 管理等待 设备等待 品质等待
11
十、设定动机应予明确化
1、内部作业人员待遇不平衡，需一套明确制度，予以调和。
2、工作量不高，透过绩效奖金，刺激员工主动去创造发挥 员工的潜能。
3、材料损耗太大，拟由绩效奖金来管制，以减少浪费，提
高收率。 4、不良率太高品质不稳定透过奖励来提起员工注意，以降
低不良品的发生。
5、交期达成差，拟由绩效奖金来促使有关人员管制进度。 6、对公司制度规率视若無睹，或不配合绩效制度，作业
35
总 合 效 率 期间
总 合 效 率 企业总目标 期间
总 合 效 率 期间
A厂目标
故 障 率 期间 材 料 等 待 率
B厂目标
能 率 期间
制造
保养
仓储
期间
A班
能 率
38
实例
1.计算02年平均生产绩效
02年生产绩效 月份 02/ 1 02/ 2 02/ 3 02/ 4 02/ 5 02/ 6 02/ 7 02/ 8 02/ 9 02/ 10 02/ 11 02/ 12 合 计
对 策
简化
削除
正常化
33
等待(空闲)工时
项 目 意 义 *由于已完成计划的数量而造成之作业中止或等待 *由于生产线的监督者指示停止作业 *因机器或设备发生故障造成作业中止或等待 *由于治工具,夹具不足或不合,使作业中止或等待 *由于前工程的品质不良所造成的作业线停止 *由于后工程回馈本工程所造成之不良品而使生产 线停止 *其它的等待时间 管理等待 设备等待 品质等待
11
十、设定动机应予明确化
1、内部作业人员待遇不平衡，需一套明确制度，予以调和。
2、工作量不高，透过绩效奖金，刺激员工主动去创造发挥 员工的潜能。
3、材料损耗太大，拟由绩效奖金来管制，以减少浪费，提
高收率。 4、不良率太高品质不稳定透过奖励来提起员工注意，以降
低不良品的发生。
5、交期达成差，拟由绩效奖金来促使有关人员管制进度。 6、对公司制度规率视若無睹，或不配合绩效制度，作业
35
总 合 效 率 期间
总 合 效 率 企业总目标 期间
总 合 效 率 期间
A厂目标
故 障 率 期间 材 料 等 待 率
B厂目标
能 率 期间
制造
保养
仓储
期间
A班
能 率
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制造业绩效管理
.
绩效管理必须基于流程
▪ 绩效管理(PM:Performance Management)的最终目的是为了提 升组织本身的运作绩效， 绩效管理与组织战略与运作流程密切 相关：
--绩效管理必须与组织战略为导向，以实现组织的战略目标为 最终目的，明确的方向能够使绩效管理更具有针对性；
--绩效管理必须基于运作流程同时又作用于流程，绩效目标是 通过流程运作实现的，没有高绩效的运作流程环境，再优秀 的员工也不可能取得高绩效。因此要建立绩效管理体系首先 需要进行内部运作流程梳理和优化；
策划
执行
目标
改进
对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的
.
绩效管理环境
外部
供应商 绩效
内 组织 部 绩效
顾客 绩效
相关方 绩效
组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响 .
下面的概念是否正确？ 绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定KPI指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实
激励
•跟踪方案执行过程
•跟踪流程执行过程
•自上而下的绩效评 估
•与被评估对象沟通 •分析评估结果 •确定改进计划/方 案
•KPI/KPO体系改进
•评估结果 与福利薪 酬挂钩
•其他激励 措施应用
•绩效跟踪记录 •绩效评估记录
.
•绩效沟通记录 •员工职业发展规划 •绩效改进计划/方案 •KPI/KPO修订
.
绩效管理的概念与基本要素
绩效-Performance 绩效-?
绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效
组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效
绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上
.
绩效管理的概念与基本要素 绩效管理：
为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反 馈和改进的系统的循环过程
•理解当前 的业绩管 理体系
•根据最佳 典范作法 确定差距
• 明确远大抱负 和价值驱动因 素
• 制定岗位职责 说明
• 建立设计原则
• 起草颁布并逐 级落实衡量标 准
• 明确远大抱 负
• 评估差距和 可行性
• 设定目标并 签署业绩合 同
• 对工作计划 取得共识
• 准备业绩报 告
• 每季度审核 业绩，讨论 差距解决办 法
现组织绩效的过程
.
绩效管理体系设计的原则
目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式
以
以
战
价
略
值
为
为
导
目
向
的
符合性
针对性
以
以
以
流
执
文
程
行
化
为
为
为
驱
保
基
动
障
础
系统性
有效性
灵活性
.
文化与绩效评估
文化
评估
文化
评估
.
麦肯锡绩效管理流程
工作 输出
1. 进行诊断 2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评 估并与薪酬 挂钩
绩效管理流程
1. 绩效管理策划
2. 绩效管理执行
绩效 指标 体系 建立
绩效 目标 体系 建立
绩效
体系 沟通
绩效
方案 制定
•依据战略确定关键成功 因素
•确定关键流程 主 要 •组织 KPI 体系 工 •分解确定目标体系 作
•自上而下的体系沟通
•自下而上的体系反馈
•确定绩效管理方案,明 确实现绩效途径与应用
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合 起来所构成的一个完整的管理体系
.
基于流程的绩效管理模型
供方 绩效
顾客 绩效
相关方 绩效
组织
组织
流程
P
战略
结构
环境
组织绩效
绩效改进 A 绩效评估 C
部门
P
绩效
关键流程
绩效
岗位
绩效
绩效 （流程方案）
执行
D
绩效管理基于流程设计又促进流程改进 .
绩效管理价值链
目标建立 与沟通
绩效 指标体系
绩效目标 体系
绩效体系 沟通
方案 与执行
评估与 改进
绩效管理方案
绩效评估
沟通反馈
绩效方案执行 绩效改进
实现绩效 目标
绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节
.
绩效管理最重要的三个要素
针对性的策划 有效的执行 持续的改进
.
KPI指标体系建立的原则
关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足
例： 顾客满意 顾客投诉
.
绩效指标体系建立
组织/流程/部门/员工KPI
公 司 级 KPI
流程1
岗位1
岗位2
流程2
岗位7
岗位8
岗位3
岗位4
岗位5
岗位6
岗位9
岗 位 10
岗 位 11
岗 位 12
流程3
岗 位 13
岗 位 14
部门1
岗 位 15
岗 位 16
部门2
.
岗 位 17
岗 位 18
部门3
指标分解
公 司 指 标 /目 标 （ KPI/KPO）
关键影响因素 1
（ KEF）
关键影响因素 2
（ KEF）
关键影响流程 目标1 （ KEP）
• 制定修改工 作计划
• 进行透明的评 估与评级
• 将激励与业绩 相挂钩
• 确定激励/薪 酬水平
• 召开反馈会议
• 宏观差距 分析
• 确定主要 问题
• 岗位职责说 明
• 关键业绩指 标（KPI）
• 能力指标
• 挑战性目标 • 可行性分析 • 业绩合同 • 工作计划
• 业绩报告 • 工作计划
.
• 评估最终报告 • 薪酬结构 • 薪酬水平
•福利薪 酬结构
绩效指标体系的建立
战略 战略 战略目标
组织关键指标 关键成功因素 组织关键指标
流程关键指标 关键流程识别 流程关键指标 部门关键指标
活动关键指标 流程关键活动 关键活动指标
岗位关键指标建立的原则
关注顾客 关联性（自上而下） 完整性 平衡性（BSC） 可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招聘人数）
•KPI体系文件 输 出 •KPO体系文件
•绩效管理方案
营运 流程 执行
绩效 方案 执行
•按照方案要求执行
•按照流程管理体系 执行
•必要时进行流程、 组织、资源的改进
•方案执行记录 •流程执行记录
3. 绩效监控与评价 4. 绩效沟通与改进
按计划 绩效 跟踪 评估
评价 结果 沟通
绩效 改进
5.评估结 果应用
--绩效管理的重点在于建立可操作的员工认同的绩效管理方案, 难点在于内部形成绩效驱动文化的过程以及最终实现员工、 流程、组织绩效的真正改善。
.
主要内容
一、绩效管理概念与绩效管理模型 二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法 七、绩效反馈与改进 八、绩效管理常见问题和对策
.
绩效管理必须基于流程
▪ 绩效管理(PM:Performance Management)的最终目的是为了提 升组织本身的运作绩效， 绩效管理与组织战略与运作流程密切 相关：
--绩效管理必须与组织战略为导向，以实现组织的战略目标为 最终目的，明确的方向能够使绩效管理更具有针对性；
--绩效管理必须基于运作流程同时又作用于流程，绩效目标是 通过流程运作实现的，没有高绩效的运作流程环境，再优秀 的员工也不可能取得高绩效。因此要建立绩效管理体系首先 需要进行内部运作流程梳理和优化；
策划
执行
目标
改进
对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的
.
绩效管理环境
外部
供应商 绩效
内 组织 部 绩效
顾客 绩效
相关方 绩效
组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响 .
下面的概念是否正确？ 绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定KPI指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实
激励
•跟踪方案执行过程
•跟踪流程执行过程
•自上而下的绩效评 估
•与被评估对象沟通 •分析评估结果 •确定改进计划/方 案
•KPI/KPO体系改进
•评估结果 与福利薪 酬挂钩
•其他激励 措施应用
•绩效跟踪记录 •绩效评估记录
.
•绩效沟通记录 •员工职业发展规划 •绩效改进计划/方案 •KPI/KPO修订
.
绩效管理的概念与基本要素
绩效-Performance 绩效-?
绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效
组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效
绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上
.
绩效管理的概念与基本要素 绩效管理：
为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反 馈和改进的系统的循环过程
•理解当前 的业绩管 理体系
•根据最佳 典范作法 确定差距
• 明确远大抱负 和价值驱动因 素
• 制定岗位职责 说明
• 建立设计原则
• 起草颁布并逐 级落实衡量标 准
• 明确远大抱 负
• 评估差距和 可行性
• 设定目标并 签署业绩合 同
• 对工作计划 取得共识
• 准备业绩报 告
• 每季度审核 业绩，讨论 差距解决办 法
现组织绩效的过程
.
绩效管理体系设计的原则
目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式
以
以
战
价
略
值
为
为
导
目
向
的
符合性
针对性
以
以
以
流
执
文
程
行
化
为
为
为
驱
保
基
动
障
础
系统性
有效性
灵活性
.
文化与绩效评估
文化
评估
文化
评估
.
麦肯锡绩效管理流程
工作 输出
1. 进行诊断 2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评 估并与薪酬 挂钩
绩效管理流程
1. 绩效管理策划
2. 绩效管理执行
绩效 指标 体系 建立
绩效 目标 体系 建立
绩效
体系 沟通
绩效
方案 制定
•依据战略确定关键成功 因素
•确定关键流程 主 要 •组织 KPI 体系 工 •分解确定目标体系 作
•自上而下的体系沟通
•自下而上的体系反馈
•确定绩效管理方案,明 确实现绩效途径与应用
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合 起来所构成的一个完整的管理体系
.
基于流程的绩效管理模型
供方 绩效
顾客 绩效
相关方 绩效
组织
组织
流程
P
战略
结构
环境
组织绩效
绩效改进 A 绩效评估 C
部门
P
绩效
关键流程
绩效
岗位
绩效
绩效 （流程方案）
执行
D
绩效管理基于流程设计又促进流程改进 .
绩效管理价值链
目标建立 与沟通
绩效 指标体系
绩效目标 体系
绩效体系 沟通
方案 与执行
评估与 改进
绩效管理方案
绩效评估
沟通反馈
绩效方案执行 绩效改进
实现绩效 目标
绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节
.
绩效管理最重要的三个要素
针对性的策划 有效的执行 持续的改进
.
KPI指标体系建立的原则
关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足
例： 顾客满意 顾客投诉
.
绩效指标体系建立
组织/流程/部门/员工KPI
公 司 级 KPI
流程1
岗位1
岗位2
流程2
岗位7
岗位8
岗位3
岗位4
岗位5
岗位6
岗位9
岗 位 10
岗 位 11
岗 位 12
流程3
岗 位 13
岗 位 14
部门1
岗 位 15
岗 位 16
部门2
.
岗 位 17
岗 位 18
部门3
指标分解
公 司 指 标 /目 标 （ KPI/KPO）
关键影响因素 1
（ KEF）
关键影响因素 2
（ KEF）
关键影响流程 目标1 （ KEP）
• 制定修改工 作计划
• 进行透明的评 估与评级
• 将激励与业绩 相挂钩
• 确定激励/薪 酬水平
• 召开反馈会议
• 宏观差距 分析
• 确定主要 问题
• 岗位职责说 明
• 关键业绩指 标（KPI）
• 能力指标
• 挑战性目标 • 可行性分析 • 业绩合同 • 工作计划
• 业绩报告 • 工作计划
.
• 评估最终报告 • 薪酬结构 • 薪酬水平
•福利薪 酬结构
绩效指标体系的建立
战略 战略 战略目标
组织关键指标 关键成功因素 组织关键指标
流程关键指标 关键流程识别 流程关键指标 部门关键指标
活动关键指标 流程关键活动 关键活动指标
岗位关键指标建立的原则
关注顾客 关联性（自上而下） 完整性 平衡性（BSC） 可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招聘人数）
•KPI体系文件 输 出 •KPO体系文件
•绩效管理方案
营运 流程 执行
绩效 方案 执行
•按照方案要求执行
•按照流程管理体系 执行
•必要时进行流程、 组织、资源的改进
•方案执行记录 •流程执行记录
3. 绩效监控与评价 4. 绩效沟通与改进
按计划 绩效 跟踪 评估
评价 结果 沟通
绩效 改进
5.评估结 果应用
--绩效管理的重点在于建立可操作的员工认同的绩效管理方案, 难点在于内部形成绩效驱动文化的过程以及最终实现员工、 流程、组织绩效的真正改善。
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主要内容
一、绩效管理概念与绩效管理模型 二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法 七、绩效反馈与改进 八、绩效管理常见问题和对策