项目管理纲要
(项目管理)项目管理大纲
（项目管理）项目管理纲领项目工程实行管理纲领总则为了使本项目实行成功，我们在项目运作中，充足运用项目管理原理，运用项目管理理论与多年建设方管理实践相联合，拟定本项目的实行阶段管理管理大纲，作为管理工作的依照和指南。
项目管理方对本工程实行全方向把控。
在工程实行中，我们坚持执行先进的项目管理理念“项目工程质量、质量出自于计划，而非出自于检查；在保证公司战略目标，商业需求的前提下，尽全部努力使我们的产品知足客户明示要乞降隐含希望。
为了增添客户满意度，我们将在实行过程控制，经过严格实行质量改进循环：质量计划质量计划实行质量控制质量规范，最后实现质量改良和质量提高。
一、项目管理部工作职责项目管理部对工程质量、进度、控制工程造价、安全进行管理，并办理工程建设的有关手续。
1、依据年动工计划，建设规模与步骤，工程管理部拟定当年动工计划，并编制当年工程实行方案及资本计划，报工程业主审察同意后实行。
2、协办施工图报建。
办理规划同意证、施工同意证、动工同意证；拜托政府质监站进行质量监察及办理有关手续。
3、辅助开发部准时提交征用土地及有关证件，参加设计协调，组织实行工程地质勘探，施工现场“三通一平”，落适用水、用电、道路等外面条件。
4、提出工程发、分包范围及工程量，编写招标条件，招标说明书。
向业主提出招招标申请，经领导同意后进入招招标流程。
5、组织工程招招标，选择监理企业和施工单位并报业主同意、同意。
6、协调监理企业、质监站、建管部门等有关部门与施工队伍间的工作联系，协调施工现场各总、分单位之间的工作进度和协调联系。
7、审察甲供资料供应量，审察施工单位提交的月计划及采买相应举措的可行性。
统计资料、设备用量，并负责施工单位自购资料的检查和查收。
8、每个月按期组织工程质量、进度、文明施工及安全大检查，协调各施工单位间关系，保证工程共同一致。
9、组织工程完工档案审察、查收及移交，组织分项工程、分部工程查收及质量评定。
10、分专业、分系统按完工图说拟定并填写有关表格，盘点实物并移交工程实物给物业管理企业。
建设施工项目管理纲要
建设项目管理纲要一、项目建设管理程序二、项目施工组织管理三、工程竣工验收程序四、工程质量保修的范围及年限五、竣工决算一、项目建设管理程序1、项目立项阶段1.1.项目规划；1.2.项目决策（可研）阶段——建设项目投资估算；1.3.项目核准阶段；2、设计阶段2.1.初步设计阶段——建设项目设计概算；2.2.技术设计阶段；2.3.施工图设计阶段——建设项目施工图预算；3、招标阶段3.1.项目招、投标及发承包阶段——招标控制价（限价）；3.2.签订合同——合同价；4、施工阶段4.1.开工手续报检4.1.施工阶段（开工-竣工）——结算价；5.竣工验收阶段5.1.工程竣工验收5.2.工程竣工结算5.3.工程资料归档6、质保阶段6.1、质保阶段保修6.2、尾款结算二、项目建设管理程序框架流程图二、项目各阶段建设管理程序1、项目立项阶段1.1.项目规划；1.1.1.总原则项目的建设一方面旨在进一步改善办公环境，提高工作效率；一方面可以改善我司形象，提升我司品位，彰显我司特色，营造优美的人居环境，全面打造环境优美、文明整洁、管理有序、和谐平安的公司形象，为创建国际一流的集团公司夯实基础，构建和谐的办公环境、促进经济社会全面发展。
1.1.2.需求部门申请需求部门（含高级管理人员）根据部门规模和人员需求提出项目改造的初步需求，上报公司主管部门审批立项。
需求部门遵循一下原则充分考虑需求的合理性。
a、符合我集团公司对环境改造的整体环境和形象要求。
b、充分利用场地条件，精心布局，合理利用，节省投资。
c、充分考虑需求和可能、近期和远期，局部和总体的关系。
d、充分考虑各个功能分区布置，合理安排各个职能布局。
e、严格执行国家现行的政策法令和有关规范规程，积极合理的采用新技术、新材料、新设备、新工艺，以达到先进合理、高效经济、安全卫生节能等要求。
f、建设环境要适应和提高周围环境品质，与自然、社会、生活环境相协调，满足环境要求，发挥用地的社会、环境效益。
项目管理大纲
项目管理大纲目录1. 项目概况 (2)1.1 项目名称 (2)1.2 项目目标 (3)1.3 项目范围 (4)1.4 项目背景和需求 (5)1.5 项目关键绩效指标 (7)2. 项目目标和效益 (8)2.1 项目目标分解 (8)2.2 预期效益分析 (9)3. 项目计划 (10)4. 团队组织和职责 (11)4.1 项目团队组成 (12)4.2 角色和职责定义 (13)5. comunicação 和协作机制 (14)5.1 沟通方式和频率 (14)5.2 协作平台和工具 (15)5.3 风险管理机制 (17)6. 开发流程 (18)6.1 需求分析和设计 (19)6.2 开发和测试 (21)6.3 部署和上线 (23)7. 风险管理 (24)7.1 风险识别和评估 (25)7.2 风险应对策略 (27)8. 质量管理 (27)8.1 质量标准和规范 (28)8.2 质量检验和测试 (30)9. 项目监控和控制 (31)9.1 项目进度跟踪和管理 (32)9.2 预算控制 (34)9.3 风险控制 (35)9.4 变更管理 (37)10. 项目交付和验收 (38)10.1 项目交付标准 (39)10.2 项目验收流程 (41)1. 项目概况项目范围：详细描述项目的范围，包括项目涉及的产品、服务、功能等。
项目预算：列出项目的预算信息，包括总预算、各个阶段的预算以及各项支出明细。
项目时间表：制定项目的详细时间表，包括各个阶段的开始和结束日期，以及关键里程碑。
项目团队：介绍项目团队的成员及其职责，包括项目负责人、各阶段负责人、开发人员、设计师、测试人员等。
项目风险：识别项目可能面临的风险，包括技术风险、市场风险、人力资源风险等，并提出相应的应对措施。
项目沟通与协作：说明项目的沟通渠道和协作方式，包括定期汇报会议、邮件通知等。
项目审批与验收：明确项目的审批流程和验收标准，确保项目的合规性和质量。
项目管理纲要
项目管理纲要目录第一部分：项目管理一、工程项目建设程序图二、工程项目全过程工作流程和工作计划三、项目管理纲要四、项目管理制度与岗位职责第二部分：总进度控制计划第三部分：招标管理一、工程招投标管理制度二、设备材料招投标管理制度三、合同管理第四部分：工程造价咨询及管理一、投资控制管理二、工程造价过程管理第五部分：项目管理工作制度一、建立会议制度二、定期汇报制度第六部分：工程档案管理一、工程项目档案管理二、工程项目竣工验收移交责任制第七部分：廉洁责任制度一、工程项目管理人员廉洁自律制度二、项目管理工作职业道德和纪律第一部分项目管理一、工程项目建设程序图二、工程项目全过程工作流程和工作计划1、项目管理工作流程：（见附件1）2、工作计划：（见附件2）三、项目管理纲要为了积极探索和完善银行系统基本建设项目管理的机制和模式，建立和健全符合市场经济的投资体制，切实提高基本建设管理水平和保值增值。
中国银行信息中心（上海）二期工程项目（以下简称二期工程项目）的项目管理，在总结一期工程项目管理经验的基础上，力求条块明晰、职责清楚、目标明确而制定本管理纲要，使参与建设项目管理各方的工作有法可依，有章可循，以资执行。
（一）工程项目管理模式工程项目实行项目管理（代建制）模式，是受中国银行上海市分行的委托，在上海诚杰华造价咨询有限公司的领导下实施项目管理。
它的主要任务是按照批准的概算、规模和标准，严格规范建设程序，达到建设项目顺利和实施，并有效控制投资的目的。
（二）工程项目管理的组织构架：四、项目管理制度与岗位职责项目的推进由项目管理部具体实施，根据本项目具体情况和项目管理的需要，项目管理部设项目经理一名，并设置三部一室制,即合约部、工程部、配套部、办公室。
并配备与建设工程相关的专业工程师:造价师、合同管理、外配套人员。
项目管理部管理人员可根据项目的实施情况和需要适时进行调整，确保项目顺利进行。
项目管理部根据中国银行对项目的规模和功能定位调整的条件下对项目的启动，规划，控制，实施及收尾等五个阶段，运用计划、组织、协调和控制手段，实施合同、工期、费用、质量、资源和信息等管理。
建设工程项目管理纲要
建设工程项目管理纲要编制：康健审核：二○○七年五月十八日前言一、工程项目管理的任务二、工程项目合同管理三、工程项目计划管理四、工程项目技术管理五、工程项目质量管理六、工程项目成本管理七、工程项目信息管理八、项目经理职责九、工程师职责十、管理机构的建立有建设就有项目，有项目就会有项目管理，项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物，对提高工程质量，保证工期，降低成本等取得了明显的经济效益。
所以在经济建设领域中实行项目管理具有十分重要的意义。
根据我国现在工程项目管理和作为房地产开发企业的特点，针对性地就项目管理概括以下几点：一、工程项目管理的任务：工程项目管理的任务可以概括为最优地实现项目的总目标，有效地利用有限的资源，用尽可能快的速度和优良的工程质量建成工程项目，实现预定的功能。
项目不同阶段有不同的目标，它是服从并受控于项目总目标，也影响总目标的实现，其是相辅相承的。
管理者的任务是在一定的约束条件下，有效地组织人力、物力、财力去逐一实现阶段目标，进而确保总目标的实现。
建设工程项目管理有五个方面的工作：（一）组织工作包括建立管理组织机构，制定工作制度，明确各方关系，选择设计、施工等单位，组织图纸、器材和劳务等供应。
（二）合同工作包括签订工程项目总承包合同、委托设计合同、施工总承包合同与专业分包合同、以及合同文件的准备、合同谈判、修改、签订和合同执行过程中的管理等工作。
（三）进度控制包括设计、施工进度、材料设备供应以及满足各种需要的进度计划的编制和检查，施工方法的制定与实施，各方的协调等，进度计划与实际进度比较分析，及时调整计划等。
（四）质量控制包括选择合理的质量标准，提出各项工作质量要求，对设计、施工材料和设备等质量监督、验收及评定工作，以及质量事故处理。
（五）费用控制及财务管理包括编制预算、费用计划，确定设计勘察费用，确定施工价款，处理索赔事项和作出工程决算。
项目管理 课程大纲
项目管理课程大纲
项目管理课程大纲通常包括以下几个部分:
1.项目与项目管理概述:介绍项目的定义、特征、项目管理的概念、项目管理的重要性以及项目管理的基本原则。
2.项目生命周期与项目管理过程:讲解项目生命周期的概念，各个阶段的项目管理过程，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等。
3.项目范围管理:介绍项目范围管理的概念项目范围管理的过程，包括确定项目范围、制定项目范围计划、实施项目范围控制等。
4.项目时间管理:介绍项目时间管理的概念项目时间管理的过程，包括制定项目进度计划、项目进度控制等。
5.项目成本管理:介绍项目成本管理的概念项目成本管理的过程，包括制定项目预算、成本控制等。
6.项目质量管理:介绍项目质量管理的概念项目质量管理的过程，包括制定项目质量计划、质量控制和质量保证等。
7.项目人力资源管理:介绍项目人力资源管理的概念项目人力资源管理的过程，包括组织规划、人员招聘和培训、团队建设等。
8.项目沟通管理:介绍项目沟通管理的概念、项目沟通管理的过程，包括沟通计划制定、信息发布、绩效报告等。
9.项目风险管理:介绍项目风险管理的概念项目风险管理的过程，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等。
10.项目采购管理:介绍项目采购管理的概念.项目采购管理的过程，包
括采购计划制定、供应商选择和管理、合同管理等。
以上是项目管理课程大纲的一般内容，具体课程安排可能因学校、培训机构或企业而有所不同。
工程项目管理纲要
工程项目管理纲要(一)工程项目管理概述1工程项目管理的定义2工程项目管理的任务3工程项目管理的类型4工程项目管理的基本程序5工程项目管理的组织形式6工程项目管理的基本职能7工程项目管理的基本方法8工程项目管理成功的基本条件(二)工程项目经理和项目经理部1工程项目经理的地位2工程项目经理的职责3工程项目经理的任务4工程项目经理的权利5工程项目经理应具备的基本条件6工程项目经理责任制7工程项目经理部的组建(三)建设项目的招标与投标1招标、投标的定义2招标、投标的范围3招标的形式和所需具备的条件4非招标任务的委托5工程项目承包的计价方法和适用范围6建设项目全过程招标的基本程序7施工招标的基本程序8施工招标文件的主要内容9标底的编制和作用10工程量清单的内容、格式及作用11投标前应做好的准备工作12投标资格预审13投标书的内容14开标、评标和决标(四)工程项目合同管理1工程项目合同的定义和特征2工程项目合同的类型及适用范围3工程项目全过程所须签定的合同4《建筑安装工程承包合同条例》的主要内容5《建设工程施工合同示范文本》的主要内容6施工准备合同的主要内容7机械施工工程和设备安装工程分包合同的主要内容8建筑装饰工程合同的主要内容9FIDIC合同的主要内容10签定工程项目合同应遵循的原则和程序11政府主管部门对工程施工合同审查的主要内容12合同的签证和公证13经济合同的履行、变更、违约和终止14施工索赔的依据、数额和程序15工程项目合同管理应注意的问题(五)工程项目预算管理1工程概算和预算2项目经理在工程预算中的职责3预算人员在工程预算中的职责4工程项目预算管理的方法5建筑、安装、市政工程概算取费的计算6建筑装饰工程概算编制办法7外资（合资、合作）建设工程编制办法8******《建设工程概算定额》指导价材料管理办法9补充单价的编制办法10建设单位供应的材料、设备在竣工结算时的处理11与国外及港、澳、台企业进行施工合作时应注意的问题12施工图概算和施工预算13竣工结算和竣工决算(六)工程项目计划管理1工程项目计划管理的内容、任务和作用2工程项目组织计划的内容3工程项目经济计划的内容4工程项目综合进度计划的内容5工程项目综合施工计划的内容6工程项目总体网络计划的编制和使用7项目施工计划管理的特点、任务和内容8施工进度计划编制的依据、原则、和程序9施工作业计划的作用和内容10施工流水作业法的特点和方法11工程项目进度的检查和控制12总承包单位对工程进度的监督13统计在项目计划管理中的作用(七)工程项目的前期管理和施工准备1工程项目合同的任务和内容2建设地址的选择3用地手续的办理4钉红线桩5组织拆迁6现场施工准备7施工现场和周围环境的调查8施工现场地上地下的障碍物9电力线路的调查和处理10自来水管线的调查和处理人防工程的改造和拆除11爆破拆除建筑应办理的手续12施工现场内的绿地和树木的处理13古树名木的处理14施工中发现文物的保护和处理15建设用地内坟墓的处理16建设工程临时用地须办理的手续17建设临时建设工程须办理的手续18建筑设计的委托19“建筑设计条件”的申请20设计方案的报批21初步设计和扩大初步设计的报审22专业设计的内容23供电设计的委托。
工程项目管理纲要
工程项目管理纲要Word文档可编辑工程文帮目录工程项目管理纲要 (1)第一章总则 (3)第二章项目管理模式 (3)第三章项目管理程序 (5)第四章项目管理目标 (9)第五章项目管理职责 (12)第六章项目管理组织 (12)第七章项目管理运行 (13)第八章项目经理管理 (21)第九章项目考评与奖惩 (23)第十章附则 (23)附件1：术语 (24)附件2：项目管理目标责任书 (29)附件3：工程项目施工内部承包合同 (34)第一章总则第一条为进一步规范项目管理行为，落实项目经理责任制、项目成本核算制、工程质量终身制，不断提高项目管理水平和施工管理能力，适应企业发展需要，根据《建筑法》、《合同法》、依据《建设工程项目管理规范》，并结合企业的实际，制定本《工程项目管理纲要》（以下简称纲要）。
第二条本纲要规定了项目管理的模式、程序、目标、职责及运行管理等内容。
第三条本纲要是公司实施项目管理的纲领性文件，适用于公司设立指挥部、经理部及委托子（分）公司管理的工程项目。
第四条本纲要中指挥部、经理部以下简称项目部；项目部下辖的各子（分）公司参建的工程队、独立承担施工的作业队以下均简称工程队；指挥长、项目经理以下简称项目经理。
第二章项目管理模式第五条项目管理模式：一、公司指挥部模式指挥部是公司派出的项目管理机构，代表公司履行与业主签订的合同；履行《项目管理目标责任书》规定的责任和义务；对参建各子（分）公司资源配置和资金流向负监控责任，对项目的经济效益负连带责任。
参建子（分）公司对所承担项目实施的管理任务和目标的实现负全面责任。
二、公司经理部模式经理部是公司设置的项目管理机构，代表公司履行与业主签订的合同；负责经理部所需包括人力、设备、物资等全部资源的配置，负责作业队的选择、使用和管理，对项目实施的管理任务和目标的实现负全面责任。
三、委托管理模式委托管理是指公司授权委托子(分)公司成立经理部并进行组织、管理的工程项目，被委托单位对项目实施的管理任务和目标的实现负全面责任。
项目管理复习纲要
项目的特性(1)目的性:指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。
(2) 独特性指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。
(3)一次性指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。
(4) 制约性制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。
最主要的制约是资源的制约。
(5)其它特性这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
项目生命周期的里程碑：每当一个项目阶段结束时，通常都要审查关键应交付成果和项目迄今为止的实施情况。
目的是：判断项目是否可继续；及时发现错误、偏差和潜在问题并纠正。
1 启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑；2 计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；3 执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；4 收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。
项目质量保障的主要工作1．编制清晰的质量要求说明2．制订科学可行的质量标准3．组织和建设项目质量（保障）体系4．组织和配备合格与必要的资源5．持续开展有计划的质量改进活动6．做好项目变更的全面控制项目时间管理的主要内容1. 项目活动分解与界定2. 项目活动排序3. 项目活动工期估算4. 项目工期计划制定5. 项目工期计划控制项目成本的构成1．项目成本的构成⑴项目定义与决策成本⑵项目设计成本⑶项目采购成本⑷项目实施成本2.主要的项目成本科目人工成本物料成本设备费用顾问费用不可预见费其他费用（如保险、分包商的法定利润等）项目风险度量的常用方法项目风险概率估算法项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概率分布的估算方法。
一般说来，项目风险事件概率估算方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行估算的方法。
项目风险后果的预计方法项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方法一般从三方面来度量项目风险：风险损失的性质（人、财、物），风险损失的大小（数量或金额）、风险损失的时间分布。
项目管理规划大纲(详细完整版)
项目管理规划大纲1.项目概况{项目建设地点、目标、招标人、项目投资及资金来源、计划建设项目周期、场地现场、项目目前的进展情况}2.项目管理的工作范围及内容3.项目可行性研究报告和专业咨询4.项目管理工作安排5.项目管理进度、质量、成本控制6.建设项目合同管理7.建设项目安全管理8.建设项目信息管理9.建设项目试运行管理10.建设项目验收管理11.建设项目移交、保修、服务管理12.建设项目风险管理13.建设项目风险分析和评价管理建设项目管理大纲的具体内容1.项目概况；包括：根据投标文件提供的情况对项目产品的构成、工程特征、使用功能、建设规模、投资规模、建设意义的综合描述。
2.项目实施条件分析；包括：发包人条件、相关市场、自然和社会条件、现场条件的分析。
3.项目投标活动及签订合同的策略；其中包括：投标和签订合同的总体策略，工作原则，投标小组组成，签订合同谈判组成员，谈判安排，投标和签订合同的总体计划安排。
4.项目管理目标；包括：施工合同要求的目标，承包人自己对项目的规划目标。
5.项目组织结构及其职责；包括：拟选派的项目经理，拟建立的项目经理部部门设置及主要成员等。
6.质量目标和施工方案；包括：招标文件（或发包人）要求的质量目标及其分解，保证质量目标实现的主要技术组织措施，工程施工程序，重点单位工程或重点分部工程的施工方案，拟采用的施工方法、新技术和新工艺及拟选用的主要施工机械。
7.工期目标和施工总进度计划；包括：招标文件（或发包人）的总工期目标及其分解，主要的里程碑事件及主要施工活动的进度计划安排，施工进度计划表，保证进度目标实现的措施。
8.成本目标及管理措施；包括：总成本目标和总造价目标，主要成本项目及成本目标分解，人工及主要材料用量，保证成本目标实现的技术措施。
9.项目风险预测和安全目标及措施；包括：根据工程实际情况对施工项目的主要风险因素作出预测，采取相应对策措施，风险管理的主要原则。
安全责任目标，施工过程中不安全因素分析，安全技术组织措施。
合作项目管理纲要
合作项目管理纲要纲要编制原则：1、明确合作双方的权责利2、合作双方利益最大化3、用经济措施保障执行4、合作项目由合作方自负盈亏纲要编制目的：1、健全项目管理制度2、明确及畅通合作项目与公司各管理部门的对话渠道一、岗位设置以合作方意见为主，但以下岗位为必设：财务员、安全员、资料员、质检员。
以下情况之一，安全员必须为专职：1、合同总造价或预计总造价在200万元以上的。
2、有外墙施工内容的。
3、施工面积在2000平米以上的。
4、有在15米以上施工楼层的。
二、岗位职责各岗位职责由合作方制定后报公司备案。
三、劳动合同及薪酬待遇1、合作项目所有管理人员均应与合作方签订劳动合同，聘用期限以项目周期为准。
未经我司书面许可，不得以我司名义与任何人签订劳动合同。
2、合作项目管理人员的工资待遇由合作方自定，但不得低于行政当局颁布的最低工资标准。
3、按国家规定缴纳所有人员的各项社会保险，应由资方承担的部分，由合作方向相关部门缴纳。
4、合同造价在100万元以上的项目，合作项目部管理人员上岗前必须购买意外伤害险，保险额不低于10万元。
5、所有合作项目的施工人员必须由合作方督促劳务承包方为其购买意外伤害险以及第三者责任险，保额均不低于10万元。
四、项目管理人员的更换1、项目经理的更换主要由合作方决定，但必须通报我司备案，并附更换原因。
如我司在现场检查中发现项目经理无法胜任，可提出更换议案，合作双方共同商定。
2、合作项目其他管理人员不能胜任工作的，由合作方自行确定是否更换，但必须处理好劳资关系。
五、材料的采购1、未经我司书面许可，不得以我司名义和任何单位签订材料、设备采购合同。
2、相关主材的选用必须报公司备案；涉及主要功能、结构安全和环保的材料必须经过公司书面同意，并附材料质检报告。
六、施工队的确定及更换1、施工队伍由合作方自行组建，不得以我司名义签订劳务合同。
合同报我司备案。
2、施工队不能满足工程质量、进度要求或不服从管理的，项目经理有权决定更换，并报公司备案。
中国项目管理知识体系纲要
中国项目管理知识体系纲要嘿，朋友们！今天咱们来唠唠中国项目管理知识体系纲要，这就像是一本武功秘籍，不过不是那种飞檐走壁的功夫，而是管理项目的绝世神功。
你看啊，项目管理就像是在指挥一场超级大的交响乐。
项目经理呢，那就是指挥家，手里的指挥棒一挥，各个部门就得像各种乐器组一样，完美配合。
市场部像是灵动的小提琴手，到处去寻找演出机会（项目机会）；技术部就如同沉稳的大提琴手，提供坚实的技术支持这个低沉而稳定的音准；财务部嘛，妥妥的是那个敲着小鼓把控节奏的，钱袋子可不能乱了节拍。
这个知识体系纲要里的范围管理，就像是给这场交响乐划定演出曲目。
要是范围没定好，那就好比本来要演奏古典乐，结果突然冒出来摇滚乐的部分，那可就乱套啦。
就像你原本打算做个小蛋糕，结果一会儿要加榴莲，一会儿要加臭豆腐，最后做出个“黑暗料理”蛋糕，谁都不敢吃。
时间管理呢，那就是每一个乐章的节奏，什么时候小提琴入场，什么时候全体合奏，都得精确到秒。
要是时间安排一乱，就像交响乐里的乐器各自为政，全乱了套，那声音就不是美妙的音乐，而是让人头疼的噪音了。
这就好比说好的百米赛跑，结果有人慢悠悠散步，有人抢跑，那还叫比赛吗？成本管理更是重中之重。
钱就像音乐会上的门票收入和成本支出。
如果不精打细算，就像开音乐会不管门票卖多少，一个劲儿地请大牌乐手、租豪华场地，最后肯定是赔得底儿掉。
这就像有人买东西不看价格标签，见啥拿啥，最后结账的时候才发现自己倾家荡产也付不起。
质量管理就是保证每个音符都准确无误。
要是有一个音不准，就像交响乐里突然冒出个刺耳的音，整个作品的品质就大打折扣了。
这就好比做菜盐放多了或者少了，那味道就完全不对了。
人力资源管理呢，就像是把每个乐手都安排到最合适的位置上。
你不能让吹小号的去弹钢琴吧，得让每个人都发挥自己最大的优势。
这就像拼图，每个小块都得放到正确的地方，才能拼出完整而美丽的画面。
沟通管理就像是乐团成员之间的眼神交流和默契培养。
要是不沟通，小提琴手和钢琴手都不知道对方啥时候开始，那就只能大眼瞪小眼了。
建设施工项目管理纲要
建设项目管理纲要一、项目建设管理程序二、项目施工组织管理三、工程竣工验收程序四、工程质量保修的范围及年限五、竣工决算一、项目建设管理程序1、项目立项阶段1.1.项目规划；1.2.项目决策（可研）阶段——建设项目投资估算；1.3.项目核准阶段；2、设计阶段2.1.初步设计阶段——建设项目设计概算；2.2.技术设计阶段；2.3.施工图设计阶段——建设项目施工图预算；3、招标阶段3.1.项目招、投标及发承包阶段——招标控制价（限价）；3.2.签订合同——合同价；4、施工阶段4.1.开工手续报检4.1.施工阶段（开工-竣工）——结算价；5.竣工验收阶段5.1.工程竣工验收5.2.工程竣工结算5.3.工程资料归档6、质保阶段6.1、质保阶段保修6.2、尾款结算二、项目建设管理程序框架流程图二、项目各阶段建设管理程序1、项目立项阶段1.1.项目规划；1.1.1.总原则项目的建设一方面旨在进一步改善办公环境，提高工作效率；一方面可以改善我司形象，提升我司品位，彰显我司特色，营造优美的人居环境，全面打造环境优美、文明整洁、管理有序、和谐平安的公司形象，为创建国际一流的集团公司夯实基础，构建和谐的办公环境、促进经济社会全面发展。
1.1.2.需求部门申请需求部门（含高级管理人员）根据部门规模和人员需求提出项目改造的初步需求，上报公司主管部门审批立项。
需求部门遵循一下原则充分考虑需求的合理性。
a、符合我集团公司对环境改造的整体环境和形象要求。
b、充分利用场地条件，精心布局，合理利用，节省投资。
c、充分考虑需求和可能、近期和远期，局部和总体的关系。
d、充分考虑各个功能分区布置，合理安排各个职能布局。
e、严格执行国家现行的政策法令和有关规范规程，积极合理的采用新技术、新材料、新设备、新工艺，以达到先进合理、高效经济、安全卫生节能等要求。
f、建设环境要适应和提高周围环境品质，和自然、社会、生活环境相协调，满足环境要求，发挥用地的社会、环境效益。
项目管理规划大纲
项目管理规划大纲一、项目管理概述1.1 项目管理定义及目的1.2 项目管理的好处1.3 项目管理生命周期二、项目管理流程2.1 项目立项和规划2.2 项目启动2.3 项目执行2.4 项目监控和控制2.5 项目收尾三、项目管理规划流程3.1 项目管理计划编制流程3.2 项目管理计划审批流程3.3 项目管理计划实施流程四、项目管理计划编制4.1 项目背景分析和目标4.2 需求分析和收集4.3 范围管理4.4 任务分解和排程4.5 项目资源管理4.6 风险管理4.7 质量管理4.8 沟通管理4.9 关键路径分析4.10 成本管理4.11 项目管理计划编制五、项目管理计划审批5.1 项目管理计划内容审查5.2 会议5.3 项目管理计划修订和更新六、项目实施和监督6.1 项目执行6.2 项目监督和控制6.3 项目管理计划更新七、项目收尾7.1 项目总结报告7.2 项目评估7.3 项目收尾八、项目管理规划的好处8.1 提高项目管理的效率8.2 保证项目的顺利实施8.3 避免项目的延期和超支8.4 提高项目的质量九、项目管理规划的要点9.1 项目管理计划是项目管理的核心9.2 制定项目管理计划必须全面考虑9.3 项目管理计划必须得到相关方的认可9.4 项目管理计划必须得到有效的实施和监督十、项目管理规划的实施10.1 全员参与10.2 角色分工10.3 监督实施10.4 把控风险十一、项目管理规划的注意事项11.1 项目管理规划必须具体明确11.2 项目管理规划必须得到有效的实施和监督11.3 项目管理规划必须得到评估和总结十二、项目管理规划的相关工具12.1 项目管理软件12.2 甘特图12.3 随机采样十三、项目管理规划的案例分析13.1 项目X的管理规划13.2 项目Y的管理规划13.3 项目Z的管理规划十四、项目管理规划的发展趋势14.1 人工智能在项目管理中的应用14.2 数据分析在项目管理中的应用14.3 敏捷项目管理的发展十五、结论15.1 项目管理规划的重要性15.2 未来项目管理规划的趋势15.3 项目管理规划的应用展望。
1项目管理 纲要之一
项目管理第一讲纲要1.什么是项目？什么是项目管理？项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；项目关键特征：独特性；临时性‘有明确的起点和终点；渐进明细性；由独特性带来的不确定性以及由此伴生的风险性；项目管理就是将将知识、技能、工具和技术应用于项目活动、以满足项目的需求；管理一个项目通常要：识别需求；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需求、关注和期望；平衡以下互相竞争的项目制约要素：范围、质量、进度、预算、风险、资源2.项目管理有那九大知识领域和五大过程组组成？请参照下表：基准计划：范围时间成本、“质量”；（质量是否属于基准计划有不同看法，前三项构成项目的绩效测量基准）属于资源的协调、优化与配置的知识领域：人力资源、采购、沟通；一次性和完整性：整合管理；防患于未然：风险管理；3.项目的四重约束要素有哪些？项目的三重目标是什么？范围、质量、成本、进度四重要素；三重目标：质量、进度、成本；或者回答范围、进度、成本；4.项目管和日常运营有什么区别和联系？项目是为创造独特地产品和服务而进行的临时工作；运营是生产同样的产品、或提供重复的服务的一种职能；项目特征主要在于：独特性、临时性；运营主要特征在于持续性、重复性；二者联系在于：都需要由人来实施，都受到资源的约束，都需要有计划、执行与控制。
区别见下表：5.如何理解项目成功的关键因素？在规定的时间范围内完成；在预算的资金范围内完成；可交付成果达到验收标准，满足客户的业务需求；项目是建设给客户的、客户满意是最终目标；成功的项目=达成项目目标+客户满意6.项目的分类，请参考课本P5-6了解即可；大型项目，项目，子项目，活动或任务7.项目集、项目组合术语：项目组合：为了便于管理、实现战略目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作；例如奥运会项目就是一个项目组合，而其中的游泳馆、篮球馆建设就构成一个项目集，游泳馆里的游泳池建设是一个子项目，以上术语了解即可；。
(项目管理)工程项目管理纲要
（项目管理）工程项目管理纲要工程项目管理纲要第一部分总则1项目管理总体要求第一条工程项目是企业生存发展的基础，项目管理好坏直接影响到企业信誉、经济效益和可持续发展。
集团公司及各子分公司必须始终把项目管理作为第一要务，推行工程项目标准化管理，落实项目经理经济责任制，以强有力的组织措施确保工程项目有序可控。
第二条集团公司及各子分公司在项目管理上必须统一思想认识、管理思路和管理制度，项目管理要按照市场化模式运作，贯彻公开、公平、公正的原则，并长期保持政策的连续性。
第三条集团公司必须在体制和机制上确保项目正常运行，实施全方位、全过程管理与控制，切实抓好项目前期管理、运行管理与控制及竣工收尾管理，最终实现项目效益最大化目标。
第四条《工程项目管理纲要》适用于集团公司所有工程项目。
第五条本纲要所称项目部，包括指挥部模式、经理部模式下集团公司设立的项目管理机构和委托管理模式、自管模式下子分公司设立的项目管理机构；工程队是指挥部模式下子分公司设立的项目管理机构。
2项目管理模式第六条集团公司项目管理模式分为集团公司指挥部模式、经理部模式、委托管理模式和子分公司自管模式共四种模式。
项目部名称可根据建设单位要求或投标承诺确定，与项目管理模式名称可以不一致。
第七条指挥部模式适用于集团公司中标的大型铁路工程项目或技术含量高、施工难度大、具有战略性地位的路外项目。
在同一项目中，参建子分公司只准设立一个独立核算单位，且必须实行一级核算。
第八条经理部模式适用于集团公司中标的工程规模小于10亿元人民币或工程规模大于10亿元但工程类别单一的工程项目。
经理部是集团公司直接设置的项目管理机构，资源配置由集团公司负责，代表集团公司履行与建设单位签订的合同，对项目管理目标和经济效益负全面责任。
非因市场拓展或建设单位要求外，集团公司一般不采用该模式。
第九条委托管理模式适用于集团公司中标、合同额小于10亿元人民币的工程项目。
集团公司授权子分公司成立项目部，履行集团公司与建设单位签订合同中的责任和义务，承担相应的法律责任。
项目管理策划书纲要
项目管理策划书纲要1、总体计划
1.1项目概况；
1.2项目的调查情况和分析论证；
1.3项目要实现的目标（质量、安全、进度）；
1.4项目产生的预期效益及影响；
2、项目组织
2.1项目组织机构和组织形式；
2.2项目机构人员的分工及职责；
2.3项目运营的工作流程；
2.4劳务及材料分包商的选择和管理原则；
2.5项目人员、材料、机械的配置；
2.6学习培训计划；
3、技术组织方案
3.1工程概况及施工特点；
3.2施工技术方案选择及施工布置；
3.3施工进度计划；
3.4人力资源需求计划；
3.5材料资源需求计划；
3.6机械资源需求计划；
3.7资金资源需求计划；
3.8质量控制措施；
3.9进度控制措施；
3.10成本控制措施；
3.11职业健康安全控制措施；
3.12环境保护控制措施；
3.13主要技术经济指标；
3.14季节性施工控制措施；
3.15先进技术运用及创新；
4、沟通、协调与信息管理
4.1与工程相关单位沟通计划；
4.2与工程有关的信息计划；
5、风险管理计划
5.1项目风险识别；
5.2项目风险评估；
5.3项目风险响应；
5.4项目风险控制措施；
6、项目管理评价
6.1项目管理监督体系、频度和方法；
6.2项目各目标履行情况；
6.3项目实施中的薄弱环节，意见或建议；
6.4项目管理的持续改进；。
项目管理纲要
项目管理纲要
职能要点：督促监督、检查控制、组织协调
一、管理机构及部门职责
一级管理机构框架图
二级管理机构框架图
二、管理目标
四、管理制度及管理程序1、技术、质量管理制度2、安全、环境、治安管理制度3、工程进度管理制度
4、农民工工资派发管理制度(另见到文稿)
5、项目动工、人机材进出场管理制订施工
单位进场前，可向项目部递交如下资料：
①工区经理、技术负责人、专职安全员任命函件及资格证书。
②项目管理组织机构及
人员名单，进场人员花名册。
③质量管理、安全管理、技术管理程序体系框架图。
④技术
人员、管理人员、专业工种上岗资格证书。
⑤农民工工资发放承诺书。
⑥合同规定应购买
的相关保险凭证。
单位或单项工程动工前，在满足用户如下条件后，由项目部收到动工指令，方可动工：
①施工组织设计或专项施工方案已提交。
②图纸自审及图纸会审已完成。
③安全、技
术交底已完成。
④月度施工进度计划已提交。
⑤施工现场测量控制点制作校验完毕。
⑥施工现场“三通一平”顺利完成，现场安全环评已通过。
⑦材料检测试验机构已全
面落实。
(项目管理)项目管理纲要
c)工作效率
d)误解和错误
2.活动时间的估算方法
a)定性
i.经验类比
ii.历史数据
iii.专家意见
b)定量
i.德尔菲法（Delphi）：是一种群体技术
第一轮（讨论）第二轮（讨论）第三轮（讨论）……
ii.三点法：E = ( O + 4M + P ) / 6
iii.宽带德尔菲技术（Delphi和三点法结合运用）
ii.节点时间
j的最早实现时间tE(j) = max { tE(i) + t(i,j) }
i的最迟实现时间tL(i) = min { tL(j)–t(i,j) }
iii.活动时间
最早开工时间tEs(i , j) = tE(i)
最早完工时间tEf(i , j) =tEs(i , j) + t(i,j) = tE(i) + t(i,j)
a)WBS的层次0，1，2，3，4，5，……
b)WBS的编码四位：1000，2000，1100，1200，1300，1110，1120，1130，……
六位：10.00.00，11.00.00，12.00.00，11.01.00，11.02.00，11.01.01，……
c)WBS的制定
i.详细程度
ii.相对独立的工作单元
xi.实施计划，不断修改/补充/完善
2.LRC (线性责任图)
责任者
WBS
项目经理
项目工程师
程序员
确定要求
○
▲
设计
○
▲
开发
修改内部程序
□
○
▲
修改手工操作流程
□
○
▲
测试内部程序
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最早开工时间tEs(i , j) = tE(i)
最早完工时间tEf(i , j) =tEs(i , j) + t(i,j) = tE(i) + t(i,j)
最迟开工时间tLs(i , j) = tL(j) - t(i,j)
最迟完工时间tLf(i , j) = tL(j) = tLs(i , j) + t(i,j)
5.………….
……
…
…
项目时间估算
1.影响因素：
a)参与人员的熟练程度
b)突发事件
c)工作效率
d)误解和错误
2.活动时间的估算方法
a)定性
i.经验类比
ii.历史数据
iii.专家意见
b)定量
i.德尔菲法（Delphi）：是一种群体技术
第一轮 （讨论）第二轮（讨论）第三轮（讨论）……
ii.三点法： E = ( O + 4M + P ) / 6
保证节点在规定期限内完成的概率(tP<tE):
Zi= (TP(i)–TE(i))/σ2(TE(i))查表求出P.
b)图示评审技术（GERT）graphical evaluation and review technique
节点表：
输入
输出
‘互斥或’关系
‘可兼或’关系
‘与’关系
D肯定型
▷概率型
例如：
项目跟踪系统的设计
a)WBS的层次 0，1，2，3，4，5，……
b)WBS的编码 四位：1000，2000，1100，1200，1300，1110，1120，1130，……
六位：10.00.00，11.00.00，12.00.00，11.01.00，11.02.00，11.01.01，……
c)WBS的制定
i.详细程度
ii.相对独立的工作单元
iii.对每一工作单元，详细定出预算/进度/人员分配等
iv.责任者对工作单元的预算/进度/人员分配复核
v.逐级汇总工作单元实施的先后次序，形成逻辑关系图
vi.高层汇总成项目概算
vii.汇总出项目总进度计划
viii.各工作单元的资源使用形成“资源使用计划”
ix.综合评价WBS，拟订出实施方案
iv.时差与关键路线
总时差S(i , j) = tLs(i , j) - tEs(i , j) = tL(j) - tE(i) - t(i,j)
单时差（富余）r(i , j) = tEs(j , k) - tEf(i , j) = tE(j) - tE(i) - t(i,j)
v.网络时间计算方法（图上法/表格法）
4.非肯定型网络计划方法
a)计划评审技术（PERT）program evaluation and review technique
t = (a + 4m + b) /6σ= （b - a）/6
tE(j) = max { tE(i) + t(i,j) }
tL(i) = min { tL(j)–t(i,j) }
工 具
空 间
2.学习曲线
学习率：当产量以倍数增加时，工作效率以固定的比率提高，产量增加，单位产量耗时t减少，这一比例称为学习率。
Tn= T1nr总时间= T1∑nr
Tn: 第n单位产出所需时间
T1：第1单位产出所需时间
n ：所生产的数量
r ：lg(学习率) / lg2
3.影响成本估算的其它因素
项目进度计划
1.时间参数
a)周期
b)最早和最迟时间
c)计划/基线和计划安排时间
d)其它计划时间
时差 = 最迟开始时间–最早开始时间
时差为0的活动是关键活动。
2.进)甘特图（Gantt图）
i.简单的甘特图
ii.带有时差的甘特图
iii.具有逻辑关系的甘特图
3.网络计划技术
a)绘制组成
1.定义产品
2.确定任务–> WBS
3.建立逻辑关系图
4.为任务分配时间
5.确定项目组成员可支配的时间
6.为任务分配资源并进行平衡
7.确定管理支持性任务
8.重复上述过程直到完成
9.准备计划汇总
项目计划工具
1.WBS ( Work Breakdown Structure )
按内在结构和实施顺序，逐层分解形成的示意图。
目标：1996年6月4日Ajax硬件合并入Instat公司
步 骤
日 期
负责人
前项任务
1.Ajax管理建议变化
9月24日
Bob Carl
Van Backer
--
2.开始着手准备销售产品
生效日期：1996.01.01
9月24日
Van Backer
1
3.………….
10月15日
…
1
4.………….
……
…
2，3
进度偏差：SV = BCWP–BCWS (负数，落后计划；反之，超计划)
BCWP为已完成工作的预算
BCWS为计划工作预算
ACWP为完成工作实际成本
b)趋势预测
c)关键比值：（实际进度/计划进度）x（预算成本/实际成本）
d)因果分析
iii.宽带德尔菲技术（Delphi和三点法结合运用）
项目成本估算
1.直接成本估算
资 源 需 要 量
项目名称：____________
日 期：____________
任务编号：____________
资 源
联系人
需要量
何时需要
是否可获得
人 员：
管理人员
监督人员
专 家
技术人员
资 金
原材料：
器 材
设 备
σ2(TE(j)) =σ2(TE(i)) +σ2(t(i,j))
σ2(TL(i)) =σ2(TL(j)) +σ2(t(i,j))
节点时差（松弛时间）SLi= tL(i) - tE(i)
σ2(SLi)=σ2(TL(i) ) +σ2(TE(i) )
完成时间拖延的概率可根据由下式求出的Z值查表求出*
Z = -SL/σ(SL) = (TE- TL)/√(σ2(TL) +σ2(TE))
x.形成项目计划
xi.实施计划，不断修改/补充/完善
2.LRC ( 线性责任图)
责任者
WBS
项目经理
项目工程师
程序员
确定要求
○
▲
设 计
○
▲
开发
修改内部程序
□
○
▲
修改手工操作流程
□
○
▲
测试内部程序
□
●
▲
▲负责□通知●辅助△承包○审批
3.行动计划表
a)GoZinto图式
b)备忘录式
c)表格式
关于xxxx的表格式行动计划
i.节点式网络
ii.箭线式网络
b)计划网络的时间计算
i.活动持续时间
平均时间 t = (a + 4m + b) /6 均方差σ= （b - a）/6
ii.节点时间
j的最早实现时间tE(j) = max { tE(i) + t(i,j) }
i的最迟实现时间tL(i) = min { tL(j)–t(i,j) }
1.跟踪对象
2.收集信息范围
3.过程：观察测量分析报告
项目控制系统的设计
1.原理
a)寻找偏差
b)原因与趋势分析
c)采取纠偏行动
2.要素
a)建立系统（目标）标准
b)获取最新情况
c)偏差分析，评价
d)采取纠偏措施
e)通知所有有关部门
3.分析工具
a)偏差分析：成本偏差：CV = BCWP–ACWP (负数，超支；反之，节资)
项目计划形式
1.概念性计划（自上而下）
2.详细计划（自下而上）
3.滚动计划：每经过一段时期，从确保项目目标出发，对项目计划进行主动调整。
项目计划内容
1.工作计划
2.人员计划
3.设备采购供应计划
4.其他资源供应计划
5.变更控制计划
6.进度报告计划
7.财务计划
8.文件控制计划
9.应急计划
10.支持计划
项目计划过程的步骤